职位（岗位）分析问卷法是一种量化的工作分析技术，它一共测量了可以被划分为13个总体性维度的32个维度，包括了194个问项，是一个标准化的工作分析问卷，结构严密，专业性较强。这194个问项中的任何一个问项所代表的都是在工作中起重要作用或不太重要作用的某一个方面。工作分析人员的工作是要确定这些因素是否重要，如果重要，其程度如何。这种分析方法的优点在于将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓，即：（1）是否具有决策、沟通、社会等方面的责任；（2）是否执行熟练的技能性活动；（3）是否伴随有相应的身体活动；（4）是否操作机器和设备；（5）是否需要对信息进行加工。
职位分析问卷法的最大优点在于划分了工作的等级，从而为根据这五个方面的具体特点给每一项工作分配一个量化的分数，通过分析结果与工作的对比确定哪一种工作更具挑战性以及根据这些信息来确定每种工作的薪酬水平提供了可供操作的条件。另一个优点是它不仅涵盖了工作环境，而且涵盖了投入、产出和工作过程。该方法的不足在于填写问卷的要求较高，而且比较复杂，要求填写人具备一定的文化水平和阅读能力；其次是其通用化和标准化的格式可能导致工作特征的抽象化，从而失去工作分析的合理性和工作分析本身的目的及乐趣。
以上介绍的各种方法各有利弊，因此在使用时应该综合考虑这些方法的效果。一般来讲，根据组织的实际采用多种方法组合使用，如访谈法和观察法的组合就是一种很好的选择。
一项对中国31家企业集团人力资源管理现状调查的研究发现，绝大多数企业集团都有工作细则、工作评估。都有完备的书面职责描述，80%的公司有工作评估制度。从公司规模看，规模越大，工作评估的规范性越强。我国企业集团在人力资源管理中采用多种不同的方法进行工作评估，最常用的为评级、评分和因素比较方法，分别为93.5%、80.5%和16.7%。
2.3管理实践——业务部门经理和人力
资源部门的定位
作为企业人力资源管理的基础平台和企业经营管理的基础性工作，工作分析的重要性在本章已经展示得非常清楚了。那么应该由谁来做工作分析的工作呢？传统的观点认为这应该是人力资源部的工作，而在战略性人力资源管理中，工作分析不仅是人力资源部门的工作，同时也是企业各级管理者和一般员工的共同工作。
2.3.1业务部门经理在工作分析过程中的作用
（1）提供工作分析信息
与员工一样，业务部门的经理或负责人也是工作分析的参加者，他们也要接受访谈，参加问卷调查，阐释本部门的目标、任务，员工的知识、能力和技能要求等方面的情况。而且作为部门负责人，他们的优势在于熟悉本部门的工作流程，了解部门每一个员工的知识、技能水平以及工作与员工的匹配情况，因此他们提供的信息对工作分析小组能否提出一个完整的工作分析报告具有非常重要的意义。但其劣势是可能不太熟悉工作分析的方法和技术要求，需要人力资源专业人员的支持和帮助。
（2）鉴定工作分析结果
工作分析小组在对员工提供的分析信息进行总结和归纳后，还必须与该员工所在部门的经理进行沟通，这一方面是因为经理是部门工作的最后责任人，同时也是部门业务权威的代表，而且员工可能由于各方面的原因对所提供的信息进行有意地放大或缩小，因而需要由经理对这些信息进行最后的验证和鉴定，以保证所获取信息的公正性和合理性。
（3）贯彻工作分析的结果
当工作分析小组完成工作说明书和工作规范并经研究通过后，就需要在管理活动中贯彻工作分析的结果，即依赖于工作分析的信息进行管理决策，如根据工作说明书和任职资格拟定部门的人力资源规划方向和人事招聘政策，向新员工传达工作岗位的责任、要求和标准。不单如此，工作分析的结果还应用于人力资源的其他各项管理实践。
2.3.2人力资源部门在工作分析中的作用
（1）宣传工作分析的重要性，取得领导和各级管理人员的支持和配合
组织结构和岗位分析是传递组织战略目标的桥梁，因此，任何涉及劳动人事制度方面的改革，大多都是从组织结构调整和岗位分析开始的。在第1章的案例讨论中，中银香港的人事制度改革也清晰地表明了这一点。作为该行历史上最大规模的人力资源重组，改革的核心内容和基础就是通过岗位重组，明确岗位职责，建立起定岗定薪、升迁、加薪以至裁员等系统化的人力资源管理体制，为企业的经营管理创造条件。对于这一点，不仅人力资源专业人员自身要有清醒和正确的认识，而且还应当通过宣传，使各级管理人员特别是中高层管理人员认识到工作分析的重要性，取得他们的支持和配合，然后通过他们的工作，在整个组织内部建立起尊重工作分析的氛围，只有这样才有可能比较顺利地完成与工作分析有关的各项工作。
（2）负责组建工作分析小组
工作分析往往涉及和牵涉到组织内部的多个部门，需要调动各方面的资源予以支持，因此应组建由组织主要领导担任负责人的工作分析小组。从专业分工的角度考虑，工作分析本身既是人力资源管理的基础职能，也是人力资源部门的主要工作，因此由人力资源部负责组建工作分析小组并担任小组的主要成员可能是比较合适的。然后根据工作分析涉及的单位或部门，再确定吸收相关业务部门的负责人参加。
（3）为业务部门的工作分析提供技术和方法支持
人力资源部的优势在于了解和熟悉工作分析的技术和方法，劣势是对业务部门的工作流程、业务状况和人员状况不太了解，对员工的知识、技能水平的了解程度以及员工与工作的匹配度不如业务部门的经理。而业务部门的优势在于了解熟悉部门的业务要求和人员素质，劣势是不熟悉工作分析的技术和方法。因此，人力资源部门的作用就是为业务部门的工作分析提供技术和方法支持，业务部门的作用是提供信息资源，通过这种合作，发挥人力资源部战略合伙人的影响和作用。
（4）规划工作分析过程
在工作分析小组中，人力资源专业人员不仅要参与信息的收集整理等工作，而且要承担工作分析过程的规划等事务性工作，这些工作主要包括：（1）确定工作分析的目的和范围；（2）提出收集和记录工作分析信息的方法的建议；（3）负责挑选和聘请有关专家参加工作分析小组的工作；（4）根据组织的实际情况，在与各有关部门协商的基础上拟定工作分析的时间安排；（5）资料的收集、整理和反馈。
（5）贯彻工作分析结果
当完成工作分析的工作后，人力资源部要负责把资料编辑成文件，并提交组织高层会议讨论并通过，最后印制成正式文件下发各有关单位和部门，并根据工作分析的结果制定招聘等人力资源政策。
本章案例讨论：一项做得很好的工作
当李教授到川弘铝合金公司参观访问时，接待并陪同他访问的公司人力资源部经理助理吴华给他留下了深刻的印象。吴华主要负责公司工作分析方面的工作。为了做好这项工作，公司还专门指派了一位熟悉业务的工程师张馨到人力资源部门，协助吴华进行工作分析和设计。李教授也曾被该公司人力资源部聘为顾问，帮助研究公司的工作分析体系，并与公司人力资源部的人员一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。
参观访问的第一站就是焊接分厂刘军副厂长的办公室。这是一间十几平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。当吴华走近时，刘军正站在办公室外。“您好，吴助理。”他说。“您好，刘厂长。”吴华说，“这是李教授。我们能看一看您的工作说明并跟您聊一会儿吗？”“当然，”刘军说着打开了门，“进来吧，请坐。我就把它们拿来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明时，都有可能观察到工人实际中的工作。刘军很熟悉每项工作。“这儿的工作说明是怎样与业绩评价相联系的呢？”李教授问道。“是这样，”刘军答道，“我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评价业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。吴助理已经为所有中层以上干部制订了培训计划，所以我们都了解工作分析、工作说明和业绩评价之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”
（资料来源：张德主编《人力资源管理》，第85页，清华大学出版社，2001年。个别文字有调整。）
案例讨论：
1.川弘公司工作分析的显著特色是什么?
2.试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。
3.在案例中刘军说：“我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评价业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。吴助理已经为所有中层以上干部制订了培训计划，所以我们都了解工作分析、工作说明和业绩评价之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”你认为刘军的观点是正确的还是错误的，为什么？