③收购或重组后能成为市场上数一数二的企业。GE公司在出售部分企业的同时，还大量地收购企业，其目标仍然是实现本行业的数一数二地位。这些收购都属于韦尔奇认定有发展前景的事业范围，如以64亿收购RCA、以23亿收购伯格-华纳化学等。可见，收购亦成为GE公司实现其目标的重要方式之一。
④采用合资全作方式，巩固市场上第一第二位置或将其在全球范围内实现。GE公司是一个典型的先发型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如：灯泡、发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、CT、核磁共振仪、核能、航天塑料等。在20世纪80年代以前，GE公司主要采取内部方式来发展，以至形成了“不是在此发明（NIH）”的综合症，即排斥对外部发明成果的应用。但韦尔奇认为，没有一家公司能够垄断好创意的市场，所以他强迫GE公司必须向外寻找创意。从此，GE公事采取了较多的合资合作方式，来巩固其数一数二市场地位或将这个位置扩大到全球范围内。
⑤组织与人员调整、企业文化建设保证了战略目标的实现。为增进效益及沟通，韦尔奇在1985年撤消了“部门（sector）总裁”和分部（Division），将1981年的五层管理体制改变为三个层次：总部（投资中心）--产业集团（利润中心）--工厂（成本中心）。1980年，GE共有64个事业部，韦尔奇首先将其合并组成38个战略经营单位，1987年又进而合并为13个产业集团（SBU）。1980年，GE拥有员工40.2万人。从1981～1988年，GE通过重组、退休、裁员等方式，大约裁减了10万个职位。
上述诸多方面内部开发的各项改革，有利地促进和保证了韦尔奇制定的战略目标的实现。
经过10多年的改革，GE公司的经营领域发生了较大的变化，GE仍然是一个高度多元化的企业。但是，三大类事业对公司总利润的贡献是不同的：传统业务所占比重由51%下降到26%；高技术企业由30%增加到39%；服务企业由19%增加到35%。
1991年，GE公司销售额达602.36亿美元，是1980年的2.4倍，利润为44.35亿美元，是1980年的2.9倍，员工总数为28.4万人，是1980年的70%。1999年，GE公司在“财富”全球500强中榜上有名。
3.并购联：多元化经营的多向途径知识经济的内核是以高新技术为主干的多向发展的现代经济。多向发展途径往往是新经济浪潮中企业的通用经营模式。当代企业多元化经营的外在途径主要有三条即“并”（合并）、“购（收购）、”联“（战略联盟）。
（1）合并形式①吸收合并。指参与合并的两个企业中取消一个法人地位，另一个则存续下来；②新设合并。指参与合并的两个企业都取消，再诞生一个新的企业。
（2）收购的两种形式①资产购买（包括营业权）。指买方从卖方企业购入部分资产或营业权；②股份收购。指买方直接或间接收购卖方部分或全部的股票之后，目标公司便成为买主一部分或全部投资的一个经营单位。
采取合并和收购途径进行多元化经营的企业或获下列优势：快速地进入新的行业市场，并且遭到竞争性对抗的风险较小；如果双方企业的经营领域存在相关且互补结构时，合并和收购将导致”相乘“效果的发挥，极大促进企业成长；可以获得外部资源和能力，但这需要企业拥有较雄厚的财力。这种途径也有不少困难，其中主要是双方企业文化之间的冲突、管理人员的职位安排及奖励制度，从而对管理能力提出较高的要求。
在西方发达国家资本市场充分发展环境中，并购是这些国家的企业多元化经营的主要途径。尤其是美国20世纪60、70年代有关多元化的发展，就是混合并购相伴而生的。
由于并购的前提是并购对象（即目标公司）已经存在，它们在某些行业已经经营多年，因此，并购途径产生的多元化经营，其新进入的行业仅相对于并购方而言是”新的“，而相对于其他企业而言则不是”新的“，所以，这种途径不可能产生新行业的先发展企业，只能是后发展型的。
（3）战略联盟战略联盟是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。这是20世纪80年代才大量出现的一种企业发展途径。
战略联盟的具体形式可分为三类：①松散的（市场）关系，包括网络组织、机会性联盟等；②契约关系，包括分包经营、许可证经营和特许权经营等；③正式的所有关系，包括联营、合资合作企业等。
采取战略联盟途径来进行多元化经营的优势主要表现在：通过合作，弥补自身在进入新行业时的资源和能力不足（任何企业进入新行业均存在资源和能力不足问题，只是程度不同而已）；通过合作可获得”相乘“效果和可持续性竞争优势。但是战略联盟也存在不少问题，主要是联盟各方的动机并不相同，追求利益不尽一致，更重要的是有时缺乏信任。此外，联盟有可能培育出比自己强大的竞争对手。
案例比尔·盖茨撒向四方的网
1995年，微软公司正处在鼎盛时期。但是作为一家庞大的企业，微软公司并不好管理。微软公司现有14773名员工，几十种产品系列，并在42个国家设有子公司。
盖茨也在回顾历史，他看到，通常那些在计算机技术发展的某一时期，独占鳌头的大公司都没能将其优势扩展到下一个发展阶段。比如说IBM公司和数字设备公司，它们只把眼光盯住了令之成名的技术，而低估了新的发展成果的巨大潜力。盖茨下定决心，绝不让这种事情在微软公司重演。“这一领域中的公司经常迷失方向。”盖茨说，“而我们将不会因为缺乏远见而被抛在后面。”
时年38岁的盖茨丝毫也不缺乏对新时代的预见，他说：“信息高速公路将爆炸性地改变我们在下一个10年中应用技术的方式。个人计算与以往的计算工作方式有着非常本质的区别。”盖茨说，“通讯业的进步，也将创造出通过通讯来进行学习、教育和从事商业活动的新途径，它将远远超越我们所能做到的一切。”
在不被时代淘汰、永远领先对手的努力中，微软公司的多元化经营起了至关重要的作用。微软公司正以更多的媒体“内容”冲击市场，比尔·盖茨已经撒下大网，几乎包揽了他所能预见到的网络发展的各个方向。种子已经播下，如果土壤合适的话，它会自然的茁壮成长。到时候盖茨或许只耸耸肩说：“没错，我们又一次捕捉住了命运的机遇。”
从1996年年底起，微软公司便开始实施产品多元化策略。微软公司已经收购了数家网络相关业者，以取得先进的卫星通讯及影音压缩技术，也开发一些娱乐性软件，如漫画式网络聊天室，3DVR游戏（三维立体游戏、虚拟现实游戏），可以说除了硬件生产外，所有的软件开发与硬件标准设定，微软公司都有兴趣介入。
微软公司一直积极推和多元化的市场策略，因为比尔·盖茨先生深知实行多元化策略比采用扩张策略获利更大。
导致微软公司积极推行多元化市场策略的另一个原因是，微软公司的一些计划产品有时无法在短时间内获得市场回报。而且，微软公司的闲置资金已经远远超过其产品与市场的扩张需求，为其推行多元化的产品策略打下了经济基础。
1985年，微软公司DOS操作系统的市场占有率几乎接近饱和，继续在操作系统上投资，明显比不上开发应用软件。
于是，微软公司开始发展其文字处理软件Word和电子报表软件Exeel，为Office办公应用软件开发打下了基础。
1994年，个人单机使用环境的市场已经饱和，价格竞争十分激烈，而商用的网络操作环境已经形成，于是，微软公司大举进入网络操作系统与网络应用软件市场。
微软公司通过推出NTServer、SQLServer、FX-changeServer等服务软件，成功切入由IBM公司、Sun、网威公司、Oracle、Informix、Sybase等软件大厂所把持的商用服务器软件市场，使得微软公司的营业额持续飙涨。
身为全球首富的盖茨先生有的是美金，根据财务报表，微软公司在1996年底持有的现金高达40亿美元之多，远远超过了微软公司目前扩张的资金需求。
虽然刚一进入21世纪的微软官司缠身、麻烦多多，盖茨也淡出退居幕后，但没有人怀疑把触于已伸向全球的庞大的微软帝国不可能轻易被撼动。因为，其以前打下的基础仍然坚如磐石，微软东山再起，重领霸业的可能将很快实现。