经理人讲究并灵活运用经营谋略，是企业具有旺盛生命力的有效手段，也是企业持续发展的重要保证。作为企业的经理人，首先要确定经营的基本方向，认真审视自己的经营业务，看其是否有广阔的前景；其次，要界定经营的范围，确定经营的重点。然后是企业经营战略的核心部分——总体目标。
经营谋略1：把脉经营方向，精心核心业务
实践表明，经理人把注意力放在核心生意上，就可以逐渐获得一种很强的洞察力，进而帮助自己不断拓展公司业务，给自己一个更加广阔的发展空间。
1把脉经营方向
如今的市场竞争已经演绎为综合实力和整体素质的较量，演化为系统运筹决策的较量。所以，选择正确的企业经营方向，已成为企业经营中的“重中之重”，是企业战略谋伸的第一要务。
实践中，确定企业的经营方向应遵循以下几条原则：
一是企业的经营方向要适合国家长远规划和市场需求，避免盲目性，紧跟市场最新动态。
二是搞清楚企业应该在什么行业经营，经营方向及经营范围是什么，服务的对象是谁，应选择对企业发展和生存最有利的、最有前途的行业经营。
三是要找出最能发挥企业特点和优势的行业，尽可能地开发与本企业的生产工艺、技术水平等相适应的产品，不要轻易离开本企业的长处而从事完全陌生的事业。
四是要保持灵敏的商业嗅觉。选择别的企业有美好前景的经营方向。
五是寻求多种能和自己的经营范围起协调作用的经营方向。服务面越宽，企业的经营就越容易稳定。同时收集大量有价值的信息，从中得到启示。
六是根据市场特点和调查分析得出：欧洲市场喜欢高档品，顾客注意产品的精致性；美国市场喜欢款式新，顾客讲究产品的新鲜感；东南亚市场偏重产品的功能，追求产品的便利性。企业要根据所面对的市场，认真选择经营方向。
在明确了经营方向之后，企业才能够游刃有余地在复杂的市场环境中集中全部财力、物力、人力、信息等各种资源，创造出辉煌的业绩。
2整合各种资源为我所用
经理人要带好各个部门，让每个部门协调运转，让每位职员都能各司其职，重要的就是领导自身的能力。这其中，整合社会、团体中的各种资源为我所用，则已成为一个经理人领导能力的重要标尺。
这就要求经理人必须先具备自己成事的能力。自己成事并不是狭义上的非得领导自己动手做成的事，领导也不是万能的，也是有缺点和不足的，不可能万事都通。这就正如一个军事家，不一定非得在战场第一线是个神枪手一样。而是指领导者通过自己对各方面能力的组合，有效调动外部条件来完成某件工作。
现实场景中，一个经理人有了自己成事的能力，他的声誉就会很高。声誉是一个成功企业家必备的素质之一。有了声誉，你在行使职权时，下属就会听你的，也乐意站在你的身边，与你一起奋斗。如果你不具备自己成事的能力，你的地位再高，职权再大，下属也不会围着你转。即使慑于你的权力，不敢正面对抗，心中也是充满抵触情绪的。这样就会降低工作激情，最终影响到效率。
当然，光有自己成事的能力是不够的，还必须要有帮助别人成事的能力。如果要将这两种能力分个轻重的话，帮助别人成事的能力分量要大一点。仅有自己成事的能力，而缺乏帮助下属成事的能力，这最多也只能算是个实干家，还谈不上是一个企业家。
真正高明的经理人，应该在安排工作时，就询问下属能不能干好，知不知道怎么干。如果下属不知道，或者领会不够，就要帮助下属。工作安排下去后，如属重要或者紧迫工作，还要不断地检查下属的工作。在检查过程中，一旦发现对方做得不对，马上纠正他；如果对方实在不行，这时要亲自画个“葫芦”给下属，让其按“葫芦”发挥。这样可以避免走弯路。
如果经理人不具备帮助别人成事的能力，当下属不懂得怎么干时，而你又不能帮他，那么工作就会受到阻扰。同样的道理，帮助下属成事，并不一定是要你亲自去做，因为你也不一定会做。如果一个化工技术员，在工作中碰到了难题，要你这个学企业管理专业的领导去做，你也办不到。但你可以改变他的思维模式，教给他解决问题的方法。
3精心料理核心业务
确定了经营方向，经理人还必须弄明白什么才是自己的核心生意。这要经过充分的训练，以便你努力发展公司，并向更有利可图的领域进军时，让你避免忽视你的核心生意。
有无数的企业家，由于没有搞清楚到底什么才是他们的核心生意，从而对那些表面上是他们核心生意的一部分领域，总是不细加调查就盲目进行投资和市场扩张，结果常常无功而返，浪费了大量的人力、物力和财力。
在绝大多数情况下，如果你想使自己的注意力始终集中在核心生意上，最简单的方法就是，经常提醒自己和员工，什么才是你们的核心生意。但是，要判断什么是你公司的核心业务，并不是一件很容易的事。
我们来看一个小故事：有一位专门承揽纵横填字游戏出版物的印刷业务企业家，他由印刷业起家并且取得了成功，他开始决定买断所有纵横填字游戏杂志。别人认为他这样做一定是病了：印杂志是一码事，而出版发行杂志则是另一码事。因为从事出版发行杂志业，需要承受由此所带来的全部编辑工作和市场开发的挑战。他正在偏离他的核心生意。
然而，别人错了。这位企业家事先曾对他的公司做过认真地分析，发现公司面临的主要问题是：他所有的两家印刷厂虽然是盈利的，但其生产能力只发挥了50%。在印刷行业，这可能导致毁灭性的后果。如果想要这些印刷机不停地运转起来，最理想的状态是，让工厂一天分3班24小时地连续运作起来。
于是，他采用了如下办法：由于他不能使更多的杂志社变成他的客户，因为他将其他印刷商客户的杂志买下来，把他们变成自己的客户。他认为，他的核心生意不能简单地归纳为印刷本身，而应该确定为一天印刷24小时。买下这些杂志是保住他核心生意的一个很聪明的办法，虽然有风险存在。但事实证明，这样做的风险是最小的。他买下的杂志也经营得很好，前途光明。由于内部印刷成本较低，这些杂志社的运营效率和盈利都比以前有了很大的提高。
所以，把注意力放在核心生意上是一件非常好的事情。对于一个经理人来说，公司越发展就会越来越深刻地理解到这一点。因为，只要把注意力集中在核心生意上，经理人就可以逐渐获得一种很强的洞察力，这将会帮助他不断拓展公司的业务，并会给自己一个更加广阔的自由发展的空间。
4用心经营大客户
大客户对于一个企业的整体经营，具有决定性作用。无论企业从事何种产品的市场营销，如果将企业的顾客按照销售量的大小进行排名，然后按企业顾客总数的20%这一数额，将排名最靠前的这些顾客的销售量累计起来，将会发现这个累计值占企业销售总量的比例有多大，可能是60%~70%，甚至80%以上。也就是说，企业大部分的销售量来自于一小部分顾客，而这部分顾客就是所谓企业的大客户。这些客户可能是企业在某个地区的总代理，可能是某个市场部的核心顾客，也可能是一个大型的工业企业。
所以，大客户管理是一项涉及生产企业的许多部门且要求非常细致的工作，大客户管理部要与自己的组织结构中的许多部门取得联系（如销售人员、运输部门、产品开发与研究部门、产品制造部门等），协调他们的工作，满足顾客及消费者的需要。
大客户管理工作的成功与否，对整个企业的营销业绩具有决定性的作用。大客户管理部只有调动起企业的一切积极因素，深入细致地做好各项工作，牢牢地抓住大客户，才能以点带面、以大带小，使企业营销主渠道始终保持良好的战斗力和对竞争对手的顽强抵御力。
以下九个方面是做好大客户管理工作的有效手段。
一是优先满足大客户。大客户的销售量较大，优先满足大客户对产品的数量及系列化的要求，是大客户管理部的首要任务。
二是调动大客户中一切与销售相关的因素。充分调动起顾客中的一切与销售相关的因素，是提高大客户销售量的一个重要因素。
三是在大客户之间推行新产品的试销。新产品在大客户之间的试销，对于收集顾客及消费者对新产品的意见和建议，具有较强的代表性和良好的时效性，便于生产企业及时作出决策。
四是关注大客户的一切公关及促销活动。大客户作为生产企业市场营销的重要一环，企业对大客户的一举一动都应该给予密切关注，利用一切机会加强与顾客之间的感情交流。
五是要有计划地拜访大客户。一个有着良好营销业绩的公司，营销主管每年大约要有1/3的时间是在拜访顾客中度过的，而大客户正是他们拜访的主要对象。
六是和每个大客户一起设计促销方案。为了使每一个大客户的销售业绩都能够得到稳步的提高，企业大客户管理部应该协调营销人员、市场营销策划部门根据客户的不同情况与大客户共同设计促销方案，使大客户感受到他是被高度重视的。
七是经常征求大客户意见，调整营销人员。市场营销人员是企业的代表，市场营销人员工作的好坏是决定企业与顾客关系的一个至关重要的因素。大客户管理部对负责处理与大客户之间业务的市场营销人员的工作，不仅要协助，而且要监督与考核，对于工作不力的人员要据实向上级主管反映，以便人事部门及时安排合适的人选。
八是对大客户制定适当的奖励政策。生产企业对大客户采取适当的激励措施，如各种折扣、合作促销让利、销售竞赛、返利等，可以有效地刺激客户的销售积极性和主动性，对大客户的作用尤其明显。一汽集团就曾经拿出40辆“小红旗”、“都市高尔夫”、“捷达”轿车、“解放”面包车及40万元现款重奖营销大户及先进个人。
九是保证与大客户之间信息的及时、准确传递。大客户的销售状况事实上就是市场营销的“晴雨表”，大客户管理部很重要的一项工作就是对大客户的有关销售数据进行及时、准确地统计、汇总、分析，并上报上级主管，通报给生产、产品开发与研究、运输、市场营销策划等部门，以便针对市场变化及时进行调整。这是企业以市场营销为导向的一个重要前提。
经营谋略2：生产和质量，两手都要硬
生产活动是企业的基本活动。因此，注重生产和质量是经理人成功经营企业的重要保证。
1科学进行生产战略决策
生产战略是企业总体战略成功的保证，是在企业战略指导下制定的职能性战略。生产战略决策主要包括以下内容：一是生产总体战略决策；二是产品决策；三是生产系统设计。
（1）生产总体战略决策。
生产总体战略决策包括5种常用的生产战略决策，即自制或购买，低成本和大批量，多品种和小批量，高质量，混合战略。
自制或购买：这是经理人首先要决定的决策问题。由于社会分工大大提高了效率，一般在作自制或购买决策时，经理人不可能将全部产品或零部件都自制；同时，最好也不要作出全部购买的决策。如果决定企业制造某种产品，则需要投资建造相应的设施，采购所需要的设备，配备相应的工人、技术人员和管理人员。而产品外购，则需要设立一个经销公司。
低成本和大批量：采用这种战略需要选择标准化的产品，而不是顾客化的产品。例如，格兰仕公司就以其低成本、大批量的微波炉生产占有相当的市场份额。这种战略往往需要高的投资来购买专用高效设备。需要注意的是，这种战略应该用于需求量很大的产品。只要市场需求量大，采用低成本和高产量的战略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其在居民消费水平还不高的国家或地区。
多品种和小批量：对于顾客化的产品，经理人只能采取多品种和小批量生产战略。当今世界消费多样化、个性化，企业只有采用这种战略才能立于不败之地。但是多品种小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种战略。否则，遇到采用低成本和大批量战略的企业，就无法去与之竞争。
高质量：无论是采取低成本、大批量战略还是多品种小批量战略，都必须保证质量。因为，质量问题正日益深入人心。价廉、质劣的产品是无法经受住市场考验的。
混合战略：也就是说，综合运用上述几种战略，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。如当前广受热议的“顾客化大量生产”或“大量定制生产”，就可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率。
（2）作出产品决策。
作出产品决策，主要包括产品选择、产品设计、产品工艺选择及工艺过程设计等几个环节。
产品选择：要开办一个企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。无数事实证明，产品的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好的产品可以使一个小企业发展成一个国际著名的大公司；反之，一种不合市场需要的产品也可能使一个大企业亏损甚至倒闭。
产品开发与设计：经理人在这一过程中，可以采用如下四种策略。
一是选择做跟随者还是领导者。企业在设计产品时是做新技术的领导者还是做跟随者，是两种不同的策略。做领导者就需要不断创新，需要在研究与开发方面作出大量投入，因而风险大。但做领导者可以使企业领导新潮流，拥有独到的技术，在竞争中始终处于领先地位。英特尔公司采用的就是做领导者的策略。而做跟随者只需要仿制别人的新产品，花费少，风险小，但得到的不一定是先进的技术。如果跟随者善于将别人的技术和产品拿过来进行改进，则有可能后来居上。同样的道理，还存在一个是采用最先进的技术还是采用适用技术的问题。
二是自己设计还是请外单位设计。如同自制或购买决策一样，对产品开发和设计也可以自己做或请外单位做。一般地，涉及独到技术时必须自己做。
三是花钱买技术或专利。利用大学和研究所的成果来节约研究与开发的费用不失为一种聪明的办法。不仅可以避免冒风险，而且也节约开发和设计的时间。