失败的症候，并非只是随机出现或偶然聚集，而是有其因果关系的：许多基本的因素在导致第二级症候发展时，扮演了极为重要的角色。例如，一位嫉妒且专权的经理人忙于干涉属下的例行事务，而当面临重大问题时，所剩余的时间只够做“应接不暇式的管理”，其结果就是企业的战略模糊不清以及短期规划所包含的范围不切实际。
企业衰败的症候有盲目地向前冲、停滞的官僚作风、缺乏领导、力争上游四种症候。
（1）盲目地向前冲症候。
假如企业要继续打破过去的成长纪录，企业的业务需用最广泛的词语来说明。为了成长，企业必须冒险，首先是抓住机会，然后再求稳固。有盲目地向前冲症候的企业之所以经营失败，是因为有一位专权的经理人，以及战略野心过大，并且漠视外在环境中的某些重要的特性。
一般而言，当企业扩张，其经营的复杂性提高时，授权会变得越发迫切。然而这一类企业的董事会因不情愿授权且不屑与中层经理人员协商，以致经理人个人的负担过重，他被迫只有采取“席不暇暖”式的风格来管理企业。长期规划及战略不受重视，企业也无法控制新的子企业或新的单位。最后，这一类企业演变成经理人一个人唱独角戏。
（2）停滞的官僚作风症候。
停滞的官僚作风症候的企业，也是由一位专权的经理人统治，然而其与盲目地向前冲症候的企业有很大的区别。此类的企业之所以经营失败，有一部分原因是由于这些企业忽视顾客、竞争者及相关营运技术等方面的发展。同时，这些企业也强烈地反对变革，即使在低、中层经理人促请高层人员注意一项挑战或一项可获利的机会时亦是如此。
对这类企业而言，采用官僚作风的方式来管理是很常见的现象。这就是说，这种企业各种职能的运行都是自动自发的，因为所有的职能均被过去的政策、有形的规章及标准作业程序与方案所限制。同时，企业的注意力也多集中于正式的“层层报告关系”——这不可违背。所以，这种企业将自己与外在环境隔绝，只会在自己内部打转。
（3）缺乏领导症候。
有缺乏领导症候的企业在领导上形成一种真空的状态，结果企业的战略不明确，企业被期望能自己统治自己——换言之，企业是被置于自动导航器上。经理人通常扮演一种有名无实的角色，并且不会主动设定长期目标；同时，他对于企业是否能适应激烈竞争的要求，是否能谋取有利的机会，均不感烦恼。更重要的是，他对企业内部各单位及各部门的努力无法加以协调。这一领导上的差距，不仅造成一种完全模糊的策略，并且造成了营运效率低下的后果。
这一类企业有两种特性在因果关系上很引人注意。这些企业通常规模大、投资种类多，然而市场情况最近已有重大的变化。由于企业规模大、投资种类多，除非有一位强有力的掌舵者，否则就会盲目地随波逐流。这种毫无方向的情况，在面临重大的新挑战，且必须以团结一致的策略应付时，自然是倍感危险。
（4）力争上游症候。
一般情况下，为扭转本企业的局面，企业必须冒险，必须尽快改善经营的弱点，并以健全的新方式在新的环境中前进。只要一个企业基础稳固，拥有丰富的财源及管理人才，并且需要新的生产线，则这种战略可能很有用。但不幸的是，有力争上游症候的企业通常在经历一段相当长的时间后，被其以往的经营失败所毁。大概是资源几乎耗尽，市场占有率饱受损失，并且工厂与设备由于疏忽以致落伍。这种企业采取力争上游的策略，反而成为其致命伤。
事实上，这类企业早已陷于重大的困境中。经理人通常都是新接任者，并未具备了解该企业及该产业所需的知识。同时也有一种倾向：即企图凭借自己或借助于他人进入该企业时所带来的少数助手，以实现局势的扭转。这一新团体常不信任原有的经理人——这些人可能便是造成经营失败的原因，所以他们很难获得老员工的合作，以改善该企业。而员工也拒绝提供种种消息，以供他们作明智的决策。
3合作决定企业长久
建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存与发展的一个条件。如同微软创始人比尔·盖茨所说：“企业合作是企业成功的保证，不重视企业合作的企业是无法取得成功的。”
坚持企业的合作精神，就是要充分发挥集体的力量来追求优良的业绩。通过企业合作，将互补的技能组合在一起，其效能将超过企业中个人能力的简单叠加，使得整个企业有能力在更大范围内去应对多方面的挑战，使企业更加具有应变能力和灵活性，使企业的绩效得以提升。坚持企业合作的精神，将有助于一个人的成长。通过合作，企业成员之间展开协作和交流，互相传授技能与经验，使企业的每一个成员有更多的机会来承担更大的责任，获得更多的锻炼，取得更大的进步。
相对于企业来说，就是要求一个部门或整个公司，紧密地团结在一起，为着共同的目标而努力。因此，企业里的每一位同事，均应站在企业的立场上来考虑事情，这是与团体融合为一的第一步骤。例如，在作决策的同时，我们首先应该想想这样做对公司是否有益，而不是想这样做，对我的升迁有益吗？在作出任何决定的时候，也应站在公司的立场上来思考，如何做才对公司最有利，而不应站在自己或部门的立场上来思考。因为从长远来看，对公司有利的就会对个人有利，对公司不利的也会对个人不利。
在公司内，为了完成一项任务，员工的工作都是以企业的方式来进行的。从市场的调研，商品的企划、开发、设计，到资材的调度，生产的安排及外引内联等，都与生产流水线一样，任一环节，脱离了企业的合作，根本无法实现。因为，一名工作人员，无论他有多么优秀，业务专长有多么高明，能在一小时内比别人多完成多少工作量，单凭他一个人是不可能完成公司所有的任务。
然而，任何一个企业，无论它的成员有多强势，仅凭个人责任制而缺少了分工合作的整体表现，依然是无法做好工作的。为了发挥各种业务的专长，并使各项工作能有序地进行着，领导者要将公司内部划分为不同部门。企业的发展以及成员的自我价值的实现，都依赖于各员工间的相互协作。一群人同心协力，集合企业的智能，共同创造一项事业，其产生的群体智能将远远高于个人智能。如果没有各员工在企业运行过程中的相互协作，没有企业精神，企业就不可能有高效益发展，从而也就不会有企业中每一个人的自我价值的实现。所以企业合作的精神是企业文化的基本点。
企业合作的精神是每一项工作、每一个组织的核心所在。具有高度合作精神的企业，员工们是会相互尊重的。在日常交谈、电子邮件及任何内部接触的过程当中，他们都会相互尊重，这就是企业合作精神的基石。
具有高度合作精神的企业，员工们会在尊重事实的基础上直接解决问题，而不加入任何个人感情色彩。当问题出现的时候，好的企业会用沟通来解决，他们会直接与当事人进行沟通，而不是通过站在他们背后的人或者第三方。好的企业会就所发生的事进行讨论，并且总是以事实为基础的。他们发表各自的见解，而不是就别人的意图或个性进行评论，甚至诋毁他人的能力与智能。
具有高度合作精神的企业，员工们总是相互信任的。这就意味着他们相信对方的能力，相信在每一个企业成员的努力下，企业一定能够取得成功。
具有高度合作精神的企业，员工们是愿意相互帮助的。好的企业成员知道自己的公司正如一条航行中的船，如果这条船有一个地方漏水了，那么最后整条船就会沉没于海底。因此，他们会主动地去帮助船上的其他成员，帮助解决困难，却不渴求任何的回报。
具有高度合作精神的企业，员工们注重问题的最终解决。他们更担心企业的整体运作，而不是仅仅担心自己所负责的区域，或自己的问题。他们愿意与其他部门一起沟通，并愿意改善作业流程，使存在的问题得以最终解决。
具有高度合作精神的企业，员工们愿意相互学习，并从中得到乐趣。这意味着他们相互了解对方，并彼此欣赏着对方。
4放眼企业未来
经理人目光长远也是他有抱负的重要表现。作为一个企业领导，必须把自己的目光从内部扩大到外部，从眼前延伸到长远，系统地、发展地进行思考。也就是说必须解决战略问题。经营战略确定以后，就对一个企业的经营目标和经营方针作出了规定，确定了一个企业经营范围和规模，选择了企业的组织结构、管理体制等，从而从根本上影响全体职工的积极性，从整体上影响企业的工作秩序，从长远上影响企业的发展方向和盛衰存亡。可以说，时代和商品经济发展的必然是经营战略，是企业自身生存和发展的必要。
战略经营就是企业必须搞好的。所谓战略经营，不仅仅是说企业各部门的管理者和一般职工都要自觉地围绕着战略目标进行开拓性的工作，而不能停留在维持日常的经营管理和生产上；特别是要求企业高层次管理者把自己的主要精力用于思考战略，制定战略，推行战略之上。高层次管理者工作中最为光辉灿烂的一部分也就在此了。
首先，经理人要谋全局。复杂的大系统和对外的开放系统是现代企业的主要特点。从内部看，其经营要素有人、财、物、技术、信息等，其经营环节包括供应、生产、销售；从外部看，它要服从于市场需求，考虑竞争对手，而这些又要受到政治、经济、技术、文化、自然等众多因素的制约和影响。所以，现代企业的整体综合性都需要加强。这就要求战略经营必须体现整体意识、宏观意识，甚至全球意识；既要有全局性，又要有层次性；既要高屋建瓴，统筹兼顾，全方位进行思考，防止顾此失彼，出现遗漏，又要分清不同层次，区别轻重缓急。
这里有个如何认识和处理全局和局部的关系问题。全局是由一个个不同层次的局部所组成。全局制约着局部，而局部又影响着全局。在局部和全局发生冲突时，要对局部实行果断地舍弃，以抓住重点，保证全局；在局部可能导致全局失败时，又要高度重视局部，步步落实。
其次，经理人要谋长远。未来的基础是现实，而未来是现实的发展；现实是立足点和出发点，而未来是着眼点和目标点。
一个企业的战略方案是怎样制定的，只有立足现实，着眼未来，才能有所创新，才能适应内外环境的变化和发展，从而长期保持主动和领先，把握和赢得未来。所以，战略经营要体现出未来意识和超越意识，树立“未来即今天”的观念。这已成为成功经理人的重要共识。