在沃尔玛，所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。虽然你可能对沃尔玛的节约有所耳闻，但是这些景象绝对会超乎你的想象。已经60多岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威，每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。
沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。
沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。沃尔玛拥有独特的组织制度和文化，不过这些制度和文化本质上是为控制成本服务的。
节约成本从来就不是个小问题，是需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。特别是对于某些企业来说，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。沃尔玛倡导员工忠于顾客。忠于顾客的内涵就是提供有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价，为顾客节省每一分钱。
这不仅仅是制度，而且是沃尔玛的企业文化。
让我们来看一看另一家世界著名的零售企业百安居的节约文化。
百安居（B&Q），隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团--英国翠丰集团，从1999年进人中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿元人民币，利润达7000万元人民币，如此财大气粗的公司却将节约发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“节约为王”.在北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得有点儿寒碜。
华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品办公室里已很狭窄了。
总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购--这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是：既然都能写字，为什么要用贵的呢？这就是百安居的节约文化：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供给客户更多的让渡价值为本。于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然；对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制也同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单。
正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1/2,营运费用却比金四季店多出一倍。在百安居，对于一些直接的、显性的成本项目，“每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”中国区总裁卫哲曾如是说。
“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费、神秘顾客购物……”营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。
每个月、每个季度、每一年都会由财务部门汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
在百安居，一套成型的操作流程和控制手册在员工手中被严格执行，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位：
用电时间控制点从7:00到23:30,依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。
“我们希望所有员工不要混淆’抠门‘与’成本控制‘的关系，原则上，’要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱‘,我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言部分如此写道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工岗位培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。节约成长已成为百安居的一种企业组织行为，并植入到了员工的文化血脉中。
其实，节约多少钱对沃尔玛、百安居这样财大气粗的跨国企业来说，可能无关痛痒，但关键是通过这种持续节约的做法，养成整个公司的节约文化。可以说，正是这种节约文化推动着沃尔玛、百安居这类企业的发展。同时在节约文化的感染下，员工也培养了节约的美德，真正做到企业与员工的双赢！
学习日本企业的“小气”精神
在许多人眼里，日本企业的形象总是和“精明”、“小气”、“斤斤计较”、“小家子气”等形容词联系在一起。然而，人们在对日本企业的“抠门”颇有微词的同时，也不得不承认日本企业所具备的强大竞争力。日本丰田汽车公司除了以生产汽车闻名于世，还有一样东西也声名显赫，那就是“小气”.例如：抽水马桶里放3块砖，以节省冲水量，男用的便池用白漆画了两个白色鞋印，定位而立，以便节省清洗用水；笔记用纸正面写完了，裁成4段订成小册子，反面作为便条纸；一只手套用破了，按规定只能换一只，另一只等用破了再换；东京马路上处处皆是丰田的车子，但丰田却连一个东京总公司也没有，原因是东京地价太贵，而且应酬难免增多。丰田公司视“浪费”为企业的最大毒瘤，并且将浪费仔细分析为：加工时间的浪费、等待的浪费、制造不良的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、在库的浪费。几十年来，丰田公司精打细算已经形成了自己的传统。“丰田生产方式”的创造者大野耐一曾经强调说：“丰田生产方式的目标，在于杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。”日本京都制陶公司以其“变形虫式”管理而闻名。为了强化员工的成本意识，京都制陶形成了一套“变形虫经营”的管理方式。虽然与其他公司一样，京都制陶也有事业部、事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，事实上却由名为“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位，这是京都制陶的一大特色。其具体的工作方式如下：每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”.在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润，进而可以根据小组的成员和工作时间，求出每个员工在单位时间内所创造的附加值。
京都制陶公司为了在各“变形虫小组”之间形成竞争，便每月公布各小组的单位时间内的附加值、当月经营状况、每个组员及小组所创造的利润及占公司总利润的百分比。这样，无论哪个部门的经营状况，都一目了然。对于成绩好的小组，给予表扬，赠送纪念品，给予他们“对公司有贡献”的荣誉；对于经营状况不佳的小组，要追究小组负责人的责任，若业绩不能提高，就对小组重新组合，调换小组负责人。“变形虫式”管理成功地实现了“以最低成本获取最大利润”的目标。
“抠门”降成本，“抠门”出利润
要降低成本就要“抠门”.在企业进入微利时代的今天，只有“抠门”才能为企业卸下沉重的包袱，使企业从容面对各种竞争。从小事入手，把节约落实在每一个细节上，才能变小利为大利。因此，当一个企业能够抠出低成本时，也就抠出了高效益。国内一家知名家电企业新近推出的《节约手册》规定：办公纸必须两面用；铅笔用到3厘米才能以旧换新；大头针、曲别针、橡皮筋统一回收反复使用；文件只要不是机密的，统一回收再用反面；员工洗手时，一湿手就应拧住水龙头，打好肥皂后再重新拧开冲洗……当然“抠门”绝不是该投资的不投资，而是杜绝浪费，将不该花的钱节约下来，让它发挥更大的作用。
美国思科公司是赫赫有名的跨国IT企业，年营业额近200亿美元，虽然受IT行业整体不景气的影响，2004全年赢利仍高达19亿美元，现金还有200多亿美元，可以说是财大气粗。
可是，思科的节约却到了近乎“抠门”的程度，在思科，节约几乎体现在日常生活的每一个细枝末节上。思科总部的自助餐厅和员工休息室的墙上，到处都张贴着名目繁多的“省钱技巧”,比如，乘坐协议公司的航班，每张机票平均可节省100美元；把会议地点定在思科会议中心，比在酒店更便宜等等。
思科总部的办公楼、实验楼有好几十座，但公司领导只占据一座中一层的一隅。从总裁钱伯斯算起，所有高层都只有一间背阴的小办公室，外带一间能放几把椅子的小会议室。至于大班台、休息室、双人床等影视片中常见的老板必备设施，影儿都见不着。
思科把世界各国的行业、金融分析师们请来，介绍公司发展战略，参观各类新产品。公司领导悉数出动，技术人员热心讲解，但对这些能够影响公司股票升降的参观者，思科提供的午餐却只是盒饭--三明治两片、苹果一个、巧克力和点心各一块。
节约成本不仅仅是管理者一个人的事情。企业的每一名员工都应树立节约的意识、让节约成为深植于心的一种意识，一种责任和一种道德。为了控制支出，包括钱伯斯在内的思科所有员工，出差住宿都有统一标准，电脑会自动从工资中扣除超标部分，找人说情也没有用。
在员工休息室里，赫然张贴着这样的告示：每人每天少喝一瓶冷饮料，公司一年便可节约240万美元。有的员工于是替领导“分忧”,在留言板上写下大字：“请喝自来水！”
不过，虽然有“请喝自来水”之类的调侃，思科员工对于“勤俭持家”其实很当回事，2004年，全公司通过各种手段降低的开支高达19.4亿美元。因为公司对思科员工来说确实是“家”,思科的3万多名员工，个个都有公司股份，公司“抠”出效益，大家都会受益。有此利益为纽带，自然会令行禁止。思科新闻发言人让·皮维姗说，提倡节约已经成为思科的企业文化，公司从1984年12月诞生起，就在不断强化这种理念。公司董事长约翰·摩格里奇的格言就是：“花思科的钱，要像花自己的钱！”
第14招砍杀生产成本：控制企业最核心的成本支出
生产成本是生产企业经营成本的核心和主要支出。一旦失控，势必影响到企业整体的效益。降低企业经营成本，首先需要从压缩生产成本抓起。由于生产关联到企业的方方面面和各个环节，所以只有从全员、全过程、全方位加以控制，才能最大限度地降低生产成本。
降低生产成本是确立竞争优势的根本
生产成本是指在制造过程中所发生的成本，与非制造成本相对，又称为制造成本。在企业经营的总成本的构成中，生产成本所占的比重最大，因此，降低生产成本是降低企业经营总成本的最主要、最重要的途经，它直接影响和决定着企业竞争能力。可以说，降低生产成本是确立企业竞争优势的根本。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基指出：“密切注意成本，你就不用担心利润。”卡洛·德尔贝代蒂是意大利最优秀的企业家之一。在意大利战后动荡不安的商业与政治形势下，德尔贝代蒂成功地挽救了奥利凡蒂公司，他本人也因此而出人头地。
奥利凡蒂公司多年从事办公用机器的生产，战前“奥利凡蒂”牌打字机曾称霸欧洲市场，畅销世界各国。但战后的奥利凡蒂公司却显现出衰退迹象。“屋漏偏逢连夜雨”,20世纪70年代，美国国际商用机器公司生产的电动打字机开始席卷欧洲市场。奥利凡蒂公司由于经营不善、人浮于事、成本过高，处于极度困境之中，营业额巨大却没有利润，债务高达8.5亿美元，仅仅支付利息及提取偿债基金就要花去营业额的30%,而自有资本与债务相比，只是一个可笑的小数目--6000万美元。
就在奥利凡蒂公司行将倒闭之际，38岁的德尔贝代蒂受命担任总经理。德尔贝代蒂是一位年轻而有抱负的企业家，他立志恢复奥利凡蒂公司的名声，并在欧洲市场上夺回领先地位。他对公司的“病情”作了一番详细的调查：1977年，公司人均年产值约为25000美元，“然而，我们最强大的竞争对手人均产值则是50000美元，更不用说与国际商用机器公司相比了。在这种情况下，你该怎么办？很简单，降低生产成本和提高劳动生产率，就是我着手做的两件事。”
诊断出病因后，德尔贝代蒂采取了一系列措施来降低公司的生产成本。
他采取的第一个有力的措施，就是针对公司人浮于事的状况，大量裁减冗员。这也是许多陷入困境的公司常采用的一种降低成本的传统方法。德尔贝代蒂在第一年就裁减了约6000名员工，以后又增到2.2万人，这后来成了他取得成功的“22000把金钥匙”.在大量裁减员工的同时，德尔贝代蒂还采取了其他许多措施，来降低生产成本：
对任何企业来说，节约成本开支、降低产品售价，都是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。一是购买最先进的生产设备。德尔贝代蒂决定不走机械式--电动式--电子式打字机的老路。他决定跳过一级，投入巨资从生产机械打字机一下子过渡到电子打字机。此举在当时公司负债累累的情况下，是需要相当大的勇气和魄力的。
二是改进生产过程管理，引入计算机控制系统，压缩在制品和产成品的库存，减少流动资金的占用。
三是建立产品成本控制目标和生产责任制，并直接落实到个人。那些生产成本超过预定目标、质量不合格的员工，将领不到奖金。此举大大减少了废、次品，降低了生产成本，也大大提高了产品质量。