)第一节 先打弱敌古已有之
弱军对于强军作战的再一个必要条件，就是拣弱的打。然而当敌人开始进攻时，我们往往不知敌之分进各军何部最强，何部次强，何部最弱，何部次弱，需要一个侦察的过程。
中国人民解放军作战时选择攻歼对象的原则之一，即在作战中选择较弱的敌人首先歼灭。实行这一原则，便于形成局部优势，不打则已，打则必胜；弱敌被歼，强敌就会受到削弱；既能逐步削弱敌人，又能不断壮大自己。在市场营销中的核心运用就是寻找众多市场因素的薄弱环节，形成突破口，不断壮大。
先拣弱敌打的应用实例，在毛泽东指导的战争中比比皆是，这种谋略思想接受了战争实践的一次又一次的考验。在定陶战役中，毛泽东根据徐州之敌较强，郑州之敌较弱，敌两个系统指挥不一，嫡系与杂牌又有摩擦等情况，确定先打郑州出动之敌。而在郑州各路敌军中，整编第3师和整编第47师的战斗力又较弱。集中主力对敌整编第47师侧背实施猛烈打击，将该师全部歼灭。此役共歼敌4个旅1.7万余人。
莱芜战役时，毛泽东于1947年2月3日给陈毅等人的电报中，也曾明确指示：先打弱者，后打强者。可能进攻之敌的22个旅中，战力较强者8个旅，较弱者14个旅，如我能首先歼敌较弱的14个旅，此次进攻即算打破，然后再歼敌较强的8个旅，便很从容。
在抗美援朝战争的第一次战役中，毛泽东指示志愿军先打伪军，后打美军，由弱及强，各个歼敌。结果，在此战役过程中，我军先歼灭敌伪军几部兵力之后，敌军甚为恐慌，我军接着又在云山地区将伪军1个团和美军1个团大部歼灭。
毛泽东先拣弱敌打的思想始于井冈山革命时期。在第二次反“围剿”作战之前，红军在讨论先打哪一路敌人时，曾就先歼灭弱敌，然后打强敌，还是先攻坚、打主力的问题展开了争论。毛泽东从实际情况出发，摆事实，讲道理，用充分的理由说明各个歼灭敌人的大体设想，统一了大家的思想。
毛泽东在闲谈先打弱敌还是先打强敌的问题时说：他们不懂得在战略上也应先打弱敌的道理，是古已有之的。《管子》中说：“故凡用兵者，攻坚则韧，乘瑕则神。攻坚则瑕者坚，乘瑕则坚者瑕。”毛泽东所引用的这段话，出自《管子·制分》。意思是说，用兵的一般道理是，进攻强点会碰钉子，一时难以取胜，进攻弱点易于速决和成功；攻强点攻不下来，弱点就会变成强点，攻弱点成功了，因强点失去友邻，也会变成弱点。
毛泽东先拣弱敌打的思想成熟于抗日战争期间，毛泽东在著名论著《中国革命战争的战略问题》中，将“拣弱的打”这一战争指导原则进行了系统的总结，“弱军对于强军作战的再一个必要的条件，就是拣弱的打。”这个原则也成为中国人民解放军作战时选择攻歼对象的原则之一，即在作战中选择较弱的敌人首先攻歼。它是中国人民解放军在长期革命战争中积累的重要经验。
先拣弱敌打的思想大量实践于解放战争期间，毛泽东进一步总结了中国革命战争经验，在著名的十大军事原则中，就有三条是讲先打弱敌的，这就是先打分散和孤立之敌，后打集中和强大之敌；先取小城市、中等城市和广大乡村，后取大城市；在攻城问题上，一切敌人守备薄弱的据点和城市，坚决夺取之。
)第二节 整编第74师全部美式装备是“弱敌”
1947年3月，国民党军统帅部放弃向解放区的全面进攻，集中兵力对陕北、山东两解放区重点进攻，即所谓“双矛攻势”。在山东战场，由陆军总司令顾祝同直接指挥24个整编师60个旅，45万人，以主力编成三个机动兵团，采取密集靠拢、稳扎稳打、逐步推进、一打就缩的“新作战方针”，向鲁中山区推进。为粉碎敌人的重点进攻，华东野战军在陈毅司令员和粟裕副司令员的指挥下，用“拣弱的打”办法，抓住敌人的弱点，寻找战机，彻底摧毁敌人的“新作战方针”。
粟裕从司令部情报单位截获的情报中，得知汤恩伯限整编74师5月12日攻占坦埠，认为有利战机出现了。整编74师是蒋介石嫡系中的精锐之师，全部美械装备，经过美国军官训练，战斗力较强，号称国民党军“五大主力”之首，被誉为“荣誉军”“御林军”。师长张灵甫是蒋介石宠爱的“天之骄子”。自从内战全面展开后，整编74师就充当了打内战的急先锋，先后攻占华东解放区的重要城市淮阴、涟水，气焰嚣张，自吹“有十个74师，就可以统一全中国”，“有74师就有国民党”。华东人民解放军指战员早就有消灭此敌的强烈愿望。从整个战役的全局考虑，粟裕提议抓住整编74师态势孤立突出和骄横轻敌的弱点，迅速集中绝对优势兵力，以“猛虎掏心”战法，全歼整编74师。并立即定下战役决心和部署。以5个纵队（五倍于整编74师）担任围歼任务，以4个纵队担任阻援任务。
面对强大的敌人，华野陈、粟首长进行了全面的比较和分析，他们认为强与弱是相对的。具体讲整编74师强点是：全部美式装备，训练有素，战斗力较强；师长张灵甫精明强干，敢打敢拼。从这些方面来看，是强敌。但也有其弱点：该敌是重装备部队，进入沂蒙山区，机动受限制，坦克、火炮难以发挥作用；师长张灵甫因是蒋介石黄埔嫡系，平时骄横狂妄，不把其他将领看在眼里，同友邻矛盾很深。这些，又是其致命的弱点。
1947年5月14日，我军在对敌第74师、第25师、第83师进行割裂后，敌74师变成孤军冒进。15日我军又封闭了其退路，在孟良崮以及其以北的狭小的地域形成合围，在围歼该敌时，正像陈毅同志预测的那样，敌军友邻行动迟缓，坐山观虎，见死不救。结果我军如愿以偿，74师3.2万人全军覆没，师长张灵甫被击毙。74师是国民党五大主力之首，该敌被歼灭，给敌人以重大震慑，其他各路敌人不战自退。
选择薄弱环节，寻找突破，大获全胜。
)第三节 市场解读
毛泽东的“拣弱的打”告诉我们一个道理，任何事物都有弱点和矛盾可以利用。在市场营销中，从产品计划、定价、厂牌、销售渠道、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研等各个环节的竞争都已经达到白热化的状态，那么如何让自己的产品获得更多的关注，赢得市场呢？我们必须“拣弱的打”，就是在更广范围的营销元素中，寻找最容易突破的内容和薄弱环节。
一、张近东：怎么策划的家电下乡
从一个小门店到苏宁家电帝国，这个帝国的缔造者就是张近东。从一个提案到全国上下行业的总动员，这个全国行动的倡导者还是张近东。
在给自己企业壮大找到新出路的同时，借助政府的大力支持和帮助，拓展了整个行业的营销渠道，真正帮助政府解决“三农”问题。这个提案就是“家电下乡”。
通过统计数据，张近东发现我国农村彩电等家电的普及率远远低于城市。2006年底，彩电、冰箱、洗衣机、空调在城镇家庭每百户拥有量分别达到138.7、91.8、96.8、87.8台，而农村地区分别为89、22.5、42.9、7.3台。由于家电销售渠道在我国农村极不完善，农村居民无法像城市居民那样方便地购买到价廉物美的家电，因而导致了农村家电普及率的低下。
了解到这点后，张近东以一个企业家和政协委员的双重眼光和使命感，在2007年的两会上，以家电流通领域代表的身份向政府提交了《关于提高农村信息家电消费、实现拉动内需和提升农村教育双赢》的提案。
提案得到政府高度重视。中央政府知道农村急需什么，在我国农村超过90%的公众是通过看电视获得科技信息的，但普及率不高，制约了信息的有效传递。就拉动内需而言，我国农村有2.3亿户家庭，全国家电市场销售额将突破1万亿元，其中农村的消费占35%，即3500亿元。
张近东认为，家电产品不仅仅是农民的生活必需品，扩大农村信息家电消费是提高农民生活质量的手段，也是拉动内需的有效途径。
但是由于我国地区之间存在着经济、交通、信息上的差异，一些经济支付能力较低的消费者和偏远地区的消费者会在购买家电时遇到各种各样的麻烦与困难。市场规律下商家又无力承担这些家电产品的运输及服务费用。于是张近东提议，进一步规范市场的秩序，政府加大政策支持力度，采取扶贫政策，以及类似于“出口补贴”的补贴政策，越贫困的地区越是应该提高补贴额度，以此促使农村低收入家庭购买彩电，进行信息家电消费。
提案通过后全国就发起了“家电下乡”活动，政府先把山东、河南和四川三省作为试点。苏宁电器积极参与这项惠民行动，进行投标。成功中标后，苏宁电器立即组成专门部门负责此事，积极提供家电下乡的专供货源，并通过各地的苏宁连锁，对当地乡镇市场进行摸底调查，落实农村居民从苏宁购买补贴家电的具体办法，确保四川、山东、河南三省的农村居民从苏宁购买到真正优质低价的家用电器。
近年来，苏宁在全国三、四级市场加速扩张，在2000多个县级市场、350个二级城市开起了门店。以成都苏宁为例，2005年4月就已涉足郊区市场，并在随后的两年内继续跑马圈地，成功抢占了当地的市场空白点，大大提高了苏宁的营业额。
成都的苏宁连锁已拥有邛崃、新都、温江等五大郊区门店，连锁网络已触及每一个郊县的核心商业地带，并充分辐射到周边的农村地区。据透露，仅次于旗舰店的第二大赢利支柱就是这些郊区门店“家电下乡”必将促进包括苏宁在内的家电行业企业大发展。
二、潘石屹：凭什么既当演员又当地产商
在中国地产界把商人和明星都演绎得很精彩，让人分不清他是做明星辅助了卖房子，还是卖房子辅助了做明星。他最懂得利用大众传媒，最懂得商业之外的营销能比纯商业的营销更能达到好的效果。他就是潘石屹，一个奇才、一个怪才、一个将娱乐与房地产有机结合，创造奇迹与价值的成功商人。
潘石屹经常在媒体上露脸，社会上认识他的人自然很多，走路时被人认出，和他打招呼是常事。一般潘石屹都会礼节性地点点头，但如果对方是一位记者，他总会主动上前握手。因此，潘石屹有许多记者朋友。潘石屹认为：媒体是一列火车，车头就是你的内容，你如果一味地倾向于你的广告客户，最终老百姓就抛弃你这份报纸了，这样广告这个车厢也就被甩了。老百姓买报纸不是为了看广告，看广告是在看报纸内容文章的时候顺带看的。但如果看报纸的人多了，顺带看我们的广告一眼，这个影响力也是相当大的。他加入娱乐圈，出演《阿司匹林》男一号，成为一个地地道道的公众人物。
在业界闻名的潘石屹，除去在电视、论坛上频频亮相，他的形象还经常出现在杂志封面上。他公开声称自己是章子怡式的娱乐公共人物，并准备把这种娱乐化进行到底。很多同行对于潘石屹的做法嗤之以鼻：一个卖房子的成天把自己弄得跟个电影明星似的。但潘石屹的做法很快就取得效果：全国各地的买家争着买潘石屹建的房子；国际资本也对他另眼相看，纷纷与他洽谈合作。
做“明星”也是要有技巧的，拿潘石屹的话说，就是要会“使巧劲”。潘石屹对于媒体一直都是非常重视、非常配合。他曾经说：“不要小看媒体，再小的媒体也有好几千人看。这比你一个人挨个宣传省力多了。”潘石屹不辞辛苦在全国甚至全球接受媒体采访，“跟祥林嫂一样”重复讲述自己的童年、创业、管理理念、对房地产行业的热门话题的看法等等。在国内，他被称为“名人”、“时尚人士”、“不按规矩出牌的人”。有关他的新闻总是不断，不长时间就会成为新闻传媒的中心，引起社会的广泛关注。
知名度给他带来了滚滚的财富，他的个性成就了无数追求住宅个性化购房者的梦想。也引来了更多的梦想。他在北京CBD核心区域的项目——SOHO现代城、建国门外SOHO、SOHO尚都、朝阳门外SOHO，以及正在开发的三里屯SOHO、光华路SOHO、SOHO北京公馆、朝阳门SOHO，引领了SOHO生活新潮流；在北京长城脚下和海南博鳌开发建设的长城脚下的公社、博鳌凯宾斯基，以独特的创新建筑理念被誉为全球知名的前卫建筑。
三、燕山石化：“产品附加值”是突破口
北京燕山石化和国外同行业品牌相比，存在一定的差距。国外同行业品牌有的靠规模大或成本低取胜，有的则以产品附加值取得市场份额的一席之地。
燕山石化在规模上拼不过那些大型跨国企业，由于远离港口，又受水源等自然条件的约束，成本相对较高。比较后，公司决策层得出结论，燕山石化要想被市场认可，只能在提高产品性能，提高产品附加值上做文章。“不求最大，但求最好”就是燕山石化分析其他品牌优势，寻找市场弱点的结论，同时也是燕山石化进行市场营销的方针。“不求最大”是不盲目扩大多元化经营，“但求最好”指的是集中企业的财力、物力、人力，壮大核心业务，即那些企业拥有自主知识产权的知名品牌，技术含量高的产品和业务。如：在炼油、乙烯加工能力上持续做大；油品上根据北京这一国际大都会的环保要求，紧跟日益提高的环保水平，提高油品质量，争取达到欧洲Ш标准；化工产品保持行业领先地位，使之具有独特品质，性能和质量不断提高，把品牌做精、做大、做强。
正是坚持“不求最大，但求最好”的营销方针，燕山石化形成年加工原油850万吨，乙烯71万吨的能力，生产218个品种，625个规格的产品，其中合成树脂、合成橡胶和苯酚丙酮三大化工产品的生产能力和市场占有率在国内市场位居第一。
四、安利直销：把政府作为壁垒“攻击”
安利公司被美国《幸福》杂志列为500家大公司之一，由于近10年来向海外市场的迅速发展，已成为美国在海外最大的十家公司之一。安利公司成功打进中国市场，独特的直销方式及市场营销策略给中国市场带来新鲜的气息，给中国企业带来许多新的启示。安利公司进入中国市场是“拣弱的打”的市场营销成功范例。
20世纪80年代末，中国市场正值“疲软”之时，而安利公司却决定选择中国为新的目标市场，并于1990年开始构思。1991年8月安利公司获中国政府有关部门批准立项，1992年8月签订合同，1993年开始在广州经济技术开发区建设厂房，首期工程于1995年1月竣工，每年可生产价值超过2亿美元的产品。安利公司进入中国市场的过程，时间跨度有5年之久，历经中国宏观经济政策的三次调整、中国市场的三次起落，最后终于实现其进军中国市场的目的。安利公司认为进入中国市场，取得政府有关部门的支持是一个重要环节，从宏观来看，也是最“弱”的环节，此举若成功将一切顺利。为此，他们认真研究中国的市场营销环境，始终把“取得政府支持”作为最主要的“壁垒”进行主攻。
针对中国的市场“壁垒”，安利公司采取了如下措施：
“物尽其用”策略。安利公司承诺将逐步从中国国内采购所需的原材料，积极开发中国原材料市场，推动国内原料工业的发展。
“人尽其才”策略。安利公司标榜安利绝对是一个正当的事业，启业资金少、风险低，给每一个普通的中国人提供了开展个人事业的机会，迎合了渴望一展所长、渴望改善生活的人们发挥潜能去实现理想的良好愿望。
“符合政策”策略。安利公司表明尊重中国政府对三资企业的政策，作为一个合资企业，努力提高产品的外销比例，力求形成原材料——成品——出口外销的良性循环。
“人际关系”策略。安利公司大力宣传其直销概念以人为本，提供既亲切又有保障的直销服务。安利直销的概念，是有感于社会日趋商业化，人们的生活节奏加快，人际关系渐转淡薄，忽略了亲切的个人服务。强调市场营销道德，以填补人情淡薄的社会缺憾，强调先进的产品供亲朋好友分享的夙求。
“绿色营销”策略。安利公司提出“给后代保留一个自然、洁净的地球”的口号。和中国的不少企业相比，安利确实先行一步，这与安利公司能比较顺利地进入中国市场有着密切的关系。安利一向非常重视保护环境，生产的每一项日化产品都具有生物降解性能，不污染土壤和水源，从1978年开始已停止使用破坏臭氧层的氯氨化物。安利产品多采用浓缩包装，因而较其他同类产品减少50%～70%的塑胶包装材料。安利公司自设种植园，专门为其生产的营养食品提供原料，在种植园里不使用农药和化学肥料。安利还全面停止利用动物进行实验。安利积极在世界各地赞助环保活动，包括“冰上行”北极探险、环保植物运动等，吸引更多的个人和企业投身环保运动。
五大策略抓住了中国政府的“弱点”，突破了政府的层层“壁垒”，得到了政府的支持和帮助，达到了突破一点，全盘成功的目的。
五、江崎泡泡糖：全面挑战“领袖”
日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其中大部分为“劳特”垄断，其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易？但江崎糖业公司对此却毫不畏惧，成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的弱点和薄弱环节，寻找市场的缝隙。经过周密调查分析，终于发现“劳特”的四大弱点：第一，以成年人为主的泡泡糖市场正在扩大，而“劳特”仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上；第二，“劳特”产品主要是果味型泡泡糖，而现在消费者需求正在多样化；第三，“劳特”多年来一直生产单调的板状泡泡糖，缺乏新型式样；第四，“劳特”产品价格是110日元，顾客购买时须多掏十元硬币，往往感到不方便。
通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为市场围歼的目标，并制定了相应的市场营销策略。不久便推出功能型泡泡糖四大产品：司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳；轻松型泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。同时精心设计了产品的包装与造型，价格定为50日元与100日元两种，避免了找零钱的麻烦。功能型泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本。江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场，而且占领了一定的市场份额，从零猛增到25%，当年销售额达175亿日元。
【链接参考】
面对敌人的四面围攻，从哪里突围？长期的革命实践表明必须选择敌人最薄弱的地方或方面，这就是“拣弱的打”的中心思想。在传统的市场营销理论中，企业外部环境是被当做“不可预见因素”来对待的，其暗含的假设是当企业在国际市场营销中面临各种贸易壁垒和舆论障碍时，就只得听天由命，无所作为。因为传统的组合策略，在贸易保护主义日益盛行的今天，已不足以打开封闭的市场。要打开封闭的市场，企业除了需要运用产品、价格、分销及促销四大营销策略外，还必须有效运用政治权力和公共关系这两种营销工具。1984年，美国著名市场营销大师菲利普·科特勒提出了所谓的“大市场营销”概念，目的在于解决国际市场的进入壁垒问题。大市场营销指企业为了进入特定的市场，并在那里从事业务经营，在策略上应协调地运用经济的、心理的、政治的、公共关系等手段，以博得外国或地方各方面的合作与支持，从而达到预期的目的。大市场营销战略在2P的基础上加上2P即权力（Power）和公共关系（Publication），从而把营销理论进一步扩展。是对传统市场营销组合战略的不断发展。