②从领导活动的要素看，领导场产生的领导力作用于领导资源配置的过程就是领导活动。领导场是点式的，领导资源经过无限分解，也是点状的，领导力也是作用在点上的。因此，“点”是多种领导要素的交汇处，领导活动就是由多方面、多层次、多结构的“点”状态的领导要素所组成的。
③从领导活动的过程看，领导活动的动态过程是一个由连续的时空因素和互相关联的工作内容构成的“领导活动链”，“点”正是领导活动链条上的最基本、最初级的形式。领导工作没有“点”，就没有开始；没有点，就没有发展；没有点，就没有终结。每项领导活动都要经过形成、发展、终结的过程，一项领导活动完结了，新的领导活动又产生了，新的领导活动又遵循从形成到发展到终结的运动变化过程。领导活动在这种点法则作用下做周而复始的点更替，从而推动自身顺利开展。
④从领导艺术角度看，抓住“关节点”也是达到领导艺术最高境界的根基。各种力量相互作用的交汇“点”，就是领导活动链条上的关键环节、要害部位，领导方法发挥最大作用、最好效果的最佳支点就在“关键环节”和“要害部位”上。领导者如能悟出这些“关键节点”和“要害部位”，就找到了事物的主要矛盾和矛盾的主要方面，就抓住了领导工作的“牛鼻子”。如能处理好这些“关键节点”、“要害部位”的矛盾和问题，就能使之成为做好全面工作的突破口、切入点，收到以小促大、以点促面，直至能用微量的变化催生全面质的变化的显著成效，解决全部问题也就水到渠成了。古希腊哲人阿基米德说过，给我一个支点，我可以撬起地球。 “点”式领导艺术的精髓就在于抓住“关键环节”和“要害部位”，找到“托起地球的那个杠杆的支点”。
5．把计划外的往来应酬工作纳入计划
在日常工作中，最让领导者感到头痛的就是计划外的人际往来与太多的应酬事务。这种计划外的琐事主要来自四个方面：
①本单位职工上访。大都是为了工作安排、子女就业、落实政策、住房、工资、奖励、提升、调转一类的个人问题；也有的是来向领导提意见建议和反映问题的；还有的是上下左右的一些人找领导者托人情、求其帮助办事的。
②下属干部来请示工作，请领导签字、表态，或出马帮助他们解决问题。
③上级领导机关下来检查指导工作及兄弟单位之间的横向交往。
④内部和外部的一些可有可无、与领导工作关系不大的应酬与会议。
这些工作看似是计划外的，但这里面有许多是送上门来的群众工作，领导者不应因其未列入自己的工作日程而将其拒之门外。有些事情，如必要的接待工作，也属于领导者职责范围之内的，只是因为它常常不期而至，难以预料，因而不好排入计划，只能随时到随时处理。但有些事情，则纯属对领导工作的干扰，没有什么积极意义，如不必要的应酬、不应参加的会议等。
有些领导者不区分哪些计划外的事情应当做，哪些不应当做，一概斥之为对领导工作的干扰而不予受理，或抱着无可奈何的态度消极应付：
还有的领导者，对这些事情不加分析，一律看做是自己应该做的，当领导者的就是要忙一些嘛！因而事无巨细，来者不拒，久而久之，事务缠身，形成习惯，也便不思改进。这两种做法都是缺乏领导艺术的表现。
对于这些计划外工作，可以说每个领导者都无法回避，只要当了领导，总会遇到这些问题。但如何处理，却有巧拙之分。如果处理得好，既可以密切干群关系，提高领导者威信和工作效率，又可以赢得大量时间，去处理更重要的问题，使工作更有成效：如果处理得不好，就会使该做的事未做，而把不该做的事做了，身不由己地把大部分时间用在琐碎事务上面，使工作受到损失。
那么，怎样才能处理得好呢？
总的原则是：对于那些自己职责范围内的、对工作起促进作用的事情，应认真负责地处理好；对于那些不该自己处理的，或纯属干扰自己工作的事情，就不要纠缠于其中，以免贻误正业。下面从三个角度来谈：
(1)如何对待内部员工的来访
如果员工上访不是为了个人问题，而是对领导者提出批评，对工作提出建议，或反映一些有价值的情况和问题，领导者就应当热情接待，认真听取他们的讲话，并对他们勇于负责的精神给予表扬和鼓励。
如果员工上访是为了个人问题，则要首先区分是否应该由自己处理。
一般来说，领导者不代替下属处理这类问题，凡是下一层次或职能部门职权范围内的事，虽然员工找上门来，领导者也不应直接处理。特别是领导层次较多的大单位，上面的领导者更不应直接干预隔层次的个人生活问题。长期以来，在下属和群众中有一种印象，似乎越找高层次领导者，越找主要领导者，就越能解决问题。有些领导者也有意识地在群众中树立这种形象，不管哪个层级，不管是否属于自己的职权，来人就谈，有求必应。这样，就会引起更多的职工上访，找你的人就会越来越多，而你并不了解那个层级的实际情况，往往处理不得当，弄得下属领导者不好工作。如果明知道是不该自己处理的，就请来访者到其所在单位和部门去谈；如果事先不知道，谈完之后发现不应由自己直接过问，也要请他到应去的地方。如问题比较重要，上级可以提醒和督促下属单位或有关部门及时、正确地予以处理。
有些上访内容虽属个人问题，但在自己职责之内，是自己的直接下属，就不应支吾搪塞，而应认真地听取意见，作出正确处理。比较简单的问题，能立即解决当然最好；如果问题较复杂，工作量较大，则可以责成信访部门、有关职能部门或自己身边工作人员，搞好调查研究，拿出解决意见，然后再作决定。这样可以减少自己的工作量。
对关系员工切身利益的带有普遍性、倾向性的问题，领导者要多从整体上采取措施，尽量多创造一些条件，积极主动地给予解决o一时解决不了的，应在创造条件的同时做好宣传解释工作，取得群众的理解，从而减少上访。
(2)如何对待下属来请示工作
下属向上级请示工作，这是正常的领导活动，问题是现在“请示”
太多，该请示的请示，不该请示的也请示。原因可能有以下几个方面：
有的下属领导水平低，听“喝”惯了，处理问题能力差，遇事不得不向上级求救；有的下属唯恐请示多了领导者不高兴，就自己作主张，不尊重上级；有的下属处理圆滑，怕负责任，本来是该他决定的事，他总要讨个“尚方宝剑”，出了问题也好往上推；有的单位上下职责不明，分不清哪些事该由下面定，哪些事该向上级请示；有的上级领导者过于揽权，下属只好事事请示。解决这些问题，应从以下几方面着手：
①按照不同领导层次职能和任务的不同，明确区分上下级的职责权限，做到各司其职，各负其责，上不揽权，下不越权，下不上推，上不下卸。
②加强干部考核，提高干部素质。对于能力低的干部，要促使其尽快提高；对于怕负责任的干部，要加强教育；能力太低或不负责任、经教育不改的，不要姑息迁就，要另行安排。
③领导者要经常深入基层，深入群众，主动发现和解决问题，不要坐等下面来请示，要学会掌握工作的主动权。
(3)如何对待会议和外部客人
对于会议，要根据情况区别对待。上级召开的会议，如果是自己负责的工作，或是受本单位领导班子的指派必须参加的会议，就应当到会；有一些职能部门召开的业务会，部门领导者去就可以了，领导者就不一定参加。
下属或本单位各部门开的会，也要先考虑该不该自己参加、该不该讲话。如果逢会必到，逢到必讲，不仅领导者的精力难以胜任，而且弊病甚多。
对于上级领导者或领导机关来检查指导工作，领导者要亲自接待，汇报工作，听取他们对本单位工作的指导意见。有的可以一陪到底，有的则不一定，在很多情况下，也可以由职能部门汇报，参观可由有关人员陪同。
对于兄弟单位来访，要友好热情，不失礼仪。一般采取兵对兵、将对将的对应接待办法，不必什么人都由领导者出面接待。