”我们既然认识到有必要对人们进行表扬，就应把力量集中在尽量多表扬上面。当然，像我们这样的大公司，不可能让每一个人在授奖大会上发表讲话。不过，我们还是设法让许多人上台，哪怕只呆上一会儿也好。例如，在授奖大会进行到销售主任列队上台项目时，我们让数百名做出重大贡献的销售主任列队通过大会主席台，接受她们的数千名同事的检阅。为了列队通过大会主席台，这数百名销售主任每人必须买一套新颖别致的衣服。同样，我们还安排了一个穿红上衣列队通过大会主席台的项目，穿红上衣者是招收新人最多的销售主任、基层领导和未来的销售主任。同样，这些人为了参加这个项目也必须另备一套新颖别致的衣服。我们本来可以提供服装，可是这些人认为，在我们公司所有取得优异成绩的人全部‘亮相’的情况下，带点个人特点则更富有团结感。
“作为一个经理，你应当意识到人人需要表扬。不过，你必须诚心诚意地表扬人家。你会发现，有许许多多的机会给予诚挚的表扬，如果你希望得到这种机会的话。因此，利用这些机会表扬吧，秘密表扬并不起作用！”
赞美是一种博得好感维系好感的有效方法，但其特具的深远意义还远不止于此。让人继续努力的最强有力的动力便是成功的自信心。这种自信心的感觉在部下心目中很容易滋长，领导者只须给他们以赞扬和信任。
当然，对那些一受到颂扬就会得意忘形、自尊自大的人，领导者就应该采取冷处理，及时给他们以严历的批评，使他们保持清醒、安分守己，而不是颂扬。
对于部下，颂扬是一种激发兴趣和忠诚，让他们为自己的事业添砖加瓦的有效方法，对他们的业绩，不论大小巨微，给予应得的利、誉。领导者要学会用使人悦服的方法颂扬人。还有一点很重要，人们最喜欢别人颂扬的事，便是连他们自己都觉得没有把握的事。
从本质上讲，领导将奖赏给予部下，恰似将食物给予饥民。能够随时随地体察部下最需要、最关切的东西是什么，并且毫不吝啬地给予，才具有领导的才德，才能受到部下的全力拥戴和效力。
石油大王洛克菲勒的创业老臣、高级行政副总裁贝特·福特，曾因不慎使其在南美的投资经营惨败。然而洛克菲勒的态度却使他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却充满鼓励地说：“好极了，贝特，我们刚刚听说你在南美的事情。”贝特心想他一定会责难自己，就说：“实在是一次极大的损失，才设法保存了60%的投资。”“这已经很不错了。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢？你干得如此出色，已经在我们意料之外了。”
洛克菲勒在一个本该指责的地方却一反常态，找出这些值得赞美但也十分诚恳的话来说，其效果只要大家将心比心就可想而知了。对贝特来说，在失败之时非但没受责备，反而备受亲切鼓励，他能不在今后加倍努力工作吗？钱是靠人赚的，人非圣贤，孰能无过？洛克菲勒真不愧是首屈一指的大企业家，如此深谙笼络人心的秘术。如果言辞处理不当，因一次失误就对贝特大加责备，贝特一怒之下辞职另起炉灶与之争雄，那样洛克菲勒不但有失臂之痛，凭贝特的能力还会增添与之竞争抗衡的劲敌。几句衷心的赞扬鼓励，就化解了一次潜在的危机。洛克菲勒就这样在别人不为之处而为之，注定了他事业的巨大成功。
福布斯的领导人同样懂得其中奥妙，总是及时运用“赞扬”这一武器。布鲁斯·福布斯是个很有魅力的人。他和员工接触很多，大家对他的印象都非常好。在发圣诞节奖金的时候，为了避免给人以施舍的印象，他会走到每个人的桌子前面，连邮递室的员工也不漏掉，然后握住他们的手，真诚地说：“如果没有你的话，杂志就不可能办下去。”这句话让听的每个人都感到心中温暖如春，油然而生一种敬业感和责任感。
马孔·福布斯同样深谙此道，而且运用得更为巧妙。有一次，《IAI周报》的承包印刷商送给马孔·福布斯一瓶香槟，恭贺这份刊物的订户超过二万五千大关。马孔·福布斯当即派人把那瓶香槟送给雷·耶夫纳，并且还在上面附了一张纸条说：“这是你的功劳。”当时，《IAI周报》在雷·耶夫纳的调整下，重振雄风。收到这份意外礼物，雷·耶夫纳自然会加倍努力了。
1976年，福布斯迅速成长，杂志从原来的74页扩充到200页，以福布斯有限的人力，要在这么短的两个星期里，填满这么多的版面，不是一件易事。往往是稿件送印刷厂的当天，版面还错误百出。原因是以前杂志小，杂志制作程序没有章法，现在杂志页数剧增，没有一套完善的规章制度就行不通了。而克里斯比就是订下这套制度的功臣。正是他才使得杂志社的各项工作程序井井有条。
有一回在一家餐厅聚餐时，一名高级主管抱怨他们的公司作业杂乱无章，出了不少问题。马孔·福布斯马上回头对克里斯比说：“杰夫，你快告诉他你是怎么解决我们杂志的问题吧。”
克里斯比感叹：“马孔最会找机会赞美别人。”
事实正是如此，马孔·福布斯在遗嘱里也不忘说明要给公司员工加发每人一周的薪水，而且凡是亏欠公司款项低于一万美元的人可以免除债务。他就是想让大家知道：他对员工在福布斯发展事业上所起的作用，是感激的。
福布斯的领导人之所以不吝惜赞扬，是因为他们深知：惟有雇主和员工的关系和谐，才能增加产量。正如福布斯的创始人柏地·福布斯提到的，他对于值得夸奖的人绝不会吝于夸奖，因为“一般人一被夸奖，就算他没那么好，他也会因此尽力做好的。”
2.与员工分享成功的感受员工通过工作想要得到的，不仅是谋生所需的物质收入，还包括事业所带来的成就感。因此，成功的企业领导者在对员工进行激励时，不仅要运用物质刺激，同时也要使实现员工的成就其具体化，让员工在工作的同时，能与公司、与管理者一起，分享成功的感受。
Autodesk的新任首席执行官卡萝在Autodesk之前，曾跳过好几家公司，但一路上总有几个非常聪明的男人跟着她，“有好几个男人跟着我换了好几个地方。”卡萝在说这一番话语时，脸上露出了自信的微笑。“他们跟着我的原因是因为他们觉得跟着我能获得很大的成功。”
让自己获得成功的同时，也让手下人获得成功。这是卡萝的一个理念，卡萝说：“员工一般对老板都是看结果，而不是看你长得怎样，也不管你有没有穿裙子；除此之外，员工还要看自己跟着老板会不会获得很大的成功，只要觉得自己会获得成功，他们会感觉很好，他们就会跟着你走。”
卡萝认为“只要员工聪明就很容易被管理与激励，但这要有个先决条件，即让他们信任你，我们的员工非常相信我们这些高层给他们描绘的前景和战略。Autodesk公司有一个口号叫‘设计你的整个世界"，我们的员工觉得这种说法非常令他们兴奋。”
使员工能够获得成功的感受，首先领导者要提供一个非常好的环境，在这种环境中员工应该能够感觉到他们确实干得不错；而且他们的收入也应该比较好，所有世界的人也会发现他们的收入比他们应该得到的还要高；另外，他们在工作时应该有乐趣。如果能创造出这样一种环境，能满足这三个条件的话，那么公司里就会有非常快乐的人，他们工作的动力会很大，这样的话，就能雇到最好的人，公司才能成为最好的公司。
在企业里，让员工忠诚于企业是一件非常重要的事情，但“对于员工来说，最重要的是他们内心的感受，你可以把知识塞到他们的头脑里，但员工心里的感受你是改变不了的，然而员工心里的感受是很重要的。因此，如果在一个企业要取得成功，如果要使自己的一生取得成功，有三点至关重要：第一，你在公司工作时，不管你做的是什么事情，你觉得你做的这个事情确实对这家公司很重要，你确实是在为这家公司做贡献，也就是说员工要了解自己的价值。第二，要给员工非常好的薪水，也就是给予足够的物质刺激。第三，不管做什么事情，一定要有乐趣，一定喜欢你所做的工作，我知道在这个世界上，快乐的人总是能做出非常好的事情，那些闷闷不乐的人是做不出好事情的。对于管理人员来说，最重要的就是应该能提供一个使这三个因素都存在的环境。”对此，应建立一个有权威感的奖励机制“每个人在工作中的表现不一样，当然奖励也不应该一样。做得最好的人，应该能得到最好的奖励。我觉得最重要的是应该给这些人提供平等的机会，从而使自己不断地成长起来，不断地使自己变得更加优秀。如果说有这样一种情况，做得好的人比做得差的人拿到的奖励更差的话，这个机制就行不通，这样的环境就不是鼓励人们去不断地改进自己的环境。”
同样，美国德州仪器公司的首席执行官安吉伯也认为创造向上的企业精神，给员工以成就感，是对企业员工的一种非常重要的激励，也是使企业保持活力的有效措施，安吉伯认为：
“对首席执行官的一个挑战是：如何执行你的战略。我们现在虽然是一个领导者，但随着新的机会到来，你有没有办法去抓到新的机会？我们现在是世界上的领导者，但是新的机会会不断地涌现，我们最大的挑战是抓住这些机会，并高度地参与进去。”
那么，用什么方法能激发员工的激情愿意去卖力地工作？“首先让他们感觉自己是在一个领先的、胜利的一个团队里，让员工感觉到你的策略的正确性，不要让他们感到你这个团队是一个失败的团队，所以你必须有策略使他们能获得这种胜利感。”
“我们把重点放在DSP和模拟芯片上，使我们的员工能达到胜利的位置。让他们感觉到我们在这两个方面都处于一个领先的地位、是一个胜利的团队，这就需要你跟员工们进行有效的沟通，并听取他们的意见，这是鼓励他们的最好办法。我们在世界各地的员工有很高的士气，我们有很多福利来留住人才，如给他们股票，每年都派一些红利。”
安吉伯认为一家公司，保持让自己不犯官僚倾向，是一件很重要的事情：“你要让人们去定自己的一个规则，你策略地去听，你可以指点一下方向，然后让员工自己去做他们想做的事情，不要规范他们，但要衡量他们的长期结果，他们必须取得结果，这是避免官僚作风的一个很有效的办法。”
事实同样证明，许多知名企业之所以成功，首先是因为他们有了成功的员工。在企业的生产经营过程中，员工作为参与者能不断地感受到成功，能将自己的成功与企业的成功联系起来，这种激励对于员工是深刻而有效的。
3.最有效的激励是为自己劳动对于员工的激励，物质激励方式虽然不是惟一的，但是至关重要的。除去传统的奖金，计件工资等方式，员工持股已成为一种日益广泛应用的方式。
股份制是美国经济的重要组成部分。但是，美国在发展股份公司时不墨守陈规、因循守旧，而是富有创造性和进取性，员工持股就是美国人对股份公司的再发明，员工持股的股份公司的出现，具有深刻的背景。
所谓员工持股，其形式多种多样。其中一种就是本单位的全体员工买下本公司的全部股票，拥有单位全体股权，共同成为企业的所有者来参与企业的经营、管理和利润分配的一种股份制，从它的基本特征来看，它带有典型的合作经济之性质，因而有人将它称为“资本主义集体所有制”。
员工持股的出发点，是将企业经济利益与员工的个人利益结合起来，利用这种机制，使员工真正成为企业的受益者，为自己而劳动，从而大大提高劳动的积极性，并由此提高企业的效益。员工股份制出现以后，美国政府和国会很快就给予了大力支持，并为此制定了专门的法律来加以鼓励和推广，促进了职工持股计划的发展，使得一些资本家主动把企业转换为员工股份制企业，截至1987年底，全国已有9000多家公司的100多万职工向企业持股，其中绝大部分企业的经济效益都有了明显的提高。
1975年，美国的民意测验专家哈特经过调查发现，美国人有66%赞成“员工拥有公司大部分的股份”。1978年，哈里斯的民意测验也表明，美国的职员中有64%的人觉得如果让“所有员工平均分享公司的利润”，那么他们的劳动生产率会更高。截止到1991年，美国的员工持股公司已发展到15000个，参与员工持股工程的员工达1200万，占美国劳动者的10%，员工持股拥有的资产约为1000亿美元。
员工股份制之所以在美国如此受宠，主要是员工股份制依据的理论假设：当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；而员工为自己劳动的关键是在法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产。因此，企业财产关系内部化，全体员工拥有企业的产权会产生更高的效率。
员工持股的作用，不仅在于对员工的物质激励，也是留住人才的一个重要手段。