（5）情苹果电脑公司准备在原来硬件的基础上集中精力开发对用户更加“友好”的软件，包括卡通人物、动画和声音以及词组和拼写游戏等等；美国的一个幽默商品是一种有立体公仔的T恤衫，拉开那个公仔的嘴巴便可以看到里面写的一句话，自然引起了人们的好奇心。
（6）易微软公司所开发的Windows操作系统，使人们只要轻触鼠标，就可以给电脑以指令，改变了Dos条件下复杂的命令输入方式。圣地亚哥加州大学认知科学研究所主任诺曼提出：“机器的使用之道应该隐含在自身的设计之中，而不是躲在使用说明书里。”
为了开发用户满意的产品，许多CEO都要求各自公司不遗余力地进行市场调查。美国雪佛隆公司、通用制品公司、阿尔可公司等投入巨额资金请亚利桑那大学教授威廉·雷兹对垃圾进行研究，雷兹将土珊市每天的垃圾收集起来，按照原产品的名称、重量、数量、包装等予以分类，获得了当地居民食品消费的信息，上述公司的食品饮料厂藉此决策，大获成功。
IBM的鼎盛时代是靠大型电子计算机创造的。使用大型计算机需要专业人才，使用过程中的维护保养也需要专门的人才。计算机生产商的售后服务也就对销售起着决定性的作用。一开始IBM就十分注重对用户租用设备的维护保养。但在沃森一世领导时期，IBM对用户机器的维护保养是一种事后补救的制度，也就是用户的设备出了故障，就尽快地派人去维修，排除故障。如果不出故障，或用户不来报告，也就没有必要操心了。汤姆·沃森在担任首席执行官之后，认为事后补救的维修制度已经不能满足用户的需要了，IBM应建立预防性的维护检修制度，也就是对用户使用的IBM的计算机，维修人员定期上门检修。汤姆·沃森认为，这样做虽然会增加IBM的支出费用，可在定期的检查中，服务人员能及时地发现用户使用的机器隐患，及时采取措施排除隐患，或及时做好预防工作，也就可以减少事故的发生，防止小毛病恶化为大问题，又可以为IBM节省维修支出。综合起来看，这种制度在经济上可能更合理。另外，这种制度还给用户提供了更可靠的服务，更加强了用户与IBM的联系。当汤姆·沃森在沃森一世的办公室商量此事后，沃森一世却认为，定期巡回检修是在“修理没坏的东西”，纯粹是浪费时间和金钱，因而不同意汤姆·沃森的主张，父子二人为此还产生了口角。汤姆·沃森离开之后，沃森一世冷静下来一想，自己的看法也未必正确，打算听听主管促销工作的杰克·肯尼的意见。杰克·肯尼虽然对机器维修一窍不通，可他看到一些汽车公司也在试行巡回检修的做法，从中得到启示：IBM的机器远比一辆汽车复杂，更有必要实行定期维修检查制度，以便给用户提供机器使用保障。他也建议沃森一世考虑建立定期维修检查制度。杰克·肯尼的意见是在沃森一世的办公室单独与沃森一世谈的。由于杰克·肯尼一向对沃森一世言听计从，服服贴贴，汤姆·沃森也就认定他不会赞同自己的意见。便在沃森一世的办公室外等着杰克·肯尼，待他一出来便不问青红皂白地骂他是个胆小鬼。结果闹了一个大误会。知道实情后，汤姆·沃森便当面向杰克·肯尼道了歉。从那时起，IBM的定期巡回检查维修制度也就建立起来了。
IBM在为用户服务过程中，还注意到充分发挥自己的产业优势，这就是专门为服务用户建立了一个以电子计算机为手段的远程服务系统。IBM的这个远程服务系统可分为三个层次。第一个层次是一个报告系统，其功能主要是解决一些坐落在较为偏僻、离IBM的销售中心较远的用户的资料需要和对设备一般性障碍进行自我处理等问题。通过这个系统，IBM的用户可以通过由IBM付费的长途电话向IBM的某个服务中心索要有关的技术资料，询问解决设备一般性故障的方法，报告当前设备运行的情况以及存在的问题等。远程服务系统的第二个层次是一个计算机网络数据库，其中存储着有关用户的资料、用户的设备以及使用中出现的问题、采取过的处理措施及其效果。这个系统不仅是IBM自己积累的一个经验数据库，为自己的服务人员提供优质服务准备条件，而且用户还可以利用这个系统在服务中心的服务人员的指导下自己处理一些较常见的故障。这个系统与定期巡回检查维修制度相结合，大大提高了用户设备正常运行的水平和解决机器故障的能力，为用户节省了时间，也为IBM节省了开支。远程服务系统的第三个层次是IBM的计算机与用户计算机实施联网。当然，联网的用户大都是通信条件便利、地域较近的用户。IBM用于服务的计算机中装有分析问题和处理问题的软件，主要用来解决联网的用户计算机使用中遇到的重大问题。
IBM的一些管理者谦虚地认为，IBM具有强大竞争力的原因就是全心全意地为用户服务，用户不仅能买到称心如意的产品，而且还能享受优质的服务。这两种利益是同时得到的。因为IBM实行了服务人员和销售人员一体化的制度。无论是销售人员还是服务人员，都掌握了这两个方面的技能，在同用户打交道时，都可熟练地提供两方面的服务。在许多公司，服务人员和销售人员是分开的，工作相对独立，各方只管自己份内的事情。IBM认为这种制度弊多利少。IBM要求自己公司的服务人员与销售人员密切联系，彼此互相理解，相互尊重，相互支持。在IBM，无论是服务人员还是销售人员也都明白成功必须靠相互支持。良好的售后服务可以扩大销售，而提供良好服务的目的也是为了扩大销售。所以，销售人员常常是边销售边服务，服务人员也是边服务边销售。
2.想不到的服务是最好的服务常人能想到的问题，都不具备高的价值。
怎样才能得到更大的市场份额？怎样才能比竞争对手更有实力？怎样才能创造一个对顾客、雇员、合伙人和股东都有利的工作环境？
很显然，这是一种苛求，特别是当这些因素都缠绕在一起时更是如此。扩大市场份额的一项因素是让顾客满意，向顾客提供比竞争对手更多的价值，就会使顾客更满意，随之而来的当然是更多的市场份额。
如果你重视各种人员的要求，就能创造出一个有利于顾客、雇员、合伙人及股东的工作环境，而且满足或更大地满足这些高度分散的顾客群的要求也是有可能的。
给雇员提供一个安全、祥和、相对舒适的工作环境，褒奖他们的成绩，温和而又坚定地纠正他们的错误，依靠正面的榜样而不是靠老一套的责罚办法来实施管理，这样就能创造出一个健康向上的工作环境。
在所有的因素中，为顾客提供良好的服务，提供他们意想不到的服务则是最为根本的一条。
由于以顾客为中心的服务管理在不断拓展，过去在饭店里曾被称作基础服务的东西，如干净的碗筷、可吃的食品和可能得到的服务，现在再拿来当做最低标准是不会有人接受了。顾客现在渴望甚至是要求新的最低标准：一尘不染的餐具，色香味俱全的美食。
因此，提高基础服务的水准，制定新的标准。都会使顾客在心目中形成新的期望值。
对小型服务企业来说，选择可以有两种：抱怨它或接受它。赢家的做法是调整、适应和继续发展；输家则是叫苦、麻木和被淘汰。
美国Yahoo！公司所提供的网络搜索引擎服务，为客户创造了一条资料导引途径，在当时是一种非常独特的服务。提供这种服务的想法最早源于Yahoo！首席执行官杨致远和好友费罗。他们都在建立自己所喜爱的网站名单。杨致远对费罗所搜集的网站充满兴趣，因为他猜想那些网站有助于他对所有网站的了解，而费罗也对杨致远搜集的网址有兴趣，因为杨致远总能找到有趣的东西。
不久之后，他们通过联网互相传送网站的名单。从每天传，进展到每小时，进而到持续不断，他们最后终于决定将所有的联线网站以更容易消化的方式集合起来。他们将其取名为“杨致远全球信息网导览”。
当这体系内所设的网站越来越多而难以使用时，他们就将这体系内的网站一一分类，而当每个目录也都容纳不下时，他们就再细分成子目录。这种按层次将站点分类的核心概念自那时确立后，至今仍然是雅虎目录采用的基本方法。
杨致远和费罗因自己的需求所发展出的方法，正好顺应了当时因特网潮水般的发展，因为网络带来了信息爆炸，一个人几乎不可能浏览所有的网站，人们急切地需要用最短的时间获得所需要的信息，毕竟信息的价值取决于获得信息的时间，于是关于信息的信息成为最重要的信息，杨致远他们出于爱好而做的这项工作正好满足了人们这方面的需要。
杨致远和费罗把他们的指南性的网址给了几个朋友，不久后，数以百计的网友开始访问这个设在拖车内的网站。这种情形，让杨致远他们又惊又喜，他们在设计指南时并没有想到给大学外的其他人使用，不过杨致远的电脑属于斯坦福大学网络的公开部分，所以只要知道网址就可以像杨致远隔壁的大卫一样随时来访问。站点的访问者越来越多，有了观众后，他们不知不觉地也开始一一回应观众的需要。他们开始扩充指南的功能，提高搜索效率，比如加入了“有什么新鲜事（What’sNew）”和“有什么酷事（What’sCool）”目录。伴随着每一点改进，他们都会收到大量鼓励性的电子函件，各地的网迷和网络公司传来了他们的网址，有些还提出许多具有建设性的建议。充满赞美之辞的电子函件越来越多，这种数字化的掌声令杨致远和费罗深感满足，杨致远说：“如果没有这些数字化的掌声，如果封闭在实验室里，雅虎是不会出现的。”
就这样，消息通过网络一传十、十传百地传开来。几乎一夜之间，“杨致远全球信息网导览”就获得了一群来自各地的忠诚支持者。费罗和杨致远无心插柳柳成荫。
成功的果实是甜美的，但也必须付出辛苦的代价。杨致远和大卫·费罗的网站受到了异乎寻常的欢迎，不久改名为雅虎（Yahoo！），但是他们的工作量也在成倍增长，每天有20个小时都是坐在电脑屏幕前，忙于做雅虎的分类工作。他们的电子函件箱内的邮件累积得都来不及清理，他们的电话更是响个不停。同时整个因特网也进入了飞速发展期，如果这时将他们已渐成气候的网站停下来，无论如何是说不过去的，另一方面感到不有所改变将无以为继。他们开始认真考虑雅虎的发展问题，何去何从，杨致远和大卫·费罗面临着艰难的选择。由网络上所传来的数字化掌声越来越响时，他们作出了正确的选择，暂时放弃博士学位，专心致力于雅虎的建设。“该是认真的时候了，不能再玩下去，必须想办法做点什么，否则，不如关掉雅虎的大门。”这是杨致远和大卫·费罗当时的想法。作出这一抉择后，杨致远与费罗离开了学校，正式创立了Yahoo公司。Yahoo公司服务的独特性在于轻轻松松就能寻得有趣的资料，而它的这套方法还没有其他搜寻服务曾真正复制过。因为即使网络上还是有许多强有力的搜寻网站，它们相对于雅虎都属于高自动化。大部分的搜寻服务是以关键词作为处理的资料，并且死板地从网站和网页中是否包含这些字来辨明相关性。虽然较好的关键词搜寻服务曾以独特的方法改善搜寻过程，但它们本质上仍依靠机器。而雅虎本身却是人类精心设计的结晶。
雅虎的独特之处使它成为网络上最具影响力的霸主之一。自有雅虎之名问世以来，他们的网站每星期就已为数百万计的使用者提供成千上万的网页。据估计，雅虎的上站率是同类竞争者的两倍以上，在庞大的网景系统上的占有率超过一半。雅虎同时吸引超过三百家付费广告商。而雅虎的服务内容则在不断扩充，使用率及赞助商在急速增加。雅虎从原来一个简单的网站指南，已蓬勃发展成各式信息的汇集地，包括新闻报导、股市行情、气象报告、电话号码及互动地图等。
3.服务是信誉的基石许多公司往往忽视了他们努力服务的对象，也就是那些因为钱花得值得，而继续光顾下去的客户。
在各行各业中，CEO们所领导的公司总能一方面照顾顾客的需求，同时业务还蒸蒸日上，收入可观。这些公司之所以出类拔萃，是因为他们投下精力和财力去实践一个理念--良好的服务就代表成功。
CEO们认为任何一家公司不管怎样有效地提供服务，还是有必要对整体系统和流程再做评估。须牢记以下九点：
（1）服务是赚钱的最重要关键好的服务会带来更多的生意；服务的品质往往是使某一产品在同类型产品中，脱颖而出的惟一因素。因此，服务其实并非是花钱的事，而是赚大钱的一个关键。
服务及价格并列为第二要素，消费者在选择卖主时，经常会把服务的品质列为优先考虑，而产品本身的品质则视为其次，就算品质是决定的首要因素，服务及价格通常并列为第二要素。研究调查也同时指出，拙劣的产品固然是使买主止步的罪魁祸首，而差劲的服务则是第二号凶手。这不仅影响顾客对公司的印象，还有他们对产品的价值观及品质观。
对一个可能的买主来说，完全了解某某一个产品的功能，以及这个产品和其他产品间的差异，并不是很容易的事情。面对当前令人眼花缭乱的产品和服务，一个消费者需要充足的情报以便作决定。
一个聪明的卖主除了提供顾客讯息外，还会乐意地去了解他们的需求，并且帮助他们选择理想的产品，顾客们将因此心生好感。
广义上来说，服务是一套处理询问、订购、抱怨等事的流程，同时也能增强后勤仓储和配送功能。
（2）好的服务是一种附加价值消费者经由公司所提供的讯息、品质保证和定期保养等等服务，能熟悉所购买产品的性能和特点，并且更进一步善加利用他们，这样的服务必有助于提高产品的价值。
消费者在购买东西时，总是无法避免地考虑这些额外价值。
如果服务能进一步使客户更成功地完成工作上的开销，或是简化一些生产步骤。完善的服务和动作不仅要搜集相关的消息，还要想办法让这些消息适用于客户的环境。