)第一节 1928年毛泽东算无遗策连连大捷
这里说的主动性，说的是军队沂动的自由权，是用以区别于被迫处于不自由状态的。行动自由是军队的命脉，失了这种自由，军队就接近于被打败或被消灭。
隐真示假，形无常形，虚虚实实，真真假假，声东击西是毛泽东在实际指挥作战中常用的方式，以此实现力争主动、力避被动的战争指导原则。它的前提是在充分掌握敌情的基础上，进行预见性计划性的战略布局。中央革命根据地红军的第三次反“围剿”中，在根据地几乎被敌全部占领的情况下，毛泽东采用给敌错觉和调动敌人的办法，指挥我军灵活快速穿插往返于敌军间隙之中，在两个半月中，六战五捷，歼敌3万，彻底粉碎了敌人的第三次“围剿”。长征途中，红军佯攻贵阳调动滇军；解放战争中的莱芜战役，隐蔽企图，消灭李仙洲集团等，都体现了毛泽东采取预见性的方针，从被动中争取主动的高超战争指挥艺术。
毛泽东认为要想达到“无战则已，战则必胜”的目的，必须对整个战役进行精心计划，谋而后定。1928年春，敌方进行了“围剿”井冈山的更大规模部署。为了打破围剿，毛泽东亲自主持讨论反“围剿”的方针和计划，先后开了十多次会议，分析了敌情、反围剿胜败的两种可能性，以及有利条件和不利条件等。权衡了主力就地退却与向敌区进军调动敌人以保持根据地两种方案的利弊。提出了各种进军路线及多种阻击敌人的计划。
由于料敌如神，算无遗策，在毛泽东指挥下部队先后取得了龙源口战斗、黄洋界保卫战、大柏地战斗、于都战斗、长汀战斗等一个又一个的胜利。
从实战中，他深刻体会到了《孙子·计篇》中的“未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎”的真正含义，更加重视计划性在作战指挥中的作用。直到把它上升到理论的高度，提醒人们的注意。
毛泽东不仅告诫自己的下级要精心计划作战，不可贸然行动，而且自己身体力行，在他亲自指挥的战役中，对先打谁，后打谁，在哪里打，怎么样调动敌人就范，一着不成下一着怎么办等等问题，都能策划再三，做到腹有良谋，算无遗策，而后才按计划一步一步地行动。
毛泽东在初战三原则的第二条原则中，就曾讲过没有好的全战役计划，绝不能有真正好的第一仗。1938年5月，他在《抗日游击战争的战略问题》中，又专门讲了计划性问题。他说：“游击战争要取得胜利，是不能离开它的计划性的。乱干一场的想法，只是玩弄游击战争，或者是游击战争的外行。”后来，在《论持久战》中，毛泽东又进一步论述了这个问题。他说：由于战争所特有的不确定性，实现计划性于战争，较之实现计划性于别的事业，是要困难得多的。然而，“凡事预则立，不预则废”，没有事先的计划和准备，就不能取得战争的胜利。战争虽没有绝对的确定性，但相对的确定性是有的。我方情况是比较确实的，敌方情况虽不确实，但总有先兆可寻，端倪可察的，有前后现象可供思索，这就为战争的计划性提供了一定的客观依据。特别是近代技术，诸如有线电、无线电、飞机等的发明，又使战争的计划性增大了可能性。
)第二节 不去理他，集中全力完成正太战役
1947年春，华北的国民党军以重兵防守北平、天津、保定三角地区及邻近的铁路。在保定以南的正太路上，守备兵力比较薄弱，人民解放军晋察冀军区决定集中兵力，发起正太战役，进一步削弱对方。4月9日，战役开始，晋察冀军区第2、第3、第4纵队同时向石家庄外围发起进攻，至12日，先后攻占正定、栾城和石家庄外围据点90多个，造成要夺取石家庄的声势，国民党军第3军退守石家庄市。驻保定的第53军和正在大清河活动的第94军各一部南援。
敌人的目的非常明确，那就是牵制我军继续西进，是回师援冀，还是继续西进？毛泽东及时电告前线：我们已取得主动权，如敌南援，我们不去理他，仍然集中全力完成正太战役，使敌人完全陷入被动。我军按照毛泽东的“力争主动，力避被动”的指示，于14日，军区主力由正定继续向西，连克井陉、娘子关，直趋山西东部重镇阳泉，国民党军第33军急忙由太原东调阳泉，加强守备。晋察冀军区只以一部包围阳泉，主力沿正太路继续向西，连克阳泉、盂县等车站，切断了阳泉和太原之间的交通。5月1日，阳泉守军害怕被歼灭，以保安第5大队在狮脑山掩护，第33军的第46师和独立第10总队突围西撤，行至赛鱼、测石地区时，又被晋察冀军区部队包围，大部被歼，保安第5大队500多人在狮脑山投降。奇怪的是，这个大队竟都是由日本军人组成的。经调查，原来是阎锡山在抗战胜利后收编的数千名日本军队的一部分，阎锡山认为日本军队战斗力强，便以优厚的条件，动员一些人留下来参与内战，重新编组，给以番号。但这些在抗战时期就深知八路军厉害的日本人，不愿意再一次当炮灰，所以投降了。战役于5月4日结束，晋察冀军区共歼灭国民党军3万多人。
)第三节 市场解读
“力争主动，力避被动”是解放战争中“正太战役”取得胜利的主要战略原则，如果我们被敌人所牵制，不继续西进，正太战役就不可能取得那么大的战果，甚至可能出现另外一种情况。在企业管理中，更容易受各种各样因素的制约，发展中也会遇到客观的、主观的千奇百怪名目繁多的各种事件，影响企业管理制度正常推进和实施，以及企业所制定方针、政策的落实贯彻。如何面对并采取“力争主动，力避被动”的管理原则也就成为企业发展的关键。在企业管理中采取全面预算管理是实现“力争主动，力避被动”行之有效的方式。
毛泽东“力争主动、力避被动”的战略决策思想，指导我军在战争中取得一次又一次的胜利。对于一个现代企业的发展，无疑具有极其重要的指导意义。实际上企业管理是一个动态的发展过程，随时需要应对市场等诸多方面的变化，并做出调整决策。企业的战略决策者在坚持原则的前提下，要善于观察外界环境的各种变化情况，灵活地进行战略管理调整，才能牢牢掌握主动权使企业良性快速发展。而要实现这种灵活的调整就必须导入全面预算管理。
一、玉柴：好刀“善”用
玉柴股份是典型的离散制造业，核心产品是柴油发动机。玉柴股份的产品系列和种类较多，生产过程和销售体系都比较复杂，对大客户具有较高的依赖性，并存在大量的中、小规模客户；成本计算过程复杂，成本管理与控制难度大。每一个业务环节都有其具体的特点，例如，从产品分类的角度，既可以按照发动机的功率大小分为轻机、中机、重机，也可以按照排放标准分为欧0到欧IV，还可以按照板块分为乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电等六大板块。不同的分类标准，体现了不同的管理思路与关注重点，只有深入了解了企业内部的管理需求，才能把预算与企业的业务特点和管理需求有机结合起来。只有对企业的特点准确把握了，才能对症下药。
为了在企业内部深入贯彻实施全面预算管理，玉柴股份邀请诺亚舟咨询为其量身定制了全面预算管理方案。通过对玉柴股份的全方位诊断，诺亚舟咨询玉柴项目组和玉柴股份管理人员共同提出了全面预算改善与实施的整体规划，结合玉柴现状，找准了解决预算管理问题的突破口，提出了“以战略为指导，与业务相结合，各部门齐参与，预算部总合成”的全面预算项目推进思路。
针对玉柴股份预算管理过程中存在的问题，项目组帮助玉柴股份从机构、目标、体系、制度、工具等各个方面入手，建立了符合企业业务特点的“全面预算管理方案”。
通过全面预算管理平台，实现了企业中长期规划与短期计划有机结合，推进企业战略目标管理；统筹规划了企业生产、经营活动，促进资源优化配置，提高资源利用效率；加强了公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致；引导员工行为取向，为企业绩效评价提供支持；挖掘企业增收节支潜力，为企业实施目标管理树立标杆；促使管理层扎实做好经营计划、基础管理工作，增强企业经营风险管理能力。
预算管理信息系统是“一把好刀”，它以建立预算数据库为手段，对企业现有信息系统进行有效整合，实现信息共享或数据集成，全面预算管理网络遍布到玉柴股份的每个角落。这样，玉柴的各个信息子系统或终端用户不再是信息孤岛，真正做到了全面预算管理的“全员、全过程、全方位”。由此可见，好刀还需要善用，才能发挥出它的威力。
二、郭台铭：做企业的基本功
为了应对电脑价格降低，元器件供应商本身利润就非常微薄，但还要继续降低供应价的趋势，2000年的一天晚上，富士康召开一次降低成本动员大会，宣布只有降低成本，企业才可以生存的决定。
过去大家有这样的概念“利润=售价-成本”，在富士康经过认真思考、总结和重新排列组合，变成了“成本=售价-利润”，为此，他们算了一笔账。以此要证明降低成本是保持低价格竞争力的唯一出路。比如某一个产品售价2000元，成本是1800元时，利润是200元；当售价不变，但是成本降低10%，变成1620元时，利润就从200元变成了380元，增加了将近一倍。当成本进一步降低20%，变成1440元时，利润就变成了560元，增加了近两倍。如果反推回来，结果让人大吃一惊：如果这一家公司预定要赚280万元，用原来一开始的成本去做，他必须出货2.8万个产品；如果能省10%的成本，则只要出货约1.4万个；如果能省20%的成本出货，就只要出货1万个。
节省成本不只是出货量少三分之二的问题，从公司整体战略来看，赚相同的钱，要打开两倍的市场，花下的人力物力都很可观，所以最有效的方式还是成本控制。
郭台铭认为，天花板好比产品价格，地板好比生产成本，在层高固定的情况下，天花板越高、地板越薄，生产活动和发展空间就越大；天花板越低，地板越厚，空间就越小，直至无法活动，甚至被挤死。在市场售价急剧下降的现状下，天花板已无可避免地在下降，地板也在增厚，如果不想坐以待毙，面对天花板的坠降，唯一的出路就是尽量削薄地板的厚度，维持一个相对宽松的空间，并积极去寻求得以撑起天花板的支柱。而除了售价不断降低之外，周围的竞争对手也一直在四周挤压。在这种情况之下，谁有办法降低成本，谁才可能撑到最后。
因此，郭台铭总结说：“成本控制是企业的基本功。”
三、浙江移动：数据能言善辩
在全球经济不景气的情况下，通过实施全面预算管理，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导了“用数据说话”的公司管理文化。全面预算管理就好像一个秤的“准星”，平衡公司经营的重心，统揽全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理。
通过全面预算管理系统建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流相统一的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“事前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的目标。
强化了环节过程控制。每年初，各部门都会根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算、薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化了资源配置。设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，做到了四个“结合”：结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经营战略、结合统计分析数据；实现两个“零”：管理费用零增长和非生产性投资零增长；一个“匹配”：市场营销费用增长与输入增长相匹配；一个“控制”：网络费用支出的合理控制。
实现了“全面全额全员”预算管理。按照总量控制、切块安排、重点突出的原则，通过分析业务利润变化率趋势和客户积分计划的实施，适当调整营销费用及相关财务指标的预算，保证合理的用户保留成本和新增用户的发展成本，把资源重点配置到有利于公司增加收入的项目上来，做到了原则性与灵活性的统一。
通过推行全面预算管理，推动市场、网络、投资、财务等管理流程的变革，浙江移动果断地从经验型管理的模式中跳出来，真正掌握了市场的主动权，避免了盲目的适应市场的变化和无序的管理状态。在这种充分拥有主动性的管理中：用数字分析说话、靠数字分析决策成为现实。
四、大亚湾核电站：从“零”做起
大亚湾核电站采用了“零基预算”的管理方法。
零基预算，是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。
这样做的优点是成本中心每年在预算申报时都需对以往的工作进行进一步的检查、讨论，同时亦可有效消除、减少“今年存在或开支的费用支出在下一年度就一定存在”的成本费用开支习惯性心理，所有项目均需重新审视其开支的合理性。采用零基预算管理方法的难点是所有项目均需重新审视，工作量极大，而且效率低，时效性差，投入成本巨大。
为了避免上述问题，充分发挥公司预算计划的作用，在设计公司预算运作模式的时候，采取“折中”模式，即对新的项目、重要的项目（5万美元以上）全部采用“零基预算”管理，对其他项目采用滚动预算进行管理，同时采取年度预算编制、年中预算调整、预算变更等具体的工作方式来使预算与实际工作相匹配，真正达到通过工作计划来编制预算，又通过预算来衡量指导工作计划的作用。
按照预算管理的要求，制定了各种程序、制度，从各方面对预算管理做出了明确规定。按照经济业务不同，分别制定了《生产预算编制与执行程序》、《资本性预算编制与执行程序》、《材料采购预算编制与执行程序》等专门规定来执行具体的预算管理，同时还颁布了《成本中心运作管理规定》来规范成本中心的职责、权力。
核电站的预算管理遵循“工作计划——预算编制——立项——承诺——支付——反馈——工作计划”的管理循环，节约了盲目开支。
【链接参考】
毛泽东认为：主动性、灵活性、计划性，都是为了争取主动，逼敌处于被动地位，以达保存自己、消灭敌人之目的。因此，他强调，“我们历来不打无准备无把握之仗，也不打只有准备但无把握之仗。”其基本含义是：一切作战行动，必须事先有严密的计划和尽可能充分的准备；从最困难的情况出发，多手准备。只要我们在思想上和行动上有了这种准备，在战争中就能始终立于主动，摆脱被动。毛泽东的成功经验给我们的启发在市场经济的建设时期，就是对于企业的资源进行全面预算管理，做到事前把握，一切在掌握中实施和进行，逐步实现预期目标。全面预算管理起源于20世纪初，社会生产力水平的不断飞跃发展、社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，促使西方发达国家的企业为加强企业内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，实现企业经营战略目标而建立起一种内部会计制度。这一制度经过几十年的发展和演变，已发展成为一种现代企业管理模式。全面预算管理即按照企业制定的发展战略目标，层次分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统，形成一个较为客观科学的量化数字库。