书城管理小老板的创业经
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第14章 企业发展一批狼(2)

就公司管理的松弛问题来说,现在的初创公司容易陷入两个极端。一个是公司的环境相对宽松,基本上属于无为而治的状态。这种管理形式在需要创造力的公司中占大多数,比如音乐行业、设计行业、广告行业等。还有一种就是极为苛刻,甚至让人感到被压制的管理方式,这种公司通常气氛会比较沉闷,人员的流动性也大,优秀人才留下的几率比较低。这种公司通常都是由一部分有严重疑心病,戒备心强,或者那些曾经用过宽松管理方式却收效甚微的创业老板来掌控的。

要解决这个问题,创业者们就要懂得“既要牵着马儿的缰绳让马儿跑,又要让马儿吃草”的道理。企业就像是会呼吸的动物一样,在发展过程中会进行细胞的自组更新,创业者们如果想让自己的公司一直保持顺畅的呼吸,并且茁壮成长,就需要考察与自己的企业类似的优秀公司的管理环境和企业特点,取其精华,去其糟粕,建立适合自己公司的管理制度,制定合理的监管和激励制度,并且让这些制度相互牵绊,用系统来替换人力。

3.期权是个什么玩意儿 → 激励制度

看过《非你莫属》这个职场节目的人,经常会听到聚美的CEO陈鸥提到期权。很多求职者对期权其实是一知半解的,创业者也未必理解透彻。所谓期权,其实就是一种选择权,是一种在期货的基础上所产生的衍生金融工具。期权特别的地方在于,在定价的时候,它是将权利和义务分开的。也就是说,期权的权利拥有人有权决定在某个规定的时间内是否进行交易,而义务方则必须履行。在期权交易的过程中,购买期权的一方被称为买方,而出售期权的一方则被称为卖方。买方就是权利的所有者;而卖方,则是必须对买方的权利予以兑现的义务人。期权在刚创业不久的公司中,经常会被作为一种激励制度来吸引优秀的人才,留住人才。

易趣网的CEO邵亦波在创业之初,想邀请两个优秀的人才加盟,让他们成为公司的第三名和第四名员工,为此他费了很大的劲儿,承诺会提供给每人2%的Stock Option(认股权)。这两个人不明白Stock Option是什么东西,邵亦波翻遍了字典,解释了半天,最后将这个Stock Option定义为股票的期权,想以此作为吸引优秀人才的资本。可惜这两人最终都没有加入,错过了未来成为千万富翁的机会。

期权对员工来说,其实就是一种激励式的东西。拥有期权的员工,也就是拥有“以一定的行权价格——通常是比较低的价格——在一段时间内买入公司的基本股的权利”。这个权利看似虚无缥缈,其实是很值钱的。

比如,易趣网在1999年的时候一共有400万股的期权。假设当时那两人可以拿到2%的期权,也就是8万股,行权的价格是1美分。那么在12年之后,当他们重新将期权卖给易趣网的时候,每股的期权已经拆分为10股了,而每股的价格是4美元,那么这些期权的总价值就是(4- 001÷10) × 80 000 × 10 ≈ 3 200 000美元。即两人有机会以极低的成本,换来千万元人民币的回报。

人才是公司最不可或缺的元素。而期权是个很奇妙的东西,它是创业者用以吸引人才并且留住人才的法宝。公司在刚刚创建的时候,未必付得起很高的工资。而有些优秀员工可能要放弃自己原本高薪稳定的工作,被你挖来为你的公司服务,这个时候期权就是一个很好的激励员工的东西。当然,期权除了具有“吸引作用”,还可以对员工起到“挽留作用”。一个员工在看不到公司发展前景的情况下,很有可能拿了工资或绩效就转身离开公司,这样对公司肯定会造成一定的损失,但是对员工而言却没有损失。

如果员工手里持有期权,这时候情况就完全不一样了。为什么?首先,期权有几年的授权时间(通常是3~5年),早走的话必然就会少拿收益。若是五年的授权时间,他在两年之内就走,那么他只能拿2/5的收益。其次,通常在期权的协议中都会规定,离职的员工在离职之后的90天之内,需要行使期权的权利,过期就会作废。这样,即便是超低价格的期权,若手中持有上万股,那么员工也要拿出数万元才可以拿到这些普通股。而在公司上市之前,这些普通股是不会流通的,仅仅是一张白纸而已。因此,期权对很多离职员工来说是鸡肋,买不买是一个很难决定的问题。再次,一个优秀的人才走了,会对公司造成损失,当然,员工本身作为“股东”的一员,也是需要间接承担这些损失的。这也是促使员工留在公司的关键原因之一,或者说至少是员工在离职之后不会去竞争对手公司的保证。

基本概念解释完毕,接下来我们谈谈在操作层面上创业者经常会遇到的一些问题。

第一个最常见的问题,就是“给多少”。一般来说,“给多少”的主要依据是员工在公司的岗位、层级、薪资和工资的发展情况。下面,我根据自身的经验给大家一些具体数字作为参考。

在公司刚刚创立的时候,对一个副总经理和高技术人员的期权值可以给到2%~5%。当然,这是指在公司还没有投资者投资之时。第一轮融资之后,他们的期权持有量会变成1%~2%;第二轮融资之后,他们的期权持有量有可能会变成05%~1%;第三轮或者是已经接近公开募股阶段的时候,他们的期权持有量甚至会变成02%~05%。

在公司内部,除了创始人之外的核心高管人员,比如CFO、CTO等,其持有的期权通常是副总级别的2~3倍,而总监级别的人通常是副总级别的1/2~1/3,下面的人以此类推。当然,这只是一个概括性的推断,在实际操作的过程中还有很多影响因素。比如,一个人要想获得更多的期权,肯定要相对降低他的工资(这种类型的人其实是对公司发展有信心,并且有一定忠诚度的员工,要大力挽留)。等公司成熟之后,普通员工的期权就不会再以总期权的百分比来论了,而是以给“多少股”来论了。

有些人可能会问,在创业刚开始的时候,要怎么定义这个所谓的副总级别人才、总监级别人才?每个人对人才的定义是不一样的,这主要看该人才对公司的重要程度。比如,副总一定是一个可以独掌一个部门,或者是对几个公司部门足够熟悉,有管理才能,至少可以管理数十人的人。他还要是一个你能够想象得到在公司得到发展之后,还会留在公司为公司的发展努力的人。你不仅要考察他的管理水平,还要考察他的人品修养、个人发展规划等。而总监级别的人,至少要是在你刚刚创业的时候,可以独立负责一个部门的工作,但是你还看不到他的忠诚度的人。他未来可以成为副总,也可以成为副总所管辖的部门的主要负责人。当然,总监还应该是一个最关键的技术高手,对他所负责的领域既要有专业水平,又要有管理才能。若你对这些级别和岗位的定位不同,可以对给他们的期权数量进行相应的调整。

第二个常见的问题,就是所谓的Vesting(特别保护权)问题。简单来说,Vesting在期权上指的就是,当一个人被预先授予了一定数量的期权时,只有在规定的时间之后,你完成了这个授权,基本股才会真正地属于他。Vesting的时间长短,也是创业激励制度中期权部分的重要一环。是三年、四年,还是五年?很多创业者都觉得这个时间短一些比较好,其实未必。

一个公司三年就能走上正轨是十分幸运的,五年走上正轨才是比较正常的。你肯定也不希望自己的员工时不时就跑来问你:“我的期权还有半年就全部到Vesting了,你再给我点儿吧。”

还有一点就是,在公司经营不善、预备转卖,或者经营成功、准备上市的时候,员工手中还没有到期的期权是否就应该立刻兑现?聪明的创业者会将这个环节也作为激励员工的方式。比如将员工手中还没有行权的期权兑现一半,这样员工心里舒服,也不会觉得不公平。同时,如果公司面临的是上市,那些手中还持有一半期权的员工可能还会继续留下来为公司服务。

第三个常见的问题,就是期权要给多少个人。比如易趣网,当时公司里几乎每个人手中都有期权,并且得到的时间很早,公司刚刚开始成立的时候就有了,一旦员工通过了试用期就给发一定数量的期权。这种做法的最大好处就是让公司上下一条心,让员工产生归属感,进而和团队齐心协力地将公司做大做强。但是也有一个坏处,就是大家都可以无偿拿到期权。如果没有付出代价,员工就会对期权不够珍惜,认为公司的期权不是什么值钱的东西。

还有些公司发期权的时间很晚,甚至是到了公司快上市时才发,并且发的人数和数量也不是很多,大多数员工都没有,只有老员工才有。当然,也有些公司采用折中的方式:有期权的员工不少,但不是公司自动发给他们的,而是看员工在本职位上的表现,当员工符合了一定的标准之后,再由公司给予期权奖励,通常期权的数量也不会太少。

总而言之,期权是创业公司激励员工、留住人才的手段。这个手段只有运用得当,并且符合公司的发展状况和自身的特点,才能取得最好的效果。若贸然“出招”,制定了不适合本公司的期权激励制度,人才是留住了,但是公司能不能保住就难说了。因此,在这方面,创业者一定要谨慎再谨慎。

4.让所有树木一起成长 → 集体培训

2012年,在京东商城的年会上,创始人刘强东将公司员工培训上升为公司的主要战略之一。在三年之内,京东商城的员工人数迅速增长,在这种高速增长的情况下,不管是企业文化和理念的传递,还是员工业务素质的提升,对企业来说都是很大的挑战。而京东商城的应对策略,就是进行内部培训。

十几年来,刘强东一直很重视企业理念的打造,对员工的成长也很关注。从2008年开始,京东就搭建了自己的培训体系,这还是由人力资源部门的员工来组成的。两年之后,京东将培训部门作为专门的部门,从原有的HR功能当中独立出来,组成集团的培训部。

刘强东聪明的地方在于,让培训体系适应京东的发展,搭建的是“急用先行”的培训体系。在当前阶段,培训从各个业务细节开始做起,包括入职培训、企业文化培训、应对知识培训,还有基础的业务培训等。那些相对高端的培训,只有当基层的运营需求得到了满足之后,才会被列入培训系统之中。更多的培训是适合大部分人的、可以让大多数人共同提升的培训。

为什么京东要花费这么大的精力来投入到对公司员工的培训中?因为任何一个员工都会直接让客户了解到“这就是京东”。员工需要的不仅仅是为公司服务,还需要公司给他们提供一个更大的平台,让他们在工作的过程中能越积累越多,不至于沦为生产流水线的一个机械环节,只有这样,才能让公司和员工共同提升。

对于处在成长过程中的企业,员工培训是至关重要的战略。对创业初期的公司来说更是如此。有些创业者也会对员工进行相关的培训安排,但是因为创业前期每个员工需要担负的任务原本就比较重,所以培训的时间安排就是一个问题。再者,创业者本身对员工应该培训一些什么样的内容不甚了解,或者只是将自己认为重要的知识教给员工,但是下次还会有新的问题出现,让员工手忙脚乱。

老板这个时候恨不得撬开员工的脑袋,将所有的知识一股脑地给他们塞进去,但谁都知道这是不现实的。针对员工的成长,创业者究竟要用什么样的步骤和方法来培训?其实,培训是有套路的,只要顺着那个套路,将本公司需要的培训内容套进去,基本上就可以解决“无序无重点”的培训弊端了。

培训在员工看来是企业重视个人潜力发展的一种最直接的表现,可以让员工产生一种“我和他的雇佣关系不是短期的”的安全感。因此,培训不失为一种培养员工忠诚度的方式。

在向各位创业者介绍培训流程之前,我们先来关注一下员工发展培训需要注意的几个原则:

首先,公司需要根据市场竞争中对各个岗位的职能要求,确定每一个岗位、每一名员工的具体培训目标。比如,公司下一个阶段要挑战的是销售的突破,那么就要从现在开始对销售人员制订可行性计划,并且开始着手安排相关的业务培训。若是等到销售压力出现才组织培训,可能就为时已晚了,而且员工也未必有时间参加培训。

其次,要根据员工的合同期限来制定可行的培训周期。培训应该有步骤、有计划地进行,要尽量在员工的劳动合同期限内完成整个培训的实施、跟踪、调整和评估。

最后,在培训的过程中,要注意征询员工的意见,兼顾员工的个人发展。过去有很多创业者在给员工制订职业培训计划的时候,很大程度上是以公司的需要为出发点的,也就是说很少会考虑到员工的个人发展问题。在短时期的雇佣关系之中,企业和员工之间会出现很多不确定性,让员工无法对公司产生归属感。因此,创业者要注意,即便是在公司刚起步的时候,也要考虑到员工的个人长远发展问题。这样可以消除员工害怕被公司解雇的顾虑,可以帮助稳定员工的心态,让员工更好地为公司服务。

员工培训是一种人力成本投入,但是有效地进行员工培训,会让培训成本在最短时期内得到最大的收益。企业的生存和发展是离不开员工的支持和贡献的,员工的工作态度和工作热情在很大程度上决定着企业的效益。在残酷的市场竞争中,我们虽然无法俗套地用“得人心者得天下”的说法来说服自己,但是我们不能不知道的是,用培训来帮助员工成长是创业者义不容辞的责任。

培训大致有以下几个步骤:

(1)培

培训,培训,第一个步骤当然就是培了。创业者愿意培养自己的员工,前提是创业者需要组建一支相对稳定的团队,并且要给这支团队制定相应的培养目标。这是所有培训工作的前提。

(2)训

第二步就是训了。在这个阶段你需要制订一整套完整的培训计划,这个计划需要根据员工的能力、培养目标、公司的发展需求、工作时间的安排来制订。培训讲师未必要由老板自己来担任,也可以是某一个员工、经理,或者是专门的HR人员。但不管是谁作为讲师,都需要围绕所制订的培训计划来展开培训,而不能独立于计划之外。

(3)练

在培训的过程中,要注意少说一些理论性的内容,多说一些可操作性的内容。培训毕竟不是大学讲堂,培训是要以实用性为主的,可以在课堂上进行模拟演练。最关键的是,要让员工有所反思,给员工一些任务性的功课,这样可以在一定程度上把握员工对培训内容的掌握情况。

(4)用