到1909年时，售出的刮胡刀几乎有200万把；更重要的是，刀片的销售金额每年有数千万美元。成功的主要关键是创意、专利权、行销方法、制造刮胡刀片的机械方法，以及正如“吉列公司的历史”这本书的作者亚当斯所说“一套绝对与众不同、广泛的，以及冷酷无情的配销体系，使得吉列公司可以借着专利权的保障以及其他威胁，而得以维持零售每把5美元的订价。”
吉列安全刮胡刀确实变成了一个非竞争性公司体。到1920年时，该公司的触角已经伸到全球，大约2000万人都在使用吉列的刮胡刀和刀片。
1921年，吉列的专利权期限届满，这时“奸商时代”已成过去，也就意味着竞争的来临。对一家单一产品的公司来说，不管它在过去拥有竞争优势时如何有办法击退竞争者，真正的竞争还是令人有意外之感。
1926年，吉列有位竞争者，也就是在全球行销“自动磨刀安全刮胡刀”的亨利·盖士曼（HcnryGnisnmn），询问吉列的最高主管是否愿意购买他发明的新型改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。吉列的刮胡刀是用三根圆轴套刀片上三个同样大小的圆洞来固定，新的盖士刀片则带有设计更巧妙更牢固的套洞，不但可以套在这种新刮胡刀的圆轴上，而且可以套住吉列刮胡刀的圆轴上。
吉列不愿意购买这项专利，盖士曼决定自已干，并且开始拟定出Probak刮胡刀与刀片的计划。
吉列的反击措施是推出一种新型刮胡刀，刀片利用与刀片齐长的横条来固定（老式的洞不保留，以便维持消费者的念旧心理。）可是新的刀片却不能装在盖士曼的刮胡刀具上。
在这同时，或是由于巧合或是由于工业间谍的结果，盖士曼在吉列新设计的刮胡刀出现后的一同内，就把Probak专利刮胡刀改成横条固定式。盖士曼经过退火处理后的刀锋，其品质似乎优于吉列匆匆忙忙也做退火处理后的刀片。
盖士曼的销售额不断增加，侵占了吉列的市场占有率。这家刚为了推出新型刮胡刀而把大笔资金投入机具更新的巨型公司，销售情况却每况愈下。该公司的投资报酬率迅速恶化，吉列即使不更新机具，也已有了麻烦。高阶主管的薪水太高；广告费太高；厂房设施和研究发展都是最先进和最昂贵的。换言之，吉列的管理费用太高，并且不管销售额有多少，都一直固定不变。因此，当销售额下坠时，每一把刮胡刀的利润也跟着下坠-急速下坠。
最后在1930年末，吉列同意用自己的股票购进盖士曼公司，以免最后演变成覆亡的结局。然而有位审计员查核过吉列的账簿之后，发现这家长期亨有高利润的公司，现在却濒临山穷水尽的地步。到这项并购正式生效时，盖士曼已经聚积了相当多的吉列公司的股票，已取得这家往昔的竞争对手的控制权。
到1931年时，也就是盖士曼第一次接触吉列公司后5年，也就是吉列公司的专利权到期之后的10年，吉列安全刮胡刀公司已经完全不再是金·吉列于1904的创办的公司。它在一个一手创造和完全在自己控制之下的市场中，被一个小小的竞争者击溃。
曾亨誉世界的美籍华人王安创办的王安电脑公司，曾是全美计算机行业的一支主要力量，然而在20世纪80年代末终于也毁在了创始人的手中。原因是多方面的，但与IBM的不当竞争是致命的一点。
固执已见的褒义是坚定自信。早年的王安正是凭借自信赢得了计算机市场的天下。从其一出名起，许多大公司便力主邀请他加盟，但都被他婉言谢绝。他坚定地发展本公司的产品，并使王安电脑公司发展壮大。王安电脑公司立志同IBM公司一争高下。
美国电脑界之冠IBM公司在1971年销售额是王安公司的225倍，到1985年就只有王安公事的20倍规模。王安公司的成长可谓迅猛。但是到1984年，美国市场已基本认同IBM公司计算机式时，王安却坚持生产本公司制式的计算机设备，坚决与IBM公司的产品不兼容。许多客户在选用王安电脑公司产品的同时，更大量用着IBM的产品。不兼容给他们带来极大的不便，而当客户向王安公司提出兼容要求时，王安公司拒绝了。这使客户产生很大不满。拒绝客户的要求就是拒绝市场需要，王安公失败也就必然了。
20世纪90年代初，日本曾花费巨资研究模拟高清晰度彩色电视机，并成功制出样机投放市场，但美国人却坚持研制数字式高清晰度电视机，不与日本制式兼容。市场最终选择了强者，日本失败了。王安电脑公司固执已见，不与IBM兼容，勇气可嘉，但有些不自量力，最终力不从心。
竞争是市场经济优胜劣汰的残酷过程，只有不断创新的强者才能生存。许多企业之所以落败，被市场淘汰，是因为他们或者没能认清自身的优点与短处，或者对竞争地位没有明确的认识，而处在了竞争的劣势。想挽救困境中的企业，首先要认识到这一点。
二、一切从产品出发，改变“垃圾”形象产品不是企业的一切，都是一切的基础因素。一个企业一旦变为“垃圾企业”，它的产品必然存在着重大的问题。因此，拯救垃圾企业首先要从产品创新出发，找出产品方面存在的问题，对症下药，彻底改变产品的状况。
1.善找优势，趋利避害多数“垃圾企业”之所以在市场上节节败落，是因为他们根本不清楚自己的优势所在，反而肓目地身自己不擅长的领域着手，遭到了竞争对手的强有力的打击，固而一蹶不振。
因此，挽救“垃圾企业”第一步就是要认清自己的长处在什么地方，充分运用自己的优势，懂得扬长避短。
当IBM这一烂摊子被郭士纳接下后，他所做的第一件事，就是对企业的重组。郭士纳说：“企业重组不是简单的机构和资产重组。在进行任何认真的、有意义的公司重组之前，都必须对你所做的每一件事以及你管理企业的程序进行根本性的评价。”
“重组的一个重要方面，是找准重点，集中力量。能够做到这一点，郭士纳认为是全球每一个成功企业的特点之一。所谓集中力量，郭士纳指的是：一，根据事实，十分清楚地定位。二，十分清楚在哪里集中资源，在哪里投资，以及从哪里退出。当然，这需要有将市场进行合理划分的全面能力。而要具备这项能力，就需要完善的信息系统，如信息搜集，信息分析。”
郭士纳相信所有的公司都必须进行此类的自我评估。他认为这样做之后，会发现它们直接引出一些核心问题，涉及在哪里集中资源，增加或减少投资，在哪里投入力量以获得市场的领导权。
同时，处于一个激烈竞争的市场环境内，仅知道自己的优势是不行的，还要对对手的优势有充分的了解，扬长避短，趋利避害。郭士纳在于IBM及其竞争对手进行全面的评估之后，郭士纳做出以下决策：发挥优势，卖走劣势，向未来方向进军。
首先，郭士纳加强了服务，在服务方面投入了大量的人力，在过去几年之内，每年以超过20%的速度在增长。服务销售量一年接近190亿美元。
其次，郭士纳强调IBM要在软件方面继续发展，但发展是一个选择性的发展，比如不准备跟Windows在桌面机上的操作系统竞争，躲开微软的锋芒，而在数据库、系统管理、协同运作等方面拿到领先地位。因此，现在软件部门也是IBM增长利润的一个来源。IBM把增长的大部分放在软件和服务领域里。”
郭士纳上台后，并购了很多的公司（有好几十家），但没有进行很大的宣传，宣传比较多的是莲花公司、Tivoli服务器硬件厂商Sequent。
为了能更好地为客户服务，在经营上，郭士纳打破了IBM多年的老大作风，提倡“糖果店”策略，即，IBM像是一家糖果店，而不是专卖店，客户到IBM来，客户想买什么“糖果”就能买到什么“糖果”。因此，IBM在服务器上又多了一个用英特尔处理器生产的服务器Nefinity，而在这之前，IBM向来都是用自己的处理器来生产服务器。
再次，IBM的专利开始“值”起钱来，郭士纳来IBM之前，IBM很少从外界收取到专利费用，郭士纳来了之后，IBM每年从各方收取10亿美元的专利费。“
1999年9月，郭士纳又将没有竞争优势的网络设备部门的运行关掉，但仍会保留其某些旧技术，使自己能与网络巨间思科（Cisco）公司合作。由此，思科公司买入IBM在交换机和电器路技术方面的知识产权200项专利。为此，郭士纳不仅甩掉了一个大包袱，让IBM竞争的翅膀更加轻盈一些。
在方向上，郭士纳为IBM把了一个好脉，早三胀前他就开始讲网络世界将会改变。他坚信电子商务市场意味着未来的潜在市场，而IBM的所有架构必须适用网络经济的发展。到IBM任职时，郭士纳就有一个坚定的信念：信息技术是一项划时代的技术；这样的技术100年左右才会出现一次，而且它的到来会改变人类社会的一切。
他反复研究的结果是IBM将力量集中于信息服务和电子商务。郭士纳认为信息服务市场比软件市场和硬件市场都大，IBM已在该市场上占据全球第一位。
所以，改变产品的”垃圾“形象，最重要的是善找企业优势、发挥长处、趋利避害，使自己在竞争中处于有利地位。
2.质量升上去，成本降下来产品的竞争优势，可以大致归结于两个方面：一是质量扰势，一是成本优势。”垃圾企业的产品之所以成了垃圾，是因为这两者中的一方面或全部都出了问题。因此，改造“垃圾”产品，就要从两方面下手：提高质量和降低成本。
鲁特格斯刚来总部位于美国马萨诸塞州Hopkinlon的EMC公司时，他还不是该公司的掌门人-首席执行官，他只是一位但任公司动作和客户服务部门的主管，但他在上班的第一天就像掌门人那样毫不留情、过于直率，这个给每个人留下了非常深刻的印象。在第一天上班的早上，鲁特格斯召集会议前，从公文包内拿出来一大堆晕机袋，并把它们套在会议厅里的每一把椅子上。当参加会议的人来到会议室坐下时，鲁特格斯双手交叉站在众人面前，然后，他拿起了手中一个纸晕机袋口气生硬地说：“我们产品的质量令我作呕。”而后他就迅速地结束了自己的发言。
EMC当时正在被质量控制问题搞得焦头烂额，原因是公司的数据存储设备在未发出任何警报前就引起了崩溃。该公事的产品质量所存在的问题正是处在最危急之时。由于公司的工程师没有能够检测到日本NEC公司供货的有缺陷硬盘，因此公司的每一套设备的硬盘都发生了故障。鲁特格斯就质量问题在美国国内客户中展开了马拉松式的走访。面对这些蒙羞的设备，鲁特格斯与泪流满面的用户经理们相对无言。他回忆说：“你难以想像那样的场面。”
鲁特格斯最后决定为用户替换产品中所有的缺损无件或购买全新的系统。为了修正EMC的产品，鲁特格斯雇佣了工程专家以确认产品中存在的问题。此外，他还起草了新的质量控制规范，仔细查看并测试每一个元件和每一个装配成型的系统。为了支持公司的存活，鲁特格斯将所有高级经理的工资都削减了20%。
当时IBM占据该存储市场份额的75%，信息技术专业人员在当时流行的一句口头禅是“买IBM的产品，绝对不会丢饭碗。”
但鲁特格斯并不怕IBM，因为他不相信一家厂商在每种技术上都拥有存储解决方案来。他说：“我想我们已看到了一些企业所生产的’一步到位‘解决方案的致命之处。用户们希望自己购买的所有技术都是业界领先的产品：最好的网络设备、操作系统、服务器和企业存储解决方案。用户不希望只购买一家公司的产品-即使这家公司能够提供构建IT（信息技术）基础结构所需的所有元件-因为，一家厂商不可能在每种技术上都拥有最佳的解决方案。”
鲁特格斯向公司论证了开发世界级产品的实力，认为公司完全应将开发力量集中于某一单一产品并逐渐扩大该产品的市场。他的开发计划是为企业开发一种超快速存储系统，使其能够适于对重要信息进行快速访问。
1990年，随着质量问题的解决，鲁特格斯被提升为EMC公司总裁。为了与IBM相抗衡，他以闪电般的速度取消了9种主要产品线的生产，这些产品占公司收入的80%。当时EMC仅能够投入一千万美元用于研究开发。
这一决定使公司炸开了锅，经理们排着长队在鲁特格斯办公室的门口等待向他提出质询。他们与鲁特格斯就每一种产品展开了辩论，但都没有达成一致观点。
调整进行6个月后，事实开始证明鲁特格斯的策略是正确的。IBM大型机的客户很快转向了EMC，公司将比较便宜的硬盘连接在一起，用这种硬盘替代了昂贵而巨大的内存设备，从而产品价格远低于竞争对手。
Delta公司和电子数据系统公司（EDS）是初转向采用EMC产品厂商中最大的两家公司。Delta公事甚至放弃了对资本支出的冻结来投资800万美元购买EMC的产品，以便能够淘汰IBM和日立公司的老产品。曾任Delta公司信息技术部副总裁，现任TramsformIT顾问公司总裁的JohnKing说：“EMC的产品比其他产品更快、更可靠，并且便宜30%。”EDS公司签订的合同更大，EMC公司甚至用整整一季度才完成合同的供货。公司的净利润从1990年的900万美元增长至1992年的3千万美元。
更令人激动的是，鲁特格斯在调整三年后，使EMC取代IBM而成为世界存储设备的领先供应商。鲁特格斯说，“EMC的成功有许多原因。许多公司将存储设备归为”外围设备“范畴时，EMC则把企业存储设备发展为真正的具有重要战略意义的技术门类。”现在，许多机构已把存储放在战略性地位并对其进行独立决策，因为他们懂得存储是他们的信息赖以生存的根本。在全坏最优秀的机构中，存储甚至已超过了计算机的重要性。为了满足业界需求，我们必须拥有全球最优秀的硬件和软件解决方案。
鲁特格斯依靠提高产品质量救活了EMC，而郭士纳则依靠IT技术降低了成本拯救了IBM.郭士纳来到IBM后，对成本动了大手术，他认为一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。