回顾所有的工作实践，全面质量管理（TQM）的方法是最成功的。全面质量管理是一整套制度，它让员工先接受培训，然后鼓励他们不断改善业务过程和做业务的方法。拥有优秀的全面质量管理制度的公司，在它们实行全面质量管理之后的5年时间内，公司的股票价格得到了大幅度的提高。约有85%的美国公司实行了诸如全面质量管理的员工参与方案。
最好的组织认识到，给员工提供学习的机会就等于为组织和员工支付股息。组织拥有了技术熟练的员工，他们不仅多才多艺，而且能够灵活地完成分配下来的任务。员工得到机会学习新技术，获得了观察事物的新方法，结识新的工作伙伴并与他们一道通力合作。员工一旦具有了打破常规的勇气与能力，就可以不断地进行自我激励。处于组织中的员工，获得机会不断学习、不断自我完善。这样的员工就能为一个停滞不前的松散群体注入活力，推动其前进。
对象微软公司这样一个规模不断扩张，速度神奇的惊人的公司来说，是如何做到使员工的发展与自己的发展同步，并利用前者推动后者的呢？
关于如何教育和引导加入微软的新雇员这个问题，随着公司产品的多样性和复杂性变得越来越棘手。微软试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程，或详细的产品记录上大量投资。
人们通过交谈或边看代码边使用产品来交流产品设计知识。新雇员注意观察有经验人员的工作，每个人通过“试错法”来学习。同时，微软还通过熟练员工来教育新雇员，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。例如对于程序经理的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单独的特性，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切的指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期之后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。同时，程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的为期三周的培训项目。
另外，微软还不定期举行“蓝碟”午餐会，届时会有经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。又譬如假设你是一个被微软录用的新的开发员，那么在头几天里，你会与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，你会听到有关开发周期的一个方向性简介，然后开发经理会立即派给你一个单独的任务或者让你与特性小组一起工作。你还可能被介绍给愿意当指导教师的高级开发员。一般来讲，你开始会从事相对容易的特性编码工作，这种工作需要一周左右时间并且与其他特性关联甚少，并且高级人员（特性组长、领域专家、指导教师）随即非常仔细地检查你编写的代码。当然在这个过程中，你可以犯错误。当你从事完一项新的工作之后，就会有最好的专家来检查，并告诉你，怎样编是对的，怎样编会更好一些，这样你就会在边干边学和不断纠正错误的过程中受到良好的培训。
同时，微软对开发领域人员有更加正规的定向的培训。例如，微软为新开发人员提供了几个为时两天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其他专题。
在微软，对于客户支持工程师的培训也是十分重要的。这主要是因为，顾客不仅仅是购买微软的产品，他们还要享受到微软的优质的售后服务。所以，训练有素的客户支持工程师对于保持公司良好的形象和提高为顾客服务的能力是至关重要的。客户支持工程师不必像开发员那样变过必备的职业教育，但他们必须有关于微软产品如何工作的广博知识，并且实际上要在某种产品上具有专业知识。新的客户支持工程师在分专业之前，接受3～4周培训。培训从基本的系统产品MS-DOS和Windows开始，同时他们还接受交际技巧，包括如何与顾客打交道等方面的一般性训练。作为定向培训的一部分，他们还接电话，与导师一道工作（每位技术员有一位导师）。在他们被分配处理客户的电话之前负责答复客户来信。工作确定之后，每个雇员每年还要接受大约20小时的再培训。“通过边干边学和言传身教培训新雇员”这一方法可谓微软独道之处。
正是由于这一培训方法，使得微软作为一个作战团体，不断积累知识，培育出一代比一代更出色的作战精英。
二、知人善任是企业领导者的天职
一个企业如果不能拥有人才，就不能在市场竞争中脱颖而出。然而，仅仅拥有人才是不够的，首先要知道如何运用人才，适应他们的特性而不是强迫他们削减自己的个性以适应公司，用最好的方法，来与最杰出的人才相处。
1.慧眼鉴人是成功的第一步“千军易得，一将难求”，此语在企业经营中，其真理性也是不容置疑的。它的核心在于说明选拔和招纳一个人才是相当不易的。一个企业家如果只通过自己的观察、了解去发现和任用人才，显然是不够的，精明的企业家都应该懂得以人才求人才的重要性。
克莱斯勒汽车公司经营专家亚柯卡就是一位善于以才求才的高明企业家。
70年代末、80年代初，克菜斯勒汽车公司遇到了空前的危机，公司面临破产的边缘。从1978年到1981年间，公司4年累计亏损达35亿美元。
后来，公司选用当今世界最负盛名的经营专家亚柯卡，并通过亚柯卡任用了一批极有能力的人才，从而在很短的时间内扭转了亏损局面。
1981年亚柯卡应邀担任公司总经理后，立即向公司推荐了一批汽车生产和销售的人才。
首先，他将自己原来在福特汽车公司共事的老同事，只要有能力者，均聘请至克莱斯勒公司。他推荐了退休在家的原福特公司副总经理保罗·伯格莫泽担任克菜斯勒汽车公司副总经理，同时又推荐了几位有经验的退职老人负责公司的金融事务并主管营销。
以这些曾与自己共过事的同事为主，亚柯卡组织起一个强有力的领导核心，经过短短的一年的苦心经营，到1982年，克莱斯勒公司还清了全部债务。又过了一年之后，这个不久前还奄奄一息的公司又恢复了生机，1983年公司盈利达7亿美元。
如何识人？仅仅靠他人的推荐显然是不够的。用人者识才、选才的方式很多，许多知名企业，都设有一系列程序，加强对所用人才的识别和选拔。微软公司为了选拔出所需要的“聪明人”有着一套严格的招聘制度。
在公司成立初期，微软公司采用亲自面试应聘人员的方法。当时，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约走访50所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校（特别是为了招收客户支持工程师和测试员）以及国外学校。被面试者在一天之内将与4～6位面试者交谈。有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。微软公司总部的面试工作全部由产品组织职能部门的人们承担，开发员承担招收开发员的面试工作，测试员承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识、或者有没有市场营销的特殊专长（在判定新雇员四种重要的素质，即雄心、智商、技术知识和商业判断能力中，智商被列在最重要的位置）。微软面试中有名的一般性问题包括：估计密西西比河河水的流量或美国加油站的数目。被面试者的答案通常不重要，而看重的是他们分析问题的方法。更为具体地讲，总部层次的招聘是通过“让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘”的方法来进行。例如程序部门中经验丰富的程序经理用以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于制造软件产品，一般应具有设计方面强烈的兴趣以及计算机编程的专业知识或熟悉计算机编程；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，他们总是善于从所有想到的方面来考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没想到的角度来考虑问题。又如对于开发员的招聘，经验丰富的开发员寻找那些熟练的C语言程序员，同时还要求候选人具备一般逻辑能力并在压力下仍能使工作保持精确。
微软在对被面试者作出严格要求的同时，还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。由于许多人（包括高级经理们）会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强的压力，他们必须对每一个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少。例如在大学招收开发员时，微软通常仅仅选其中的10%～15%去复试，而最后仅雇用复试人员的10%～15%，即从总体上讲，仅雇用参加面试人员的2%～3%，正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才。
以绩效为标准、择优选拔是比较公平合理的人才选拔方法，它可以避免其他方法的一些偏差。这主要是因为“人”是比较复杂的，在考试中，有人可能因临场发挥不好而名落孙山；在招聘中，也许会有一些华而不实者混进来，大智若愚者被排斥在外，工作绩效则是摆在台面上的，人人都看得见，各人也可用自己的工作绩效和他人比较，比不过者自然心悦诚服。因此，一般来说，用绩效作为衡量人才的标准，选拔出来的人才都是比较可靠的。
美国林顿工业公司董事长谢安东和总经理艾西佑，也是能选才惟实的优秀企业家，他们的事业也因此而获得极大的成功。
谢安东和艾西佑两人都没有受过多少正规的学校教育，没有读过大学，没有值得一提的文凭。或许正是由于这个原因，他们二人在选贤用人时，能很好地做到惟才是举，不看文凭学历。
艾西佑常常说：“林顿是人才主义的企业，它的发展绝不依赖有学历而缺乏创造力的人来推动。”从这样的观点出发，学历、文凭自然就变成次要的了，而灵活的头脑、创造性的思维才是至关重要的。因此，对一些指望靠学历、文凭得到提升重用的人来说，林顿的确是“世界上最令人不愉快的工作场所”；反之对那些没有学历、文凭而又具有实际工作能力的人来说，却是极好的用武之地。
在识别和选用人才时，谢安和东艾西佑并不特别关注他们原来在学校里学的什么专业，而是主要观察他们在哪方面有专长，并将他们安排到适当的岗位上去。
林顿公司有一名副总经理，叫路却培克，他在学校里学的是电机，进入公司后，负责有关专利权的业务，后来又在股票收购方面显露出才华，于是这位电机专业的毕业生，被提升为副总经理，主管企业合并事务。
总而言之，选才必须惟实。文凭、资历等因素的确可以在一定程度上反映出一个人的能力和水平，也可以作为选才用才的一个标准和依据，但它绝不是惟一的标准和依据。也就是说，不重视文凭、资历是不对的，至少可以说是不全面的，但是惟文凭论、惟资历论则绝对是错误的。
2.信赖是用人的基本原则一旦获得了企业所需的杰出人才，在用人的过程中，首先要把信赖部下作为基本原则。信赖是一种十分重要的激励，企业领导者要部下担当一定的职责，就要授予相应的权力。这样有利于领导者集中精力抓大事，更有利于增强部下的责任感，充分发挥其积极性和创造性。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。
如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性，这也会使部下产生依赖心理。出了问题便找领导，领导者也会疲于奔命，误了大事。总之，只有对于部下给予尽量多的信赖与自主权，才能充分发挥出部下的才能，做到人尽其用。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是靠充分放权，给部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是他去拜访人选：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，人选约时间见卡尔松。卡尔松问人选：“怎么样？可不可以做到？”
人选回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉你150万美元。”
卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。
继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”
卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”
大约4个半月后，人选请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告，当然已使北欧公司成为欧洲第一。但这还不是人选请卡尔松来的惟一原因，更重要的是还省下了150万元经费中的50万元，总共只花了100万元。
卡尔松事后说：“如果我只是对他说：’好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万元，你要这么这么做。‘结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：’我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还要100万元经费等。‘可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做好了。”
这个例子说明，在用人的过程中，充分的信赖对于发挥部下的能力，有着多么重要的意义。在现实中，不少杰出的企业领导者在管理企业的过程中，都对于自己选定的杰出人才有很高的信心，将给予他们充分的信赖，让他们放手去干自己擅长的事情，发挥自己的优势，给企业带来不可估量的利益。世界旅馆大王唐拉德·希尔顿在这方面就做得非常出色，他总是非常慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只在一旁看他的选择是对是错，被选中的人也有机会证明自己是对是错。