对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。
在用人所长的同时，要能言其所短。短处包括两个方面：一是人本身素质中的不擅长之处：二是人所犯的某些过失。
其实，任何人才都是有其长必有其短，识别人才重要的一点就是不可以短掩长。倘若识人只注意某一个侧面，而这一侧面又正好是人才的缺点或短处，于是就武断地下结论，那么，这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是美丽的，倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏露出的屁股，就武断地认为孑L雀是丑陋的，那就实在是有失公允了。所以，领导者在识人选人方面要识人所长，知人所短，做到人尽其才。
6.择人新法：相马不如赛马
“伯乐相马”被视为发现人才的佳话流传千古。古往今来，人们总是对伯乐寄予厚望，以期被识才的领导者相中。当代领导者择人应有创新：
用“赛”代“相”，让人才在竞争中脱颖而出。
其实，“伯乐相马”有很多人为的缺陷。
①马多伯乐少。那么多的马都要少数的伯乐来相，是相不过来的。
于是有许多好马因为没有机会让伯乐相上一相，而永远不可能被发现和重用。
②只靠伯乐个人素质来判断，有时也会失误。伯乐是人不是神。任何一个人都会受到知识、经历、素质的局限，人们总有自己的性格和偏好。特别是现代社会发展得这么快，伯乐也有走眼的时候。
③在实际生活中，马也可能欺骗伯乐。久而久之，马也研究伯乐的相马术，知道他喜好什么，厌恶什么，提倡什么，反对什么，于是马可以在伯乐的面前故意作出他喜好和提倡的样子。可见伯乐相马总逃不出“人治”的局限。
④“相马”的机制要不得。在新的时代，我们需要建立“赛马”机制，让所有愿意贡献并有才能的人得到晋升，为社会作出更大的贡献。
作为组织的领导者，其任务不是去发现人才，今天培养一个张三，明天考虑一下李四，这样就本末倒置了。领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，即营造一个“赛马场”，通过人才机制来发现人才，产生人才。对一个组织来说，领导者建立这种机制，比亲力亲为去发现人才更重要。
下面介绍两种基本的选拔人才的方法，可供领导者选择。
(1)考试竞赛法
这种方法即是通过一定程序的考试和竞赛来发现人才。考试在大面积发现和识别人才上，不失为一种比较奏效的方法，至今各国都采用考试办法发现人才。许多国家组织内部也建立了一套严格的考试制度，把考察和选拔人才作为一项经常性工作，以确保优秀人才脱颖而出。考试本质上也是一种竞赛。竞赛不仅是人才成长的加速器，而且具有择优汰劣机制，所以它可以通过筛选发现人群中的杰出者，使被埋没、被世人瞧不起的人才脱颖而出。但是，考试竞赛方法本身也是有局限性的，利用考试办法并不能测试出人的智能的全部要素。
美国心理学家吉尔福特的研究指出，人的智力要素可以分解为120种，而目前能够测试的只是98种。也就是说，有22种智力因素是无法测验的。
所以，领导者使用考试竞赛法识选人才时，必须结合使用其他方法才能有效。
(2)实绩考评法
实绩考评是指领导者对所用之人的工作成绩做定期的考核与评价，以便鉴别优劣，挑选人才。把考评实绩作为检验“良马”的标准是一种有效的方法，尤其在当今世界各国（特别是发达国家）的人事管理过程中备受重视，一般一年进行一次，有的组织甚至半年进行一次。考评的结果直接与升迁挂钩。通过定期对“良马”履行责任情况进行严格考察，坚持以工作实绩为依据，优秀者上，称职者留，平庸者免，有过者撤。
不允许任何人尸位素餐，防止那种“赛完了就坐吃待收、睡大觉、啃老本”的现象存在。在考评实绩这一客观标准面前，那些“赛前拼命干，赛后劲减半”的人，再也没有安然自得的“逸致”了。只有这样，才能保证赛出的“马”在升降制度中保持一种不断进取的精神。
7.领导者考察下属的六种技法
要做一名善于用人的领导者，必须学会考察和识别下属，这是领导者识人用人的一项基本功。领导者不掌握考察人的本领，就无从辨别贤愚优劣，也无法对下属进行奖惩和升降。领导者考察和识别下属的主要途径有以下六种：
(1)直接面谈
面对面交谈能使领导者对考察对象产生直接的感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。对于不太熟悉的下属，领导者可以通过面谈了解其工作经历、受教育情况、有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识能力等。面谈之前，领导者应对被考察者的各种背景材料进行尽可能多的了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽；领导者要掌握谈话的主动权，善于观察和分析对方的反应。
面谈形式并不一定都是“一对一”式的，领导者也可以采取开座谈会的方式，将若干被考察者召集到一起，向他们提出各种问题，通过他们的应答情况考察其素质和水平。领导者所提的问题可以是一般性的知识和专业理论，也可以是实践中待解决的问题和某种新奇的想法，从中了解被观察者能否抓住问题的实质，解决问题的方法是否可行，是否巧妙，思路是否灵活多变，知识面、专业水平、应变应答能力和分析问题能力怎样等。
(2)随时观察
领导者应通过日常工作和生活对下属进行有意识的观察。
对下属的日常观察，可以从以下四方面入手：
①留心被考察者生活、学习、工作等各方面的言论举止，看其觉悟高低，作风好坏，能力大小。
②根据同类相聚、同气相求的原理，通过观察他结交什么人、敬重仰慕什么人、鄙弃什么人看其思想状况和品格高低。
③通过被考察者在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠。有的人平时看不出能力高下，一到关键时刻就看得非常清楚。
④在相互比较中观察。同是下属，在同一个问题上的态度和做法就不大相同，优劣、高下就自然地显现出来。
(3)有意考验
仅仅面谈和观察，有时还不足以识别一个人，这就要求领导者进一步采取一些必要的方法，对被考察者进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。比如，领导者有意识地把某人放在某环境中，看他的表现：
有目的地把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力；授意他在某场合发言以考察他的水平等等。这里需要注意的是，考验要有一个尺度，领导者不能使用“陷人法”，诱使下属犯错误。比如说，领导者故意让人拿一些财物去贿赂下属，看看谁欣然接受，谁拒不收纳，以此来考察下属是否廉洁，这种做法就不可取。
(4)群众评议
考察和识别下属，光靠领导者个人的智慧和少数“伯乐”的眼光，难免有片面性和局限性。领导者要想对下属的思想、品质和能力进行全面客观地了解，必须充分征求广大群众的意见和看法。这样，不仅有利于防止和纠正可能出现的偏差，而且可以使领导者开阔视野，拓宽知人渠道，在更广的范围和更多的层次上选贤任能。孟子说得好：“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆日贤，未可也；国人皆日贤，然后察之，见贤焉，然后用之。”让群众参加评议的方式，目前主要有调查访问、民主评议、群众推荐、民意测验几种，领导者可以在不同情况而用之。
需要指出的是，领导者对群众的意见也要采取分析态度。经验告诉我们，再好的下属也不可能获得百分之百的赞扬和拥护。越是原则性强、开拓精神强的下属越容易得罪人，而一些工作无能、讨好有术的人往往能赢得数量可观的人的支持。
(5)依靠专家
要考察和选拔从事某一专业或主管某方面业务工作的下属，领导者最好请该专业的专家和同行来推荐和评议。因为只有专业人士才能对其业务水平作出深刻、全面、恰如其分的评价。如果担心人际关系的影响和感情因素的干扰会使考核结果失真，专家评议可以采取个别征询的方式进行。
(6)试用考察
领导者在正式任用某一下属之前，对他的各种判断和评价还没有得到实践证实，还不能足以证明他是否胜任某项领导工作的时候，最好给他一段试用考察期。经过试用确实称职，方可正式任用，否则便另选他人。领导者这样做，一可以避免主观判断的错误：二可以使其他下属口服心服，便于将来合作；三可使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式任用后更加得心应手。
###二、任贤用能：领导者使用人才的方法
1．用人以公，不拘一格地使用人才
看一个领导者会不会用人，主要是看他能否做到不拘一格，因人而用。清代诗人龚自珍云： “我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”可是，如果领导者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的领导者比比皆是，他们的做法往往使得人才无法尽其所能，间接地使组织失去生机，失去竞争力。
要想避免失败，避免成为组织衰退的罪人，领导者必须矫正不良的用人心理，大胆用人，灵活用人。
领导者在使用人才时，怎样才能做到大公无私呢？
①人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之发挥最大的积极性。
②事情的成败完全在于使用人才，而使用人才就要敢于打破原有的格局，大胆使用新人。
③用人应当从一个人精力旺盛的时候就使用他，如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用。
④对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错。
⑤提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能超群，就可越级提拔。
身为领导者，要想成功，必须以公事为重，以公心用人。因此，所谓“不拘一格”的关键是要领导者冲破陈旧观念条条框框，融入现代组织“寓杂多于统一”的最高用人原则，因事设人，因才而用。
我们提倡领导者用人不要迷信文凭，但有的领导者反过来却走上了极端，对文凭不屑一顾，这同样大错特错。文凭虽然不是一种保证，但却是一种参考。既然文凭是参考，那么什么才是人才的保证呢？简单地说，就是人才中的“才”字。
领导者要从事业的高度出发，认真谨慎地挑选人才。如果将这件事情视为儿戏，把它看成是简单而容易的事，那么不但会使事业受损，个人也将饱尝用人不当的苦果。在识别和选拔人才问题上，是唯贤是举还是唯亲是举；是鼓励人才成长还是压制人才：是论资排辈还是不拘一格；是玩弄人才还是尊重人才，历来是一个组织事业兴旺与衰落的一个重要分水岭。人用得正确，就会使从善者如流而来，大批人才拥到身边，事业就必然兴旺发达。
2．互补定律：领导用人的和谐艺术
在一个科学、高效的人才结构中，各种人才因子之间都有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。领导者的作用就是组织起一个和谐的“大型乐队”，实现人才互补以及群体的最优化。
实践已反复证明，人才结构中的互补定律可以产生十分巨大的效应。
因此，领导者在用人过程中熟悉掌握人才之中的互补定律是十分必要的。
(1)才能互补
人有不同的才能，领导者用人之前首先要了解人才中的才能互补定律。
丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，他日积月累，得到了大量天文观察资料。虽然如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的羁绊。
1600年，第谷请来一位助手--德国天文学者开普勒，此人虽然观察才能不及第谷，但长于理论分析和数学计算才能。他们两人密切合作，但不久第谷就去世了。依靠第谷丰富的观察资料，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了火星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方）。
开普勒行星运行三定律的发现，是第谷观测才能与开普勒理论计算才能互补效应的结晶。
(2)知识互补
人的知识结构是不同的，领导者用人还需要了解人才中的知识互补。
德国的席勒与歌德，是18-19世纪两位杰出的诗人。歌德听说席勒要写《威廉?退尔》这个剧本，就把自己搜集到的资料、素材全部交给他；当席勒知道歌德在写《威廉?麦斯特》这部长篇巨著时，他也积极参加了写作。
这一对诗友之间，不仅在所追求的理想上是互相一致的，而且在知识上也是互补的。
(3)个性互补
在任何一个人才结构里，人才因子之间都存在着个性差异，气质、性格各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事精细、耐，心，有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作发挥积极作用。如果全都是一种性格、一种气质，反而不利于把工作做好。例如，全是急性格的人在一起，就容易发生争吵、纠纷：而全是慢性格的人在一起则又会人云亦云，流于平庸。
个性互补，有利于把工作做好，这在中国女排的崛起中得到了充分的体现。原女排教练袁伟民总结经验时说过：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨平了，那这个队也就没有希望了。”这话讲的是很有道理的。
一般而论，人才都有着极明显的个性特征，如果抹杀了他们的个性特征，也就抹杀了人才。只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的巨大作用。领导者需要做的，便是组织个性互补的人才结构。
(4)年龄互补
年龄互补也是领导者用人不可缺少的一大定律，老年人有老年人的特长和短处，青年人有青年人的特长与短处，中年人有中年人的特长和短处。无论从人的生理特点还是从成才的有利因素来讲都是如此。因此，一个好的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，以使得这个人才结构保持创造的活力。明朝皇帝朱元璋取得政权后采取的是“老少参用”的方针。他考虑的是：“十年之后，老者致休，而少者已熟于事。
如此则人才不乏，而官吏使得人。”显然，朱元璋主要考虑的是执政人才的连续性及后继有人问题。这里还有更深一层的理论意义，老少互补对做好工作、提高效率等都具有重要的意义。
(5)综合互补
综合互补的用人之道在领导者用人决策中占有越来越重要的地位。
工程规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。