实践上的进步主要体现在两个方面。其一是在实体分配管理上采用了数学模型和计算机模拟，寻求最佳分配系统。例如通用电器公司应用计算机模拟发现，一家年销售额为5000万美元的附属公司，如果重新设计分配系统，可节约290万美元。其二是引入了总费用方法。应用系统方法意味着应用总费用方法，减少整个系统的费用，而不是减少系统中个别组成部分的费用。例如，仅从运费角度考虑，采取空运费用昂贵。但从整体看，空运可以减少库存费、保险费和利息、装货费以及因脱销而导致的销售损失。最终结果是，分配的总费用可能因使用较高运费的空运造成诸多费用的节约而得以降低。
应用系统方法的成功实践使人们日益认识到系统方法在市场营销管理中的重要作用。这些作用有三：其一，向管理者提供一个组织其关于过程的思考的框架；其二，帮助管理者发现具体情势中的组成部分及它们之间的关系；其三，提供一个分析、规划和控制给定活动集合的结构。
2.协同作用概念的深化
系统就是处于动态相互作用中的组成部分的结合，其结合起来的部分的联同作用就叫做协同作用。
营销学家经过多年的探索，终于形成了一个与众不同的、在整个营销组合四因素中和在营销功能及其内外环境之间实现协同作用的框架。他们认为，协同作用概念是以市场为取向的管理之基础；协同作用概念代表了当代市场营销管理中的一个最重要、最富挑战性和最易被人们忽视的现象。
协同作用分为正协同作用、负协同作用和中性协同作用三种情形。正协同作用发生在组成部分的特定结合产生出附加效力或附加效率，或是二者均有之时。此时，这种适宜结合产生的联合作用大于各组分作用的简单相加，即整体大于部分之和。负协同作用发生在组成部分的结合产生出较低的效力或效率之时。此时，这种不适宜结合产生的联合作用小于各组分的简单相加，即整体小于部分之和。中性协同作用发生在组成部分的结合没有产生联合效率作用之时。此时，营销结果只是各孤立部分所得结果之和。
协同作用源于一致性要求和互补性要求相加，即：
一致性要求+互补性要求=协同作用就正协同作用而言，它是由一致性的下向过程和互补性的上向过程共同创造的，下向过程是指从3M（Management，Marketplace和Marketing之缩写）层到营销组合层，再到促销亚组合层，再到广告亚组合层的过程，上向过程则是相反。这样，在系统科学中多少还带有抽象特征的“整体大于部分之和”的命题，已经成为具有实际内容的营销框架了。
（三）营销的秘密武器——蓝契斯特法则
竞争是这个高速发展的时代最鲜明的特征，因而竞争的科学和法则越来越受到青睐。我们所熟悉的《孙子兵法》等军事着作都被灵活应用于企业的经营管理和营销战略之中，本节所介绍的蓝契斯特法则（以下简称“蓝氏法则”）也是其中之一。
第二次世界大战以后，蓝氏法则和战略被逐步引伸到营销战略管理中。美国的许多企业在以欧洲为中心的海外市场的开发中，灵活运用该战略法则大获成功。其他国家也相继研究此法，经过各种研究的延伸，取得不少成绩。例如，德国的福斯（VolksWagon）汽车公司利用此法则席卷了加拿大的汽车市场。为此，蓝氏法则逐步在营销战略中确实起着重要作用。
1.营销力量的分配关系
根据Koorman模式，以最低成本获得最高利润的前提条件是战略力与战术力的比例至少为2：1。这也决定了营销战略中营销力的基本分配关系。战略营销力属于看不见的决策范围，包括产品开发、价格、广告、营销渠道等，而战术力则指看得见的可直接沟通的销售力，诸如销售组织、推销方式和销售人员素质等方面。在营销物资、款项的分配和人员的设置过程中，应避免偏重战术、忽略战略、只注重短线利益而忽视长线利益的偏颇，使营销力量能够合理分配，创造最优成本——利润组合。
2.“三·一”理论与占有率的目标管理
由库普曼模式经数学推导我们可知：敌对双方战斗力的关系在局部战中发展到了3：1，机率战中达到时，弱者以败为胜已不可能。该比值范围称为射程距离。当两竞争对手之间市场占有率之比超过射程距离，弱方应及时放弃经营，保存实力，另辟蹊径。
该模式还提供了市场占有率的目标管理指标，包括上限目标、下限目标和相对安全指标。上限目标为73.88%，此时不论对手的个数和实力，占有率平均在该公司的射程距离之外，所以该指标构成市场独占条件。26.12%是市场占有率的下限目标，即使此时公司的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能，它是劣势的上限。当市场占有率达到41.7%时，企业进入相对安全圈，这是各企业参与竞争的首要目标。根据以上指标，结合行业中市场占有率的现行分布，有助于企业进行进退战略和占有率目标的决策。
3.第一位主义在射程距离内，为提高市场占有率，企业必须尽力创造第一位置。包括：第一位的商品，如新产品或差异化产品，第一位的零售订货率，这是流通战略中最关键的步骤，以及第一位地域，即将市场细分后，一个区域一个区域各个击破，从各区域的第一进而追求整体占有率的第一。根据蓝氏法则，强者与弱者战略实施的优先顺序不同，实力弱的公司宜开展局部战，方向为区域→进货率→商品，先限定区域创造据点，将易销商品集中，以地域进攻为先决条件。而实力较强的企业，其战略顺序正好相反，商品→进货率→区域。即通过强有力的商品作为战略武器，展开大规模总体进攻，击破弱者支配的地域，从而最终实现第一位地域。这种根据实力决定战略排序的方法，已被国外企业界广泛运用。
4.三点攻战略这是地域战略的基本原理和实施步骤。企业在发展某一区域市场时，首先按照自然地理条件、人为地理条件（道路、街区）、人口集中度、人口移动规律等条件对区域进行尽可能细分。
随后选择可连成三角形包围该区域的三个最有利点，个个攻破，使占有率达到40%的相对安全值。面积形成后，必须在最终目标的正中央攻第四点，从三个方向向第四点推进，使竞争对手瓦解在中空的环形区域中。此法又称点、线、面法则。
5.竞争目标与攻击目标争夺市场的竞争战中，强者多处于守势，而弱者趋向于进攻。防守与进攻所用的战略互不相同，因此首先应区分竞争目标和攻击目标。比自己实力强的是竞争目标，反之为攻击目标。对竞争目标应采用差异化战略进行攻击，通过设计名牌形象、技术工艺特点、产品性能、顾客服务的独特性提高市场占有率；而对攻击目标则应采用防守战略，密切注意对方行动意图，抢先实施模仿战术，扰乱对方计划。总之确立双方战略态势是采取恰当战略的首要步骤。
6.强者与弱者的差异实力弱小的公司在战略上以一对一为中心，创造单打独斗原理的战略区域和战略性产品，避免以所有产品和所有区域为目标。选定特定的阶层对象，展开局部战斗，以点的反败为胜，连线至面，取得最终胜利。
7.地位差异战略企业营销过程中，必须考虑它在产业和市场中的位置。在许多攻击目标中，首先集中力量对付射程范围内的足下之敌，避免多方树敌。第一位企业应经常推出新产品，并及时了解第二位可能的差异化战略，从而在时间上抢先一步，所以其情报能力、情报管理制度和开发创新能力是维持企业地位的关键。第二位企业必须以独创性开辟生存空间，通过差异化一决胜负。总之各级企业应结合具体产品的地区、流通特性灵活运用各种战略。
总之，世界各国企业的营销管理中，蓝氏法则的运用极为广泛和灵活。除了最为成功的地域战略外，蓝氏法则在商品战略、市场规划、流通渠道等方面都有一定实用价值。消费品、生产物资、人寿保险、金融机构运用蓝氏战略获得成功的例子也比比皆是。
三、市场营销中的无店铺售卖