联想市场创新的第二个阶段是1988年以后，经营的核心由抢利润转入既要利润又要市场份额，这是联想实力提高之后的必然选择。1988年后，联想集团在阐述自己发展计划时的变化是耐人寻味的。1989、1990年他们说要抢占中国电脑行业头排交椅，1991年他们提出要挤入全球电脑板卡制造一流企业行列，直到1995年提出要在2000年实现营业额16亿美元，做到世界榜上有名和东南亚一流。联想的目标不断清晰，不断量化也不断提升，而这种变化正好说明联想集团规模经济发展的决心，而规模经济形成的最显着特征是企业的市场地位。
在抢占市场地位时，联想的第一步是从海外战略开始的。首先，他们选择了由几个毕业于英国伦敦帝国大学理工学院的年轻人创办的、技术实力和资本实力不太强的导远电脑有限公司进行合作，组成了香港联想电脑有限公司。之所以选择导远，是因为他们对国际市场熟悉，这恰好是联想的劣势。联想人将这种合作譬喻为“瞎子背瘸子”;之后就是如何从零起步挤入国际市场。联想人采取了“汾酒质量二锅头价格”的策略，将1988年香港联想做了一年贸易的上千万利润，全部用来进行自己电脑板卡进入国际市场的投资，与发展多年的台湾企业展开竞争。凭这一策略在国际市场一步步推进，电脑板卡由亏损到盈利，又由盈利到占有全球市场一定份额，全部过程用了5年的时间。
联想集团抢占市场的第二步是1990年联想电脑在中国大陆问世以后，联想通过市场创新确立了在中国国内电脑市场的地位。首先，在市场定位上，鉴于1994年之前，中国大陆基本上是两种定位的电脑。一种是价格高、性能优异、声誉和服务良好的国外品牌电脑。另一种是由中国一些中小企业组装的未经严格质量检测，性能一般的兼容机。于是联想选择了另一种定位，就是走大众名牌的道路。“买得起用得放心”便成为联想电脑大众名牌的核心内容。其次是在价格策略上，1995年底之前，联想的调价频率并不很高，每次下调幅度也不大，基本上总是保持比国外品牌电脑便宜15%左右，与兼容机比价还是高出很多的价位，这是由当时的实力决定的。在1995年，联想电脑年销售量达到10万台，这为他们提供了新的机会。1996年2月，筹划已久的联想人突然向社会公布：为加快电脑进入家庭，联想集团各种型号电脑大幅度降价，其中奔腾5/75电脑降价幅度达到25%以上。这一消息无疑是一颗重磅炸弹，其震撼力不仅震动中国本土，还波及到太平洋彼岸。1996年降价至今，联想电脑每月销售与1995年同期相比有接近200%的增长。市场份额也由1996年的81%猛增至107%,而一个百分点就等于上万台电脑销量。联想为自己的品牌电脑潜心经营了5年，一点一滴培养自己的市场份额，从而赢得了1996年这个转折点。在如此众多的强敌面前取得这样的进展确实来之不易。这场价格战是联想集团市场创新的一个重大举措，具有重要的战略意义。它是中国电脑民族工业与世界一流企业一次至关重要的正面交锋。继联想之后，又有四五家中国电脑企业宣布了降价消息，从而形成了中国电脑企业的一次集体行动。这样的行动对联想这样的企业乃至中国电脑行业的意义是不言而喻的，它是中国电脑行业开始走向成熟的一个重要标志。
联想的做法向我们清晰地显示了，市场创新实际上是实力和智慧的体现。在实力不足的时候，不能异想天开地去盲干。而在实力具备的时候，就必须抓住时机扩大自己的优势，这样才能在激烈的市场竞争中最终赢得主动。
（3）建立技术创新机制，面向市场，保持产品技术性能的先进性对于产品、技术创新，我们没有必要再做过多的理论阐释。现实中它永远是一个企业赖以生存和发展的必要条件。因为企业只有向社会提供技术先进、质量可靠和价格便宜的产品，才能在市场上具有生命力、竞争力。现代企业的竞争，核心最终还是要落在技术竞争这一根本点上。成绩斐然的世界级企业都曾有过技术创新的优秀历史。可以说，没有技术创新的企业是不可能成功的。
联想在产品、技术创新上，可以说富有自己的特色。他们始终坚持以市场为导向，选择做那些外国大公司不愿意做，国内公司做不了的事情。具体地说，首先是市场没有需求或需求很小，哪怕学术价值再高，他们不做；其次是人人都能做，都在做的东西，他们不做；再次是对他们决定要做的产品必须细致地了解用户的每一点需求，确保目标和实际的一致性；最后是定下的目标必须按时按质地完成。正是坚持了这样的原则，联想推出的产品尽管不一定是技术上最先进的，但的确是市场最需要的、恰到好处、恰到时机的。比如联想汉卡是联想集团至今为止最具创新意义的产品。一是它填补了市场空白；二是它的技术更新快，几乎每年推出两个型号。虽然1986年至1991年间，许多企业也在推出汉卡类产品，但联想汉卡始终以极强的技术更新能力保持着产品性能价格比一马当先的优势。1992年，根据世界计算机技术的变化，联想把汉字技术集成在电脑显示卡上，给联想汉卡作为电脑配套商品的历史画上了一个完美的句号。而这个时候，还有一些企业在把汉卡作为独立商品强力推向已近黄昏的市场。再譬如，1996年联想推出的天蝎家用电脑，从外型上看不是最摩登的，用户界面创意上也不是最先进的。但是由于国内用户应用水平不高，联想推出了“幸福之家”和“我的办公室”全中文操作界面，以及家庭适用的应用软件和软硬件一体化的设计，因此在市场上受欢迎的程度比那些外型美观或创意稍稍领先的厂商还要轰动得多。1997年推出的天琴电脑，在更广泛的层面上考虑了用户需求，设计了带电话键盘、低音炮音箱等独具特色的部件，并有13项设计获国家专利，受到了消费者的普遍欢迎。
联想集团的产品创新是联想人一次次的智慧的体现，这一次次创新的神奇之处及其作用不能不让人由衷地钦佩。然而对一个企业，具体的某项产品的某一次创新并不是最重要的，关键的是如何从根本上实现一次创新向持续创新、单一创新产品向系列创新产品和能人创新向集体创新的转变，增加企业在产品上的新陈代谢能力。这就要求企业必须具有良好的产品创新的组织管理机制，以确保开发目标的实现以及开发和维护能力的持续性。更确切地说，必须以工程化的要求来组织开发，建立这样的机制，像车间流水线生产产品一样，开发部门能够源源不断地“流”出新产品。在中国计算机行业中，经常出现一个产品或一个企业像“新星”骤然升起，但没多久又像“流星”猝然消失的现象。原因是这个企业的某个技术总管或产品开发者的个人能力很强，可以独自或带领一个小团队完成一个项目；然而却没有建立起一个专业化的、分工协作的队伍，一旦最早的产品因市场原因失去竞争力或某个关键人物的离去，就无法组织起有效的新产品开发或升级，企业前景也就逐渐黯淡。联想在电脑产品的开发上，在实践中摸索出了他们称之为体系的结构（参见图？）。
在这个体系中，中心组织是系统开发部，它负责整机系统的规划设计。软、硬件开发部是它的两个支撑部门，他们分别根据系统开发部提出的设计要求，独立设计硬件部件或随机软件。系统开发部设计出的整机系统将经过评测部门的严格测试，并进行工程化准备，才能交付生产部门大批量生产。另外一个部门负责国际先进技术的搜集、整理和研究，结果将作为系统开发部门的技术输入，以便为下一代的整机系统做好充分的技术准备。系统开发部的另一个输入，来自于产品部门通过对用户进行调查而得到的应用需求，这个体系能很好地保证技术与应用的紧密结合，以便不断推出适销对路的产品。
图？鹛逑档慕峁埂迹裕樱健糂联想坚持以市场为导向的研发机制，既保证了满足市场需求的项目开发，也保证了企业可持续发展的前瞻性研究，形成了良性循环的企业创新机制。目前，联想已有30多项专利被批准，获得了46项国家级科研奖励。