在化解人际冲突中，沟通是领导者需要掌握的一门管理技巧。通过沟通可以统一思想、达成共识，可以减少冲突、化解矛盾。有效的沟通能够缩短下属与领导者之间的距离，使下属充分发挥能动性，使组织发展获得强大的原动力。有这样一则寓言：
一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解它的‘心’。”
铁杆只会用蛮力，不懂得沟通之法，所以打不开锁头；而钥匙之所以能打开锁头，是因为它了解锁头的“心意”。可见，不能有效地沟通，就无法明白并体会对方的意思，就难以把要做的事情做得顺利圆满。
人与人之间，大部分的冲突产生都源于沟通和交流的不畅，把事情摆出来坦诚地交流，双方积极地去解决问题，这样就能够有效地化解矛盾。
沟通的重要性不言而喻，然而正是这种大家都知道的事情，却又常常被人们忽视。而没有交流与沟通，就难以达成共识：达不到共识，就难以步调一致。可以说，领导者如果不善于进行有效的沟通，任何组织的任务与目标都是无法实现的。
有一天晚上，日本索尼公司的董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐和聊天。他多年来一直保持着这个与下属沟通的习惯，以培养下属的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名下属对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个下属终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持、不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？
这就是我的索尼？我居然放弃了先前那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部还有不少，领导者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，下属可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让下属调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
由此可见，人与人之间的沟通，一定不要忽视沟通的双向性。作为领导者，应该要有主动与下属沟通的胸怀，积极与下属沟通，说出自己心中的想法，交流彼此的意见，引导上下级之间进行真诚的沟通，达到上下心想一起，密切配合，那么组织才可能发展得更好更快。
4.把“内耗”引导为良性竞争
很多组织很少产生>中突。这并不是说那里没有矛盾，而是领导者成功地把>中突的“内耗”引导为良性的竞争，由彼此争斗转移到相互赶超上。这不仅协调了人员之间的关系，也提高了工作的效率，同时从另一个角度上体现了领导方法的艺术。
在领导实践中，只要领导者根据竞争的特点、组织中人与事的具体情况，在解决/中突、化解矛盾中采取恰当的措施，加以正确启发和引导，真正引入竞争机制，往往可以避免或减少组织中的不良“内耗”。
在组织中建立竞争机制的目的是为了把内耗变为动力，发展组织的事业。为此，领导者必须为组织成员提供各种竞争的条件，尤其是要给予每个成员以充分的竞争机会。这些机会主要包括人尽其用的机会、将功补过的机会、培训的机会以及获得提拔的机会等。在给予这些机会时，领导者必须注意以下三个原则：
(1)机会均等原则
这就是说，不仅在竞争面前人人平等，而且在提供竞争的条件上也应当人人平等。这些条件通常是指物质条件、选择的权利等。
(2)因事设人原则
在一个组织里，由于受到事业发展的约束，因此竞争的机会只能根据事业发展的需要而定。领导者虽然应当为下属取得进步铺平道路，但是这种进步的方向是确定的，即组织事业的发展和成功。
(3)连续原则
这是指机会的给予不能是什么“定量供应”，也不能是什么“平等供应”和“按期供应”，而是在工作过程中不断地给予组织成员，使其在努力完成了一个目标之后接着就有新的目标。换言之，就是让组织成员在任何时候都能获得通过竞争得以实现进步的机会和条件。
需要特别提醒的是，在组织中建立竞争机制，必须建立在互助合作的基础之上，是在统一体内部为统一体的生存与发展增加核心能力的竞争，而绝对不是内部人员的钩心斗角、互相倾轧，也绝对不能出现“窝里斗”的现象，否则就又成了内耗。这一点，需要领导者准确地把握好方向。
5选择解决冲突的最佳方式
领导者处理冲突，需要根据实际情况选择最佳的方式。为此，需要在了解冲突产生的情境下评估>中突当事人，进而进行解决冲突方式的选择。
(1)评估冲突源
冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。解决冲突方法的选择很大程度上取决于冲突发生的原因，因而需要了解冲突源。研究表明，产生冲突的原因多种多样，但总体上可分为三类：沟通差异、结构差异和人格差异。
第一类>中突源是沟通差异。是指由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致。人们常常轻易地认为大多数>中突是由于缺乏沟通造成的，但事实上，在许多冲突中常常进行着大量的沟通。不一致的意见是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统以及其他类似因素造成的。在冲突源方面，管理者常常过分注意不良的沟通因素而忽视了其他因素。
第二类冲突源是结构差异。组织中存在着水平和垂直方向的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，其经常造成的结果就是>中突。不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致，这些冲突并非由不良沟通或个人恩怨造成的，而是植根于组织结构本身。
第三类>中突源是人格差异。冲突可由个体的特性和价值观系统引发。
背景、教育、经历、培训等因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观，其结果是一些人的特点使得别人很难与他们合作，有的人可能令人感到尖刻、不可信任或陌生。这些人格上的差异也会导致冲突。
(2)评估冲突当事人
如果领导者选择了某一种冲突情境进行处理，花时间仔细了解当事人是十分重要的。什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣是什么？双方各自的价值观、人格特点如何？如果领导者能站在冲突双方的角度上看待；中突情境，成功处理冲突的可能性则会大幅度提高。
(3)进行最佳选择
当冲突过于激烈时，领导者采用什么手段或技术来减弱冲突呢?可以从五种>中突解决办法中进行选择，它们是：回避、迁就、强制、妥协和合作。
①回避。并不是每一项冲突都要付诸行动。有时回避即从冲突中退出或者抑制冲突，是最好的解决办法。什么时候回避策略最为得当？当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动而需要时间使他们恢复平静时，当付诸行动所带来的潜在破坏性会超过冲突解决后获得的利益时，回避这一策略十分有利。
②迁就。迁就的目的是把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。比如，领导者顺从了其他人对某一事件的看法就是迁就的做法，当争端的问题不很重要或领导者希望为尔后的工作树立信誉时，这一选择十分有价值。