因此，书套纸盒是完全被人漠视或没有人看得上眼的生意，可是长泽却认为，既然那么多的纸盒商、装订商都置之不理，没有人愿意去做，那就表明没有劲敌参与竞争，因此一定大有可为。因此，他果断把生意的目标确定在别人不屑一顾的书套纸盒上。
然后，他研究设计了一套最有效的制作方法：把制作程序进行分析，其中只有1／10的部分需要熟练的技术，而其余9／10则非常简单，任何一个家庭妇女都有能力胜任。苦心经营了几年后，长泽三次就易如反掌地坐上了全日本书套盒界的第一把交椅。随着时髦、豪华、精装书籍的增加，财源更是滚滚不断。
可见，要想成为商界王者，不一定要把目标定得很大，不一定要在热闹的、人人都看好因而竞争十分激烈的生意上与别人一决雌雄。其实，不管哪个国家，也不管什么时代，更不论什么行业，都会有太多的未能开发的东西。一旦把目标确定在这些东西上，下一番苦功夫，全力以赴去做，一定能创出一番成功的事业。这种事业因为竞争对手少，因此很可能成为一项利润丰厚的独占性事业，有道是：独辟蹊径，方能柳暗花明！
三、技术创新：企业的活力之源
创新需要基础，需要内功。创新是企业技术实力的最直接的检测。
新技术开发出新产品，新产品启动了新市场。这一环节过程，技术创新不可或缺，它是企业活力之源，是打开市场大门的金钥匙。
1.新产品开发是企业的首攻任务
开发新产品是企业的首攻任务。日本矢引情报咨询公司对水产、化工、电机制造、银行、海陆运输、旅游等部门的177家公司进行了调查，就新产品开发问题征求答案。调查中有一项，即企业在发展过程中，下列课题哪个最重要：①推进新产品开发；②加强企业积累；③提高主要产品的市场占有率。绝大多数公司的回答是第一点最重要。当问到企业发展过程中，何种战略是首攻任务时，多数答案是：开拓新产品、占领新市场；拓宽与现有技术有联系的领域。
（1）不断开发新产品是成功企业的标志新一代经营家成功的经验有多种，都与新产品开发有密切联系。①经营战略体系化、重点化。有一些企业经营战略模糊不清，这就不能获得长久的发展。经营战略是头等大事，务必明确地体系化。②与市场需求密切配合，紧紧抓住市场需求动向。③要在别人尚未占领的“空白地带”开拓市场，市场空隙是开发新产品的最佳机会。④扶持有潜力的项目。⑤开发尖端技术。⑥从战略角度集中投入人力和物力。
可把企业分成甲、乙、丙、丁四类。
甲类为优良企业，把集中力量开发新产品作为最重要课题来抓。乙类为高增长、低收益企业，把加强企业实力作为主攻方向，投入力量克服企业弱点，加强企业的优点。丙类为高收益、低增长企业，着眼于提高主要产品的市场占有率，加强技术力量开发。丁类为低增长、低收益，经营效果差企业，精力分散，方向多头，失去竞争力。
对以上四类企业进一步分析将发现，妨碍新产品开发的因素有：①市场信息收集能力不足；②不具备技术开发能力；③人力资源薄弱；④有重点地投资有困难；⑤技术部门管理不善；⑥不善于灵活运用公司外部的经营资源；⑦缺乏企业家精神；⑧领导部门不承担风险，并对开发事业支持不足。
下面是有关新产品开发的若干信息，它们足以说明上述问题，并提示人们如何去开发新产品。
日本索尼公司准备未来在欧洲推出180种新的音响设备、电视和录像产品。美国苹果电脑公司平均每周都要宣布一项新产品问世。意大利贝内服装公司每个月都要把挂在繁华街市各店铺中的服装全部更新一次。
成功的发明也创造了巨大经济效益。新产品可以加价出售，特别是在能创造出新市场的情况下。美国康柏公司赶在国际商用机器公司前面研制出新一代计算机，从而大面积夺去了后者的市场。
变革还应从设计开始。现在应当有更多的人一道工作，而不是像以前那样“我们设计、你们生产、他们销售”。这种所谓“按顺序”的方式已经被许多公司所摒弃，代之以同步平行方式，即设计、制造、销售、服务、财务、管理等工作全都贯穿在生产过程的每一步骤中，互相协调，紧密合作。
日本各大电子消费品公司不断地通过两种途径开发市场：一是不断降低已有可能滞销的产品的售价；二是不断地给自己的新开发产品增加新特色，使之能以较高的价格卖出去。松下电器公司有一个部门专门设计制造高级消费品，以适合高层次需要；东芝公司则派出它的“生活调查员”到大街上去寻找研制新产品的各种信息。
还有些“发明”只是略加改进、或换个包装而已。它是否可以列入新产品开发，虽可商榷，但能获得市场份额则是事实。日本汽车在很多方面都与国际各大公司相似，但每件产品都来点新花样。一辆日本新汽车只有30％左右的部件完全是新的，而在美国，新汽车却有80％左右的部件是新的。
意大利的贝内服装公司之所以走在前列，是因为它所生产的大部分非定型服装都是灰色或白色的，这就可以在最后一刻根据不断变化的行情来染色。该公司现在以计算机辅助设计和计算机辅助制造投资，以便使固定式样服装也能迅速变化。
有了计算机，就可以在电脑显示屏上进行设计、试制和鉴定通过。这就省去了等待制作样品的时间，比如可以使汽车公司少生产些样车，因为每次制造样车要花费大约25万美元。
（2）给老产品以新生命新产品开发既包括开发全新产品，也包括给老产品以新生命。英国三家公司的实例就说明了这一点。
瑞奇公司20世纪50年代生产的哈比牌清洁剂曾风行一时，但后来因竞争失败而退出了市场。该公司经研究后发现，英国人除了希望使厕所保持清洁以外，还有一种“情绪上的需要”，即希望不受细菌的侵害。瑞奇公司为此专门研制了一种可以杀菌的哈比牌清洁剂，并改进了原来工艺。在新产品试验时，瑞奇公司在有细菌的厕所中投入哈比牌清洁剂，在众目所瞩之下一举成功。可杀菌的哈比牌清洁剂迅速重霸市场。现在英国95％以上家庭主妇都知道哈比牌清洁剂，“哈比”已成为最佳浴厕清洁剂的同义词。据统计，由于瑞奇公司职工的共同努力，5年来推出的70多种新产品，均畅销市场。
英国的肯塔鸡连锁店因为服务质量差曾一度销售下降，于是他们开始进行一系列整顿。在30多家连锁分店进行了一次试验，共有3项内容：一、提高清洁标准；二、扩大食品种类；三、加强管理训练。结果整顿获得了成功。顾客开始不断上门，其中包括炸鸡和鸡肉三明治，由于改进了工艺，销售量急速上升，给连锁店带来了巨大经济效益。
快速奶业公司过去用10吨牛奶生产半吨奶酪，剩下含有奶糖、矿物质、蛋白质和脂肪的9吨半奶浆都扔掉了。单一生产使企业经营停步不前。经过工艺改进，把蛋白质提取出来卖给食品商；把奶糖发酵制成酒精卖给酒厂。公司还接受医院建议，生产流质类特别食品，成为市场的热销货。
2.新产品开发是永远的挑战
创业就是选择了一种新的生命状态，因为对创业者来说，不存在什么一劳永逸的神话。只有永恒的市场变化，却决没有永恒的产品。一个真正的创业者，将永远要应付各种变化的情况，迎接新的挑战，这将是一种永远开拓进取的人生状态。
国内外多次调查表明，多数新注册的公司都是看准了某种产品或业务的，因而，在最初的几笔业务中，都会有所收益（只不过这时的固定成本投入过高，所以其中有一些入不敷出）。但“物有所始，必有所终”。随着客观环境的变化，公司的初始产品或业务很快就会丧失其优势或独特性，或为社会风潮所抛弃。
这段时间的长短因产品种类不同而不同，大多数公司在创业两年左右都遇到这一问题。当许多创业者正沉浸在最初的创业成功的喜悦中，以为可以松一口气时，他辛辛苦苦占领的阵地就已经无声无息丧失了。美国一家管理协会统计表明：在美国每年注册的数以千计的新公司中，有40％会因后继乏力而在两年左右的时间内倒闭。他们同时对新业主的个人消费额做了统计，发现同期他们的消费额平均要上涨3.3倍。该协会负责人分析说，在经过创业的辛劳之后，许多公司都取得一定的效益，新业主们经常认为这是该歇歇气、享乐放松一下的时候了。他们因而放松对自己的要求、对公司的管理。殊不知，这段时间也正是公司的初始产品或业务产生潜在危机的时候。该协会的负责人正告那些年轻的创业者说：
“在你为初始的成功举起庆祝的酒杯时，一定要想一想下一次举杯是为了什么。”
创业如逆水行舟，不进则退。这方面的例子很多，请看“康巴丝”石英钟的例子：
1981年山东济南钟表厂研制出中国第一代石英钟，从而一举冲破了机械钟表独揽天下的格局。该厂崛起的速度之快是国内企业中少有的。1983年该类钟表被评为国优新产品，1986年被中央电视台选为国内春节、元旦零点报时钟，这一荣誉保持了8年。当时的康巴丝，可谓瞅准了这个市场时机，并走在了各家钟表企业的最前头，集“三千宠爱于一身”，一度风光无限：产量居全国第一，第一个年产过百万；质量第一，日误差小于0。3秒，荣获石英类质量最高的国家银质奖；规模第一，是全国惟一的石英钟二级企业；销售第一，产品畅销28省市，出口20多个国家和地区。在市场上，消费者甚至把“石英钟”和“康巴丝”二词混同使用。钟表界权威人士曾盛赞康巴丝把中国钟表业推进了15年。
面对如此辉煌的市场成就，康巴丝充满了自信：光是这三个字，便可吃十年。然而康巴丝人不知道，在庆功的美酒中蕴藏着深刻的危机，倒在路边休息的兔子是乌龟都可以赶超的，何况他们身后紧跟的都是优秀的赛跑选手。至1992年，康巴丝的利润已少得可怜，1993、1994年干脆跌入亏损的行列中。人们在钟表柜台上，会发现康巴丝已越来越不起眼，所占的空间越来越少了。
康巴丝慢了，究其原因是慢在产品开发上。虽然康巴丝也有座、挂、闹、扭、摆多个系列，但终究只停留在计时功能上。当消费者的需求更趋向于装饰性上时，康巴丝的主要产品依然停留在20世纪80年代初的第一、二代产品上（如3083、3043型）。而其他竞争者即时推出了各种色彩、各种档次的产品，轻易夺走了原来康巴丝以为“固若金汤”的市场。