用人并没有一成不变的准则。面对不同的事物，我们需要不同的评判标准。对于人才的选拔和管理尤其如此。一个对其他企业相当有用的人，对自己来说不一定有用，而把一个看似无用的人，摆正地方也许就能为你创造出你意想不到的收益。“扬长避短”的选才谋略，充分认识和肯定一个人的长处并大胆任用，让这个人把自己的长处和才能发挥得淋漓尽致，使他在事业上有所成就，也给社会作出应有的贡献。这就是给英雄以用武之地。
丙吉是汉宣帝时的丞相，以知大节、识大体著称。他日理万机，却宽厚待人，惩恶扬善，尤其是对下属，从不求全责备。对好的下属，他大力加以表彰；对犯了过失的下属，只要是能原谅的，他都尽可能地宽容他们。丙吉有一个车夫，驾车的技术很好，就是好喝酒，每次喝醉了行为就很不检点。他经常喝得醉醺醺的，出门在外也是这样。有一次，丙吉出门办事，带了这个车夫驾车。没想到他这次喝得大醉，车子还在路上，他就呕吐起来，把丞相车上的坐席都弄脏了，车夫吓得不知怎么才好。但丙吉没有多说什么，只让他把车上的污迹擦干净，然后又赶车上路。
回到相府，管家知道这件事后非常生气，狠狠地训斥了车夫一顿，并向丙吉建议说：“大人，这个车夫实在是不像话，干脆把他赶走算了！”丙吉摇摇头说：“不要这样做。他如果因为醉酒失事而遭辞退，还有哪里收容他呢？他不过是弄脏了我的坐席罢了，算不上什么大罪。”管家这才没有赶走那个车夫。车夫知道是丞相的宽宏大量才保住了自己的工作后，内心非常感激，决心报答丞相。从此更尽心尽意地赶车，酒也喝得少了。
车夫原本是边疆人，经常目睹边疆发生紧急军务的情况。那天出门，恰好在长安街上看到一名驿站的官员疾驰而过，手里拿着红白两色的口袋，将边境的紧急文书送来。他猜想一定是边境上发生了什么紧急的事情。于是他紧跟着到驿馆里去打听消息，果然得知是匈奴入侵中郡和代郡，那里的郡守派人告急。
车夫立即回相府，把自己探听到的情况向丙吉报告，并说：“恐怕敌人所侵犯的边郡中，有些太守和长史已经又老又病，无法胜任用兵打仗的事了，丞相最好是预先查看一下。”丙吉认为他说得很对，就召来负责高级官吏任免事项的官员，查阅边境郡县官员的档案，对每个人都仔细地逐条审查。丙吉知道宣帝马上会召自己进宫商议，还叫来有关方面的属下，向他们了解被入侵地区的边境防务等方面的详细情况，并寻找对策。
不多久，汉宣帝果然召见丙吉和御史大夫等人商议救援之事。由于丙吉事先已知且有所准备，所以胸有成竹，侃侃而谈，并且提出了可行的救援办法。御史大夫等人仓促进宫，十分窘迫，无言禀告，只得降职让贤。而丙吉则以时时忧虑边疆，忠于职守受到皇帝的褒奖。汉宣帝赞赏丙吉“忧边思职”，对御史大夫等人却很不满意。
退朝后，其他大臣对丙吉十分钦佩，丙吉却对大家说：“实不相瞒，今天是因为我的车夫事先打听到消息并告诉了我，使我预先有了准备。当初，他醉酒呕吐，弄脏了我的车座，我原谅了他，所以他才有今天的举动。”
说到这里，丙吉又感叹道：“每个人都有他的所长，也各有所短，我们应当尽量容忍别人的过失。想想看，假如当初我不容忍车夫的过失，把他赶走了，能有今天皇上的表彰吗？”大家都很赞同他的话，更为敬佩他的容人之量了。
这个故事给了我们重要启示：管理者能善待别人的过失，给予下属理解和自尊，帮助他人恢复自信与坚强，那么他也能获得别人的尊重和信任。领导者宽容他人的目的就是要“扬长避短”，使有用之才因为领导者对其错误的宽容而激发他更积极的工作热情。
2精英权力应适度
精英分子是任何公司里都不可或缺的，他们是公司的灵魂，缺了他们，公司的负责人就像没有了主心骨，不知如何是好。如果精英人物在公司里能够安心工作，就能吸引更多的人才，是管理者事业发展的大福。强调这些人才的作用，也正是人才因素的重要性所决定的。
然而，这里却蕴涵着一些管理上的危机。在用人过程中，有危机感的领导肯定会先行一步，筹谋公司内部的人才结构。这主要是指精英权力过多，往往会阻碍其他人行事的机会，精英分子一身数职，职权与地位更加重要，往往会使领导忽视对自身接班人的培养。结果可能会使公司管理层出现人才断层。
因此，适度的调整职位是必要的。尽管公司用人要有任期，但更要强调的是，任何职位都不是终身的，它不专属于某个人。要防止一些员工出现骄傲心理，好像离了他地球不转一样。更令人可气的是，关键时候那些自负甚强的员工还会要挟领导。
我们可以借鉴这位连锁店经理人的用人哲学。
他首先问自己：应做哪些别人未做的、同时又是对公司有长期贡献的事？经过一番思考后，他想着为公司培养明天需要的人才，为公司搭建好一个长期的领导班子。
实践中，当有人告诉他，某位部门主管离不了某人时，他就立刻将某人调开。他说：“主管少不了某人，这不是主管不行，就是某人不行，甚至两人都不行。因此，必须挖掘问题所在，调走其中一人，这会对全盘性用人大有益处。”如果是主管不行，他可以重新任命人选，如果两个人都不行，就一起换掉，只有这样，才能在内部形成竞争机制，防止庸人占据重要位置，也防止少数精英人物把持关键环节，使其他有才能的员工无法获得机会。
所以，作为企业的经理人及领导，就要全盘统筹、运筹帷幄，做长远打算。具体来说，可以采取如下方法：
一是要熟悉下属的情况，了解部门之间的关系。要及时发现有无这类不可或缺者，一旦发现，可立即调开，以为公司用人的全盘考虑创造条件。二是有意识地培养明天的管理人才。防止一人独当大任，成为不可或缺者，也就是给其他员工提供了发挥才能的机会，使其他员工能有意识地训练自己、磨炼自己。领导要有意识地多为下属创造机会，机会均等是一个公司用人成熟的表现，这样就为明天塑造一批值得信赖的管理人才。
3用长远眼光看待新雇员
新员工是企业中独特的群体，一般的管理人员对新来的职员也往往不够重视，通常只让他们做些杂事，并怀有戒心，将他们放置一段，即使暂时安排个职位，也觉得不顺手，往往产生“新不如旧”的感觉。这会使新雇员大为失望。
作为一个经理人，如果抱着这种心态很不好，是缺乏长远眼光的表现。经过甄选的新雇员没发挥作用，更多是客观原因造成的，特别是老板没有给他机会，或没有给他合适的岗位，使他不能展示自己的长处，落了个“英雄无用武之地”。如若老板有一颗用人的平常心，对新雇员不存偏见，着力培养，不轻易放弃，也许新雇员会是另一种态度的。
那么，经理人正确的做法是，要真诚地接纳新职员，给他吃一颗定心丸。
首先，公司领导要详细告诉他公司工作的环境、公司的现实情况和发展前景，使新雇员尽快获得这些信息。新雇员获得的信息越充分，越容易安心工作，也就省去了到处打听小道消息的时间和精力。与公司领导和老职员交往越紧密，就越容易建立归属感，也有利于打消他的“试试看、不行就走人”的念头。
其次，要把新雇员放在能干的老职员身边，让他尽快熟悉业务，同时不时地询问一下他工作的感受、工作的困难，征求新雇员对改进工作的意见。适时地承认他们的工作热情和努力，给他们一定的锻炼提高的机会。无论是老板还是公司，都要给他一个好形象，使他们认可公司，不在去留之间摇摆不定。
第三，由于工作经验少，新职员不会固守前例，更容易发现公司存在的问题。因此，主管应重视新来职员的建议，经营中遇到困难时，要一视同仁地同新职员商议，从心理上、工作中尽快接纳、认同新职员。一旦发现他们的潜质所在，就要合理地大胆安排。这才是讲究效益、远近兼顾的老板。
美国有一个大公司，引进了一些年轻人，其中有一个非常有头脑，但由于刚进公司，老板不大了解他，就随便给他安排了一个较低级的岗位。这个年轻人很失望，感到怀才不遇，于是对公司的事务不太热心，得过且过。但他很有管理才能，暗中观察了公司的运行机制，认真分析其利弊，提出了改进的意见。可见，老板并不以为然。令人想不到的是，他也很有商业头脑。他建议生产新的产品，老板也没有采纳；不仅如此，后来老板听信谗言，决定解雇他。这个年轻人受挫后发奋努力，决心要付诸行动实施他的宏伟蓝图。他白手起家，成立一个与原公司搞同样业务的公司，后来规模不断扩大，发展成为他曾经任职过的那家大公司的一个强劲的竞争对手。
所以说，聪明的经理人一定要吸取这个教训，重视培养新雇员。那种害怕花费大量心血培养新雇员，从而忽视培育人才的做法，绝不是成功老板的经营之道，这无异于因噎废食。
用人谋略5：厚待下属，留住关键人才
厚待下属就是要求经理人将员工的利益放在心里，那种想尽各种手段来削减员工利益的管理者，是非常愚蠢的。而关键人才对于企业的成长，则具有某种决定性意义，聪明的经理人都会想方设法加以稳固。
1企业成功有赖“上下同欲”
《孙子兵法》曰：“上下同欲者胜”，意思是说，打胜仗，需要官兵上下同心协力，有共同的目标，产生一种人心所向的力量，只有这样才能取得胜利。有位厂长说：“年年难过年年过，日子过得还不错，只要精神不疲软，办法总比困难多。”企业要想在市场竞争的大潮中立于不败之地，很大程度上就依赖于这种“上下同欲”的精神。但是“上下同欲”靠什么？靠领导者“厚”的功夫。
在一百个美国人中，看了侯尔特公司标志，有99%的人能说出这家公司的名称和生产的产品。这家世界上规模最大、专门生产贺卡的公司，每年的营业额都超过23亿美元。是什么原因使侯尔特卡片公司取得如此之大的成功呢？公司总裁唐纳德·侯尔说：“员工是我们公司最宝贵的财富，公司之所以能取得成功，是因为我们尽最大努力公正地对待每一位员工。”
侯尔总裁很“厚”，没有架子，他不要公司安排司机，自己开车。公司没有给高级管理人员专用的餐厅，总裁和普通工人一样在餐厅里端着盘子走来走去，哪有地方就坐在哪里，在职员看来已是习以为常。侯尔总裁经常在自己的办公室为职工结婚纪念日举办庆祝会。从副总裁、设计人员到普通人员都可以对总裁直呼其名，而且有什么建议，有什么抱怨，都可以找侯尔谈话。
该公司最特别的福利是利润分享，每年公司都从利润中按百分比抽出一定数量存入员工基金会，其他福利还有如每年提供低息贷款供工人子女上大学，向员工提供无息应急贷款，家里有新生儿的父亲或母亲都享受六个月的产假或休假等。侯尔公司所做的这些努力都是为了提高员工的士气，在他们心目中有一个与总裁共同的目标，就是生产卓越的产品。这种以人为中心的管理思想，其目的是把大家的意志转为企业的组织意志，从而同心同德地去争取企业生产经营的成功。
是的，侯尔成功了，他没有什么独特的成功秘籍，他依赖“上下同欲”！
2关键人物能决定企业兴衰
无数的实例都已以证明，能否用好关键人物往往会决定企业的兴衰。我们可以来看一个典型实例。
福特家族的创始人亨利·福特一世从1889年开始，曾两次尝试创办汽车公司，结果都因缺乏管理企业的本领而失败。失败使老福特聪明起来，他聘请了一位叫詹姆斯·库兹恩斯的管理专家出任经理。