企业之间的合作，首先必须选准合作对象。如果对象选择失当，结果往往事与愿违，损失惨重。
因此，中小企业要理性地认识自己的潜在合作对象，就必须进行必要的评估与选择过程。
首先要认识自己，确定目标。
企业要选择好合作伙伴，第一步应当是了解自己的事业及所属环境的事实，然后据此确定是否有必要合作，合作的目标是什么，并进而确定应当与什么样的公司结成合伙关系，以及合作的方式与程度。
其次是对合作的环境的认识。
关于企业对所属环境的认识，可从两个方面来分析：一方面，合作是为了回应环境对企业的压力。这压力来自于同业间相互竞争的激烈程度，以及对环境资源的需求程度。另一方面，企业必须思考不同产业生命周期对联盟的影响。当产业处于导入期间，企业的生存风险较高，因此，厂商会寻求技术与市场共同合作模式，以对抗较高的不确定性。但是，当产业跨入成熟或衰退期时，企业会转而追求内部效率的提升，此时合作的重点在生产制造或附加价值的提高。
最后是对合作利弊的认识和分析。
一个成功的战略合作关系应该是互补的。双方彼此需要而结合，由此创造成功的几率将相对提高。企业合作关系并非灵丹妙药，它并不适用于所有关系。而且，这种关系往往带有许多的风险：战略合作后的企业可能失去对核心作业流程的控制；联盟企业可能失去独立性；管理伙伴关系所耗费的协调成本可能很大；战略合作后的的妥协成本（例如，共用销售力量可能意味着推销员对两种产品都一知半解，从而造成损失）也许很大；伙伴企业与非伙伴企业之间的关系可能因而受到不利的影响；如果伙伴选择不当，会导致企业丧失关键的技术或市场，为企业带来财务风险；也可能造成伙伴企业对伙伴的一边倒式的依赖。如果只看到企业合作的有利方面，而对其产生的成本、风险视而不见，或是估计不足，那就难以产生有益的结果。
说到底，企业的战略合作是因“利”而结。战略合作的最终目的是为了合作方获得更大的利益。从市场角度看，这些利益或是成本的降低，或是营业收入的提高，或是风险的缩小，或是竞争力的增强，或是行业结构的改善。
牵着“巨人”的手，与“巨人”同行
随着不少大企业的资本经营和品牌、技术、管理的输出，实力弱小的企业纷纷聚集在大企业的周围，只要“契约合理”,联合就能成为合理的结果。
在现阶段，拥有专长优势的中小企业的一个较好出路就是与大企业结合，充分利用大企业的资金、管理经验和社会资源，形成“大企业+小企业=双赢”的局面。
在现代商业世界里，一些小企业与大企业建立特定的合作关系，为大公司做配套服务，也能极大地增强自己的竞争力，真正把自己做强。比如，印度信息系统技术有限公司在世界软件市场上占据了重要地位，这一胜利就得益于创始人纳拉亚纳·穆尔蒂勇于和全球跨国公司合作的竞争策略。商业竞争不是游戏，随着全球化浪潮的加剧，与“巨人”同行合作共赢越发成为中小企业明智的一种选择。1981年，纳拉亚纳·穆尔蒂与其他6位同事用1000美元创建了信息系统技术有限公司，专门提供互联网贺电商务软件服务。通过与大公司建立合作关系，这家公司经过20多年的发展，已经成为印度首屈一指的软件公司。
2005年，印度信息系统技术有限公司在美国的客户增加了一倍，美国亚马逊大型网络公司、德国阿迪达斯公司电子商务的详细目录都是由这家公司完成的。同年，美国微软公司与印度信息系统技术有限公司展开了全方位合作，共同开发因特网软件产品。大企业实力强大，为什么需要小企业的帮助呢？原来，大企业规模庞大，运营成本非常高，为了最大限度地降低生产成本，实现效益最大化，他们必须寻找合适的协作配套伙伴。于是，小企业也从中获得了无限商机，有了做强做大的可能。
从我国本土市场来看，加入WTO以后，高新技术产业面临更严峻的挑战。特别是一些小型高新技术企业，由于社会资源、资金、管理水平和营销各方面相对欠缺，在竞争国际化、一体化的背景下，没有多少机会和时间。而那些实力强大的大企业，却面对着创新能力不足的尴尬。于是，两者之间就有互补合作的现实需要，并且这种合作肯定是1+1>2,会极大地提升小企业的发展空间。
实事求是地说，目前我国的中小企业面对的市场环境还有许多不足，银行、政府都更偏向大企业，而没有过多地向中小企业倾斜。因此，与大企业建立适当的合作关系，做大企业的配套伙伴，是许多小企业做强的一条通道。
在中小企业与大企业之间的关系上，许多人认为随着大企业的不断发展，小企业会与之产生激烈的竞争，形象地说是一种“大鱼吃小鱼”的关系，或者说小企业依附大企业才能生存。但是，随着世界经济的发展和科学技术的进步，社会分工进一步深化，营销观念也发生了变化，合作成为主流。中小企业完全可以找准定位，与大公司合作，在与“巨人”同行的过程中发展壮大。
中小企业千万不能与大企业作对
中小企业在发展的初期一般绝不适宜采取与大企业对着干的办法。这一阶段，由于企业规模还小，实力不足，特别需要从自己的实际情况出发，避开市场上的大型企业，争取在大型企业竞争的缝隙中求生存、求发展。
市场竞争每天都有新的品牌建立，也会有失败的企业倒下去。当一个行业已经有强大的对手存在时，后来者如何确立自己的地位呢？中国蒙牛乳业公司的兴起为我们提供了绝佳的例证。1999年，当蒙牛创业的时候，强大的对手伊利已经占据了优势地位。势单力薄的后来者要创名牌谈何容易？更重要的是，同行是冤家，如果自己日益强大，引起对手的警觉，一定会遭到对方针锋相对的市场抗衡。面对这种情形，蒙牛的领军人牛根生提出了避实击虚的营销策略。他把乳业老大伊利作为自己的学习榜样，并旗帜鲜明地提出创立“内蒙古乳业第二品牌”的口号。
在一般情况下，中小公司与其和大型公司在市场上针锋相对，不如与其携手并进，甘当大型公司的配角，在相互协作中寻求发挥自身优势的机会。表面看来，蒙牛避开劲敌伊利是一种示弱的表现，但是这却成为后来者迅速赢得市场成功的有效手段。因为，当时伊利作为内蒙古乳业第一品牌是众所周知的，然而“谁是第二品牌”却没有人知道。蒙牛提出“创第二品牌”,实际上在“表面”避开强敌的同时，又站在巨人的肩膀上把其他对手远远地甩在了后面。所谓虚实结合，就是这个道理。果然，经过多年苦心经营，到2003年，蒙牛由乳业排行榜的第四名一举上升至榜眼的地位，而在液态奶市场则成为行业霸主。只要我们用心研究一下国内外的很多优秀企业的发展史，就会发现，很多成功的企业，都是透过策略联盟逐步走向成功的，而且都是从配角开始做起的。
总之，商业世界盛行的是弱肉强食的竞争法则。小企业实力弱小，如果与同行的大企业对着干，难免招致挤兑或被吞并的危险。所以，小企业要学会与大企业共舞。
在如今合作竞争的大环境下，不要对做产业配角产生偏见，产业配角做好了，同样可以成为一流的企业。目前，大企业的空前发展为创业型中小企业带来新的发展契机。这些企业与大企业结成某种稳定的协作关系，与大企业的配套关系明确之后，不但可以为企业的成功营造一个很好的开始，而且可以降低成本和经营风险。
中小企业要应当把握住时代发展潮流，通过“同业合作”增强自己的核心竞争力，从而真正把自己的企业真正做强。不管是顺应外界市场潮流也好，迫于内在经营压力也罢，中小企业追求同业合作经营已经成为必须面对的现实选择。在江苏、浙江等地，依靠高新技术带动当地产业集群发展，已经取得了不俗的业绩，这就是“同业合作”不与大企业对着干的典型案例。而随着虚拟经济的发展，跨国跨地区的“同业合作”不与大企业对着干也方兴未艾，比如软件外包、世界工厂等都是这一背景下的产物。