为加强自主开发能力，三星在原有基础上，大幅度增加研究开发经费规模。1987年，李健熙会长就任以后，大量增加研究开发人员和研究开发经费。研究开发人员由1987年的5738人增加到1992年的12816人，增加2.2倍。研究开发投资费用由1987年的2000亿韩元（1美元≈800韩元）增加到1992年的1兆500亿韩元，增加35.25倍。与此同时，三星还大量利用国外技术力量，如大量聘用顾问（仅日本顾问就有100多人）设立国外开发中心等。
（2）技术开发战略的集中化为加强技术开发能力，三星一方面大量增加研究开发投资，另一方面也在做新的尝试，即选择几个特定部门，集中投资、集中攻关，使这些特定部门与世界着名企业并驾齐驱，而不是让所有部门与世界着名企业竞争。
（3）实现技术引进途径多边化三星的技术引进途径主要是日本。三星几乎在所有的领域与日本企业都有联系，如三星与日本三洋在家电方面的合作，新罗饭店、三星生命与日本东芝的合作，三星半导体与日本夏普的合作等等。三星集团除了日本以外，还从美国引进了诸如石油化学、电脑、半导体、体育饮料、光通讯等尖端技术。近年来，由于三星在各个方面取得了令人瞩目的成就，使得美国、日本等国开始提防三星，回避向三星出口先进技术。因此，三星的技术引进国也发生了变化。其中，最典型的是与俄罗斯的技术合作关系的建立。俄罗斯拥有的基础技术和军事工业技术对韩国三星来说具有很大的吸引力。目前，三星已在废水处理技术、光技术、航空技术等方面，与俄罗斯建立了合作关系。
三星与俄罗斯的技术合作有一个很重要的特点，即三星不仅重视引进技术，而且还非常重视直接引进技术人员。目前，三星已从俄罗斯引进30多位科学家在三星研究所工作。
在引进技术对象多边化努力中，还有一个重要的措施，就是直接在国外设立研究中心。目前，三星已在四个国家设有22个研究所。由于发达国家技术保护主义越来越严重，引进先进技术的难度也越来越大，而在国外设立研究中心不仅可以搜集发达国家的最新研究情报，利用当地研究人员开发新技术，而且还可以将其作为国内技术人员的培训基地。有时还可以把国外优秀的研究开发人员挖到国内来。
（六）国际化战略变革
三星的国际化经营始于80年代，其主要目的是为了对付发达国家的进口限制。以三星电子为例，它只是为了避开发达国家的配额、进口关税等问题，而被迫进行一种被动的、防御型的对外直接投资。也就是说，只是为了保住市场，才向国外进行直接投资。投资对象也主要集中在发达国家。早期的国际化经营并未能充分利用国外直接投资的优越性。这是第一个问题。
第二个问题是国外的各系列公司之间不能进行很好的合作。在同一国家、同一地区，各系列公司分别设立子公司，甚至有时经营项目也是相同的。这不仅造成海外子公司之间的矛盾，而且对顾客、消费者以及合作伙伴也造成不良的影响。
第三个问题是国外子公司缺乏经营自主性。以总公司为中心的中央集权式管理，导致各系列公司缺乏适合当地国情的经营战略。
针对上述问题，三星实施了新的国际化战略。
1.结伴打进战略
虽然整个三星集团规模非常庞大，但每个单独的系列公司力量是很有限的。如果集团内部两个或几个相关企业共同合作，其竞争力会加倍地提高。三星的“结伴打进战略”，则可以提高当地市场的竞争力，并可以加强三星集团的共同体意识。
2.建立网络战略
首先在欧洲，三星计划建立一个连结整个欧洲11个销售法人企业的综合物流中心，把欧洲内部的生产法人企业连结起来，实行分工生产体系。也就是说把三星电子在西班牙、英国的录像机工厂、微波炉工厂，在匈牙利的电视机工厂，三星电机在葡萄牙的零件工厂，互相连结起来，把三星电机生产的开关、DY等零件提供给西班牙、英国、匈牙利等地的工厂，形成零件网络。另外，还计划把英国、西班牙的录像机生产线合并到西班牙，使英国的工厂专门生产微波炉，西班牙的工厂专门生产录像机。
在北美，墨西哥的电视机工厂和美国的销售法人之间也正在加强联系，计划用墨西哥生产的产品来满足美国和加拿大市场需求。
可以看出，三星的网络计划还停留在地区内部联网阶段，而且主要在生产法人之间或生产法人和销售法人之间进行。今后，三星计划在研究开发法人之间或在研究开发——生产——销售法人之间也加强联网。
3.收购国外企业
企业国际化经营当中，收购国外企业是常有的事。它比自己占领市场、开发技术，要节省很多时间。这不仅可以利用原企业的市场占有率，还可以通过接管技术人员，直接利用原有技术能力。
4.当地化战略
加紧推行当地化战略，是三星国际化战略的一个重要内容。
这里说的当地化战略，指的是从中央集权式的总公司经营模式中相对独立出来，利用当地人力、当地零部件，搞适合当地国情的经营方式。在实行当地化战略中，三星坚持两个原则。
第一是共存共荣原则，其宗旨是通过三星的投资，使双方都得到利益。另一个原则，推行当地化战略不能有损于三星的形象，也就是说，投一个保一个，不能半途而废。为了取得最大的成功率，三星在进行投资调查时非常慎重。
（七）三星的新经营
1993年，对于三星而言，是非常重要的一年。这一年，三星现任会长李健熙先生提出了一系列改革方案，人们称之为“三星新经营”。
新经营的内容主要有以下三个方面：
1.生产线管理体制
所谓生产线管理体系，就是在生产过程中如发现质量问题，整个生产线都停止下来，直到彻底解决问题后才恢复生产。采用这个体系，可以在产品还未进入最终质量检验之前，就发现产品存在的问题。
2.工作习惯的变化
韩国的企业大都习惯于加班加点工作，通常下班较晚。从1993年起，三星集团实行了早勤早退制度，即上午七点上班，下午四点下班，上班时间的缩短，可节省产品成本，提高产品的竞争力。另外，三星研究开发中心实行的弹性工作时间制度，也是一个较特殊的做法。该制度使职员可自由选择工作时间。这不仅改善了研究工作环境，还大大提高了工作效率。目前，韩国其他企业和政府部门正考虑采用这种制度。
3.为妇女提供更多的机会
三星新经营还有一点值得注意，就是如何对待男女差别的问题。在韩国，儒教文化对社会各层影响深远，在就业、待遇、社会地位和家庭生活中，男女差别悬殊，男尊女卑现象普遍存在。这种文化因素表现在企业用人制度上就是重男轻女，企业一般不录用女性职员。其次，韩国企业的劳动强度很高，工作制度森严，大多数妇女，尤其是已婚妇女，在体力、智力和能力上都很难适应。这导致大多数韩国妇女年轻时参加工作，结婚以后辞职，回家料理家务，照顾子女，辅佐丈夫。
1992年，三星宣布所有领域全部对妇女开放。这意味着，不论男女都有同等机会参加公开招聘考试。就业之后，在工作分配、晋升和待遇上，不会因为是妇女而受到不公正的待遇。过去，三星每年录用妇女的比例不到4%；而按目前三星的计划，今后录用妇女职员的比例将迅速增加到30%。
在宣布男女平等招聘原则的同时，三星为扩大妇女的就业机会，专门成立了秘书专业职位制度。所谓秘书专业职位，就是把秘书培养成真正的战略参谋，而不仅仅是把秘书看成是守门的一朵花。
目前，三星集团聘用了400名大学毕业女性，在七个部门（行政管理、海外销售、国内销售、保险及证券、研究开发、生产技术以及软件开发）担任要职。这些女性专业人才在报酬及晋升机会上，都与男性享有同等的待遇。李健熙会长说：“在市场上，女性是绝不可忽视的强有力的消费集团，我们希望能有更多的妇女在三星工作，因为女性更了解女性。”三星的改革不仅仅是一个企业的经营革新行为，它的改革对整个韩国经济将带来巨大的冲击。可以说，这对韩国企业是一个巨大的考验。它的成败对韩国其他企业乃至对整个韩国经济，都将产生深远的影响。1994年三星被美国《幸福》杂志列为世界第14大企业，它的产值占韩国国内生产总值的5%，它的一举一动对韩国其他企业都是举足轻重的。实际上，三星推行改革以后，韩国政府、韩国企业对其都非常关注。
三星的改革对于其他发展中国家也可以提供借鉴。三星的发展说明，发展中国家的企业同样可以成为世界一流的企业。目前，由于世界性的贸易保护主义和技术保护主义，发展中国家要成为世界一流企业，其难度比过去任何时候都要大。在这样一个时代，一个发展中国家的企业向世界一流企业挑战，这对其他发展中国家不能不说是一种鼓舞和榜样。
三星的改革，充分说明了企业领导者的意志和决心，在企业改革中所起的重要作用。三星现任李健熙会长曾说过：“波音747也好，人造卫星也好，一旦启动发动机，离开滑行道，离开地面，在几分钟内就要一口气冲到三万英尺高度。如果它在中途停下来，就会爆炸或坠落下来。所以千万不可掉以轻心。现在我们就像波音747或人造卫星，已经离开地面了，只能向上冲，否则，我们就会坠落下来。”这充分说明了三星领导人要把这次改革推向成功的坚强决心。
技术引进与创新：领导彩电新潮流
——中国长虹电子股份有限公司的超速发展
中国长虹电子股份有限公司的前身长虹厂是一家军工企业，建于1957年，是在共和国开国之勋朱德元帅的亲自过问下开始创建的。
从70年代中期开始长虹厂尝试“保军转民”，到80年代初期形势开始严峻起来。顶着既不能损害军品生产，而同时在彩电开发中又只准成功不准失败的压力，厂长们煞费苦心，为长虹铺就了彩电生产的底子——一个用报废的旧电镀厂改造的电视机生产车间。
1985年，彩电热在中国升温，给中国的彩电生产产业以极大的刺激。长虹厂在改造的车间里只建立了单班日产150台的生产线。这在当时全国的100多条彩电生产线中是最落后的一条，属于被淘汰之列。
1986年，长虹厂开始引进设备，开足马力，最后一个走上了中国彩电赛道。长虹厂从此闯出了引进、创新、国产化之路。
80年代和90年代，长虹厂先后发起了两次“以攻为守，主动出击”的同洋彩电的决战，夺回了对命运的主宰权利。
目前，长虹25英寸、29英寸大屏幕彩电的全国市场占有率已由16%上升到32%.而进口彩电的市场份额相应减少。长虹已取代松下，成为占有国内市场份额最多的彩电品牌。
一、技术引进：奠定发展的坚实根基
本世纪初，面对令人眼花燎乱的西方文明，鲁迅先生既没有惊慌失措，也没有拒之于门外，而是镇定地主张“拿来主义”。是的，在我们什么都没有的时候，要与别人一争高下，首先就要敢于“拿来”别人的东西，以奠定日后与之较量的基础。
1980年，长虹人下决心凭借自己的科技实力，消化和吸收日本的彩电制造技术，早日实现自己能够独立制造彩电生产线的愿望。
从引进松下生产线的那一天开始，长虹的技术人员便把自己的目光死死地盯在了那条生产线上，恨不得一口就把那庞大的铁家伙吞到嘴里，嚼个粉碎，吞下肚去，好好满足一下自己对于彩电生产技术一直就存在的强烈的饥饿感。
然而，当时的彩电生产技术正是日新月异的时候，几年时间就是一代产品，一代生产线。松下当时向长虹所提供的本来就不是日本国内最高水平的生产线。再加上长虹人消化这些技术用了一段时间，所以，当长虹人真正把松下这条线弄得烂熟于心，掌握了技术之后，这条生产线实际上已经落后了，不管是产量还是技术含量，都已经不能满足长虹的需要了。
1985年的长虹，在过热的市场面前面临着如何在不停止消化外来技术的前提下，增加绝对产量的问题。新厂长倪润峰的上任，使长虹人原来确定的1.5型机的原则进一步得到了坚定，同时催化了长虹厂引进更先进生产线的决心。
就在倪润峰上任的第一年，长虹人再度和松下合作，从松下引进了第二条生产线。为了能借引进之机进一步学习松下人的技术，缩短和日本人的差距，为自己能够独立设计高水平的生产线作理论的和技术的准备，倪润峰和长虹人坚称：这次所引进的生产线，一定要达到当时的世界先进水平。
为了能把日本人最为先进的生产线弄回来，长虹不仅倾囊而出，甚至四处举债。当长虹人把钱交到日本人手里时，日本人第二次被长虹人折服了。对于长虹不惜一切代价要从松下引进的这条在日本也算是一流的生产线，日本人很清楚，长虹人会凭借着它一举奠定自己在中国彩电业中的位置。
因为同1980年的长虹引进的第一条生产线相比，这次引进的生产线可以说是真正具有了80年代先进水平，它技术含量大，自动化程度高，单班日产可达1000台，在国内堪称第一。如果在技术上能啃下这块硬骨头，那么长虹的整体技术水平将和日本水平拉近一大步，同时也就向世界水平大大前进一步，尤其是在基础工艺这一块，进步会更加明显。
直到现在，长虹人依然对自己在1985年的决策感到满意，如果当时长虹不破釜沉舟地引进松下那条生产线，长虹人将在以1985年为准的几年之后，被中国彩电市场淘汰，就像自己现在淘汰别人一样。
二、创新：融进自己的血液
仅仅是拿来，而不将之消化为自己的东西，就容易导致“食洋不化”，也就只好永远跟在别人后面拾人牙惠。因此，引进的技术，不能完全照搬照用，而要结合本国、本民族的特点，将之消化吸收，创出适合本国的新事物。这就是高层次的知识创新。
面对国际上先进的彩电生产技术，长虹人一直有自己的观点。他们认为：单纯引进成型的生产线，即使它的水平再高，也都存在着针对性不强的问题，即不完全适合中国国情和长虹的具体情况。比如说，1985年左右，由于中国电视播放和中转系统设备的落后，国内对彩电的技术要求，很重要的一点就是接收灵敏度要高。而日本的生产线却没有对此多加考虑，原因很简单，日本先进的电视播放系统对电视机的灵敏度没有如此高的要求。