)第一节 支部建在连上使人民军队重获新生
两年前，我们在国民党军中的组织，完全没有抓住士共，即在叶捉部也还是每团只有一个支部，故经不起严重白勺考验。
毛泽东在总结井冈山斗争的经验时指出：“红军所以艰难奋战不溃散，‘支部建在连上’是一个重要原因。”其内在的原理是，党的组织在部队形成了系统，党支部掌握了基层，党对军队领导的制度得以贯彻执行。由于加强了党的领导，改变了旧式军队的习气和农民的自由散漫作风，部队面貌焕然一新，凝聚力、战斗力空前提高。伴随着企业的成长与发展，同样是在一系列科学合理的组织架构之下运行的。
1927年9月，毛泽东率领秋收起义后不足千人的队伍从湖南浏阳文家市向井冈山转移。由于起义的失败，部队人心浮动，思想混乱。在三湾村，毛泽东主持召开了前敌委员会扩大会议。会议在总结秋收起义失败的经验教训、分析部队的政治思想状况的基础上，决定对部队进行改编，着力解决两个根本问题：一是在部队中建立共产党的各级组织，确立党对军队的绝对领导原则；二是破除旧军队的制度和带兵方法，确立官兵平等原则，建立新型的官兵关系。
三湾改编创建“支部建在连上”的制度，后来在红军中普遍实行。这从根本上保证了党对军队的绝对领导，改变了红军政治工作的薄弱状况。改编从制度上规定党支部建在连上，实行军队内的民主制度，成立士兵委员会，实行经济公开，取消雇佣制度。1929年12月底，古田会议决议总结了红军创建两年多的斗争经验，明确规定每连建立一个支部，这是在部队中党的组织的重要原则之一。
1930年，中共中央第一次颁布了《中国工农红军中党的支部及团委工作暂行条例草案》，规定军队、连队、党支部的性质和任务。1935年5月2日，中国工农红军总政治部在支部工作的训令中，对连队党支部建设的具体措施和领导作用作了说明。1954年以后颁布的《中国人民解放军政治工作条例》，对连队党支部的性质、任务、组织原则、领导方法等，都作了具体的规定，用立法形式把“支部建在连上”作为制度固定了下来。
支部建在连上制度的有效执行，对于人民解放军的发展壮大起了重要的作用。土地革命时期，红军物质生活匮乏，作战和群众工作任务繁重，就是依靠党支部团结官兵，较好地完成了打仗、筹款、做群众工作等艰巨任务。抗日战争时期，各个党支部带领连队进行军事、政治训练，开展整风和大生产运动，完成了中央军委提出的“一面战斗，一面生产，一面学习”的要求。解放战争中，各党支部领导连队开展杀敌立功运动，团结互助运动，发扬三大民主，进行新式整军，有力地推动了“打倒蒋介石，解放全中国”这一历史性胜利的实现。
党在军队中的各级组织，成为我军统一领导和团结战斗的核心。罗荣桓元帅回忆说“三湾改编，实际上是我军的新生，正是从这时开始，确立了党对军队的领导”。如果不是这样，红军“即使不被强大的敌人消灭，也只能变成流寇”。无论是在革命战争年代，还是在和平建设时期，中国人民解放军能够始终听党话跟党走，各级党组织能够坚决贯彻党的各项决策，共产党员能够积极发挥先锋模范和骨干作用，形成了其他军队所无法比拟的强大战斗力和凝聚力，保证军队在任何强大的敌人面前都无所畏惧、勇往直前，在任何艰苦的条件下都能够艰难奋战而不溃散的根本原因就是“支部建在连上”的强大的组织结构作用。
)第二节 小股部队作战也能取得大胜利
1951年10月，中共中央指示志愿军：“节约兵力、物力和财力，采取持久的积极防御的作战方针，坚守现在战线，大量消耗敌人，以争取战争的胜利结束。”为贯彻中共中央的方针，志愿军采取了构筑以坑道为骨干的坚固防御阵地战，作战单位由过去的大部队变为以连为基础的小的作战单位，正是“支部建在连上”使每一个作战单位都有一个团结和指挥的核心，才能够圆满完成上级下达的作战任务。
这期间，开展了由士兵委员会和连党支部组织下的一系列小的作战形式的战斗，有效地抗击了强大的敌人，保存了自己，改变了战场态势，有力地配合了停战谈判斗争，出色地完成了中共中央赋予的作战任务，从政治和军事上赢得了主动。采取的战斗方式有：
小部队战斗。使用连以下的分队，采取侦察与反侦察、伏击与反伏击、偷袭、奇袭等手段，袭扰打击敌军。第39军担负临津江两岸的防务，在1951年12月一个月中，即主动袭击敌军31次，并粉碎敌军1个排至1个加强营的进攻15次，共毙伤敌1244名，自身伤亡仅相当于敌军的1/4。第12军担负金城东西地区的防务，在1951年11月上旬至1952年1月下旬的两个多月中，即组织小部队活动805次，平均每晚出动12个班组，共毙伤俘敌525名，自身伤亡114名，敌我伤亡对比为3.7:1，受到志愿军司令部的表扬。
狙击。为打击第一线敌军的气焰，各连队在构筑坑道工事和进行其他作战行动的同时，从1952年1月起展开了狙击歼敌活动。第65军第585团第2营在1952年1月至2月间，消耗子弹750发，毙伤俘敌83人。第15军从6月下旬至7月底，狙击歼敌共3541名，占该军这期间歼敌总数的20%，狙击手伤亡仅14名。第12军从7月下旬至10月底狙击歼敌2506名，消耗子弹5843发，狙击手伤亡仅11名。仅5月至8月，我志愿军和人民军狙击歼敌即达13600余名。
挤占阵地。1952年3月，我军的坑道工事已初具规模。同时，美国方面在板门店谈判中仍提出各种无理要求，以进行拖延。在这种情况下，志愿军司令部于3月19日指示各基本作战单位：在3月底4月间，由党支部组织有准备、有计划、有节制的主动攻歼敌人的小规模战斗，以配合板门店的谈判。到5月份，随着我军第一线阵地的日益巩固，这种作战活动在全线普遍展开。比较突出的有：第63军挤占10处；第40军挤占4处；第39军挤占3处。在8月6日的战斗中，第12军第104团共产党员杨春增，为巩固已占领的座首洞东南无名高地阵地，率一个班连续击退敌军14次反扑，大量杀伤了敌人，在敌军再次拥上阵地的危急时刻，他举起一枚反坦克手雷扑进敌群，与敌同归于尽，立特等功，被授予一级战斗英雄称号，并被授予“朝鲜民主主义人民共和国英雄”称号。后来被拍摄成电影《英雄儿女》，其中的主人公王成的原型就是杨春增。5月至8月，第一线各军共挤占阵地23处，扩展阵地面积30余平方公里。将斗争的焦点推向了敌军阵地前沿。
剿匪肃特。1952年以来，敌军武装特务和土匪在我军后方活动猖狂，破坏我军交通和海防工事，刺探我军指挥机关和物资仓库位置，以信号指示其飞机轰炸。为确保后方安全，志愿军司令部指示二线部队和后方机关，先后对驻区附近之匪特进行了清剿，至9月中旬共捕获匪特340余人。
作战单位减小了，战斗规模减小了，但是却同样取得了巨大的胜利，“支部建在连上”是根本的原因。
)第三节 市场解读
在艰苦卓绝的战争中，中国共产党及其领导下的人民军队谱写了一部气壮山河的英雄史诗，用实践证明了坚持党对军队绝对领导的重要性，验证了毛泽东同志高超的管理艺术，其中，将“支部建在连上”就是核心管理之一。对于一个企业的发展来讲，能否运用合理的、科学的管理机制至关重要，毛泽东在革命实践中创造和运用的科学制定管理组织的思想无疑为企业发展提供了一条行之有效的路子。
毛泽东堪称中国管理学上的大师，他经过实践探索出的管理方式确实比西方的许多管理学在中国要实用得多，应当在世界管理学的发展史上占有重要的位置。毛泽东创造出的管理机制是一种制约的机制，就是普遍的二元结构，所有的单位都有两个平级的第一把手，而支部建在连上就确立了一种特殊的民主机制。在一个连队中，日常工作和日常的命令由连长下达，但是比较大的事情，最近一段时间的工作方针，则由指导员作为党支部书记召开支部大会民主讨论解决，充分地讨论后按少数服从多数的原则通过决议交由连长具体实施执行。军队的所有命令都是双向地下达。比如说抗洪抢险，由部队司令员下达抗洪抢险的命令，而政委则通过政治一条线下达如何做好抗洪抢险宣传动员工作的指示。在这样的结构中，既给指挥员提供了按照具体情况相机执行命令的空间，又对指挥员有相当大的监督和约束，使其不能为所欲为。
一、李宁：专业机构与专业事的联系
李宁公司从创业初始的200多人，发展到接近1300人，规模的扩大对人力资源管理方面的支持力度也提出了新的要求。在这种形势下，人力资源团队早早地意识到，自己不能满足于维持运作状况稳定的水准，需要主动提升服务水平；而要想提升服务能力，首先就要进行组织结构上的“变形”。
在2004年学习与发展中心成立之后，加上负责人才招聘选拔的人力资源发展部以及原来的人力资源部，这就形成了李宁公司人力资源管理的新组织体系。原有的人力资源部作为核心部门，囊括了薪酬设计、绩效考核、组织发展的职能，并和学习与发展中心共同负责对公司内部“TOP人才”的鉴别和管理。另外，在各个业务单元中也设有专门的人力资源服务。
经历了由传统的行政人事向战略人力资源管理的转型，李宁公司的人力资源管理系统提出了专业服务的概念，要求人力资源管理部门把自己定位成“虚拟的专业服务公司”，每一个人力资源管理人员都要把自己定位成专业的咨询顾问和业务伙伴。为此，李宁的人力资源管理团队一方面很强调人力资源管理人员自身的专业能力与影响力，因为专业能力是支持业务的技术基础，是让业务线同事看到价值的前提条件，而另一方面，人力资源管理人员除了要“做对的事情”，还要“把事情做对”，这个过程就体现在影响力上。具体而言，李宁的人力资源管理团队强调人力资源管理人员必须具备充分的软性技能，这里面包括了演说技巧、倾听能力、人际理解能力等等，只有将专业能力与影响力结合到一起，人力资源管理才能逐渐取得公司上下的信任。
二、蒋锡培：“变”的哲学思考
今天的远东集团和当初建立时相比发生了根本性的变化，这种变化不仅仅是规模和能力的变化，而是脱胎换骨的变化，主要体现在其机构的变化，在这个变化中让我们看到只有适合自己的体制机构才是最好的。一个成功的企业家就是要不断地根据客观的变化而调整组织的结构。
1990年，积累了3年销售电线电缆经验的蒋锡培控股成立范道电工塑料厂，他从卖电缆转到生产电缆。“范道电工塑料厂”，就是如今远东集团的前身。而今天的远东是通过不断的变革演变来的，因为蒋锡培明白“知变则胜，守常则败”。
20世纪90年代初，有一大批民营企业在市场经济浪潮中迅速蹿起，但时隔不久，大批企业又如“多米诺骨牌”一般倒下。究其原因，从内部看，作为民营企业、乡镇企业，起步阶段飞跃迅速，其体制却没有相应跟上。盲目扩张后，出现了体制不相匹配的矛盾，长期积累免不了内部爆裂。从外部看，在当时的环境下，私企在贷款、营销等方面局限性较大，“融资难，难于上青天”，这成了许多民营企业的心病。
经历过多次阵痛的远东集团，对此的原则是“走适应市场发展规律的路子”。1992年初，蒋锡培接受所在乡党委建议，果断地改制为乡办企业，主动戴上了“红帽子”。从民营到集体，远东赢得了较好的发展环境，也为人才引进扫除了障碍。
1995年，针对乡办集体企业在运行中出现的产权不明晰、职责不明确等弊端，远东集团开始探索资本运营的新途径。蒋锡培决心进行股份制改造。公司采取定额认购和自愿认购的方式，1995年成功募集了1350万元内部员工股，以及100万元集体股。1996年内部员工股增资扩股到4500万元，从而把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业共同体之中。如果说第一次改制解决了远东发展的外部环境问题，那么这一次改制则激发了远东发展的内在活力。
两次成功的改制，给远东带来了经济实力的增强和生产设备的更新。但随着生产能力的扩大，市场、资金问题又成为制约远东发展的“瓶颈”。改变这种状况的唯一途径，仍然是坚持改革，建立新的市场机制，走规模效益之路。1996年，蒋锡培先后9次上北京，寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。
经过多次实地考察论证和审计评估，1997年4月，中国华能集团公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。此次合作，远东将原有员工股中的一部分股权转让给四大国有企业，企业由股份制改为混合型经济。与国有电力巨头联姻，使远东站在了巨人肩上，从而在更高平台上发展。
接下来，蒋锡培给了远东一个新的内涵，即“控股公司”。“远东以电信电缆业为龙头，2003年收购了一家上市公司——青海三普药业，另外还有一个新材料的远东复合技术公司。凡是我们投资的几个产业，毫无疑问我们要把它做好。”这是蒋锡培经营企业的原则之一。在新材料钛纤维这个领域，远东的合作伙伴来自美国和加拿大。以前，这些材料都是用于航天技术，而现在拓展于民用。蒋锡培认定这是一个非常机遇。
除此之外，远东还选择了IT产业、高科技产业进行风险投资，以获取高额回报为主要目的，以不超过30%的比例参与投资。现在，远东集团已经形成了以电线电缆为核心的金融控股集团。蒋锡培的选择无疑适应了当今资本市场发展的趋势。
三、富士康：有一个睡眠间变出一片森林的平台
2006年11月24日，郭台铭再次对富士康的CMM模式做了解释。他说：“CMM是一个有效的模式，更是一个有效平台。这个平台的扩展动力无穷无尽，只要进入CMM系统，每一粒种子都会生根发芽，睡眠间就是一片森林。这个平台将各种资源和功能整合在一起，成为战争中的航空母舰，是一个具备了有效支援远程飞行，进行空中打击、空中保护和反潜作战的平台。”
在CMM平台中，“C”指零组件（component），郭台铭称作整个产业大树的“根”。在PC组中，但凡电路板、内存、光驱、显卡、电源供应器、中央处理器、连接器、机壳、光驱等等；“M”指模块（module），就是一定规格化的产品整合状态；第三字母“M”是移动（move），就是从工程设计到全球出货方式的快速完成。作为一个功能齐全的强大平台，它主要指：
供应链平台：能满足流行性、多样性、个性化、控制化的消费需求。
技术平台：以集团既有模具即机构的技术资源与经验为基础，在容纳新事业单位电子、光学、无线网络通讯等技术资源与经验，组成更完整可分享的技术资源库。
制造平台：长期专精、布局合理、垂直整合的制造经验与版图格局。
采购平台：整合共同大宗原物料、半成品及设备的采购作业，同时取得最具竞争力的成本与最优质的服务。
财务平台：整合并扩大生产规模，取得全球最低的成本。
客户平台：全体事业群可以内部交换并分享客户讯息、统一并简化客户关系管理流程、传承和扩散与客户的合作经验、节省营销费用、增进营运效率。
专利平台：借由全球整合的专利部署与专利优化，提供可共享的智财保护与应用，创造有利于科技创新和管理创新的制度与系统的环境。
资讯网络平台：集团架构的全球资讯网络系统，能提供便捷优质的资讯分享与运作服务平台。
富士康构建的这个超大平台，能整合全球各地资源并发挥综合效力，在全球各地提供满足客户需求的产品及服务，也可以提供国际化、跨产业、全方位、最低成本和最高效率的系统解决方案。
四、青岛啤酒：组织变革“倒着走”
2006年，作为青啤市场竞争的主要对手华润雪花以534万千升的产销量位居中国啤酒行业产销量第一，青啤以454万千升位居第二，燕京以352万千升位居第三。前有标兵，后有追兵。对于致力于成为中国啤酒行业领导者、国际市场开拓者的青啤公司而言感受到前所未有的压力。
为形势所迫，2007年青啤在进行充分市场调研的基础上进行了新一轮的组织变革。这次组织变革“致力于全公司整体一致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。形成战略投资、制造和营销三大中心，公司组织变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。尤其体现在营销变革上，原有八大营销中心被打破，营销中心下属的营销公司以省级为单位划分。而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
【链接参考】
“支部建在连上”是确保党从根本上掌控军队，更多的使军队各级组织保持统一又相对独立民主的组织结构形式，这种形式是中国军队的创新。这种组织原理实际上已经有许多企业有意无意地应用到企业的机构设计上。上世纪60年代，在西方就对组织设计的基本理论体系产生了两大派理论。两派组织设计理论的主要区别在于：管理学派主要强调正式组织的作用，是一套机械式的设计，重视企业经营目标的确定与完成，而轻视人群关系；行为学派特别注意非正式组织在企业中的作用，重视人群关系的发展，但轻视经营目标的确定。从功能上都强调为了有效地实现经营目的而实际探索应该如何设计组织结构。即由管理机制决定的、用以帮助达到组织目标的有关信息、权力、责任和利益的规范合理的体制。