第二，我们所要找的人，是合乎企业标准的人。因为每一个企业有不同的企业文化，根据我们的企业文化，寻找能够认同的人，这样的话可能比较合适。譬如说，一个企业有个不成文的规定，任何人来应征，如果不系领带就不予以考虑，这样做到底对不对？我很赞成。但是，我们有一些不成文的想法，那不知道的人不是很倒霉吗？这就牵扯到第三个原则。
第三，我们所要找的人，要是有很大的诚意想来我们的公司，事先一定会打听一下。如果连公司的禁忌都打听不出来，可见要么是诚意的问题，要么是能力的问题。
前面提到，问应征者一些没有答案的问题，看他怎么答，我们再来评定。我承认这样做不客观，但是每一个企业都有自己的想法，每一个企业的文化也不见得很客观。这样一来，负责甄选的人很重要。负责人本身如果不公正，无论用何种招聘方法，他都可能把自己的亲朋好友招进来，而不是招企业所需要的人。如果负责人很公正，尽管没有固定答案，尽管可以完全按照主观来决定，我们也可以相信他。企业如果连一两个可靠的人都没有，那么这家企业恐怕也很危险。
企业可以按自己的企业文化主观地选择人，而应征的人也可以按照自己的意愿来决定接不接受，这样是很公平的。要来的人，有诚意的话，首先会先打听一下，这家企业会问什么问题，怎么回答比较好。中国人在这些方面都是很敏感的，有些人甚至专门编辑某企业的面试题来卖。所以企业也不能总用老一套方法来征选，要经常变换一下。比如，通知应征的人面谈，他们来了以后，接待的人就说自己是面试官，但是突然有急事，要出去两个钟头，两个钟头以后再开始面试，并安排一个人陪着应征的人闲聊。其实那个陪他们闲聊的人才是真正的面试官。用这样的方式，可以使应征的人放松警惕，容易把心里的话都说出来，这样有助于了解他们。
用不同的方式，并经常变换，就算有人都打听得很清楚，一进公司就能适应环境，也没有什么不好的。当然我们还可以进一步去了解，这个人是为了讨好一时故意为之，还是他的确能够认同我们的文化。特别是在面谈的时候，不妨问他对工作地点、上班时间、待遇有什么看法。如果这个人一开始就非常有主见，对工作地点、上班时间、待遇有非常明确的要求，恐怕弹性太小，也不太适合我们企业。假定他能够配合企业的需要，对企业应该有比较大的帮助。
不过，有很多人也在抱怨自己在面试的时候，就被面试官断定他去做什么工作。比如面试官看到一个人很有说服力，就让他去当销售人员；看到另外一个人，家庭背景是从商的，就让他当采购人员。凭一个短短的晤谈，就把他定型，往往会埋没很多人才。这叫做“直观的注定型”，并不是一个很好的办法。因为一个年轻人很快就被定型，他能够进入其他领域的机会恐怕很少，如果我们看得百分之百正确还好，稍微看走了眼，肯定就会把一个人的潜能压抑住了。
我们最好按部就班地让一个新来的人，多方面去尝试，以便真正了解他的才华。同时我们还要小心，优秀的人才是比较难驾驭的。关于这一点，墨子曾说：“良弓难张，然可以及高入深；良马难乘，然可以任重致远；良才难令，然可以致君见尊。是故江河不恶小谷之满已也，故能大。”一个很强的弓，要把它拉开很不容易。可是这种很难拉开的弓，射出的箭可以飞得很远很高，而且命中靶子很深。同样的，好马也很难驾驭，可是你把它驯服了以后，它就跑得非常快。
所以，我们应该在选人才的时候多加注意，比如有的人明明知道面试时系领带的企业才要，他就偏偏不系，可是他的言谈当中，的确有过人之处，我们也不能因为他违反了我们不成文的规定就不用他，不妨尝试问他有没有听说这一规定，他若是说“我知道。但我找不到领带”，就可以知道，他可能是有意用这种方法来引起我们的注意。他算是怪异之才，不要错过。
恃才傲物当然不好，可这种人还没有到恃才傲物的地步，只是说他有才能，不想接受这些。据我所知，有的人一辈子不穿西装，不打领带，有些场合若是有强硬的规定，他宁可不来。
聘用人才后要做到适才适用
当我们把人招进来之后，最要紧的就是要加以适当的教育。新进人员包括有经验和没有经验的，有工作经验的人进入一家新企业，也是新进人员。要使从业人员充满工作意愿，最好的办法就是在他踏入我们企业的头一个星期，给他适当的辅导。如果他刚踏入社会，我们要提醒他，学校是学校，职场是职场。在企业里要早日摆脱学生的气息，最好能够把学生作风一扫而空，变成一个真正的就业者。如果不及时提醒他，他会把当学生时的一些行为带到企业来，我们过一段时间再培训他，就不如一开始时效果好。对于有经验的新人，我们可以客气一些，告诉他，他刚刚进入这个企业，对环境也许陌生，可以先来好好地了解一下情况，凭他的经验，三五天就能进入角色。用这种方法来诱导他，对他也是一种帮助，让他能够尽快适应我们的环境。
等他适应了环境，我们就开始任用他。任用他就是分派工作给他，分派工作最要紧的就是适才适任。也就是说，他有什么样的才能，给他什么样的责任。人有长处也有短处，我们用其所长，这是我们用人的一个原则。
不要大材小用，也不要小材大用，而是要量才为用，他有多大的能力，就要让他承担多大的责任。让他一上来感觉很轻松，以后他的能力就显不出来；让他一上来就感觉到工作负荷太重，他做不好，以后他的信心也会受到一些打击。当我们量才量得差不多以后，就要让他专心地把工作做好。我们一方面要培训他专心，另一方面在考验当中逐渐地加以信任，他才能够把工作做好。所以疑人不用，用人不疑，是由小信到大信，不要从不相信他开始。一个人刚进企业，我们最好不要有怀疑他的念头，因为中国人很敏感，只要他感觉到我们不相信他，那就很糟糕，而且很难改变。我们还是相信他，只不过信任度较小，等他表现好，再对他多一份信任，这样逐渐增加，信任度大到一定程度，就可以真正地相信一个人。
工作分配当然有很多理论，现在我们只讲三个比较重要的原则。
第一，我们要分配工作给别人，千万避免一些因素的干扰，如伦理、感情、价值、习俗……这些因素常常会干扰我们的工作分配。比如，这个人年纪大，看到他就像看到长辈一样，所以不好意思多分配工作给他，这就是伦理的因素。再如那个人很年轻，刚进公司，不好意思给他太重的工作。我觉得这都是不必要的，因为一个人进入公司前，我们已经知道他的才能，我们根据他的才能来分配工作，而不去考虑他到底是长辈还是晚辈，这样才比较合理。没有背景的人就多给他一些工作，有靠山的人就少给他一些工作，这种心理最好避免。假定这个人是老板的儿子，他分配到你这个部门来，你一定要慎重，过分讨好他，就等于告诉老板，你这个人专门在讨好人，肯定给老板一个不好的印象。
第二，我们要按照一个人的特殊资质来分配工作，比如说他的性别、意志、健康情况；还要考虑他受过什么教育，受过哪些培训，智能如何，性情怎么样；再考虑他的情况，包括时间、工作量、人际关系等。当然，我们不主张重男轻女，也不主张重女轻男，在性别上，我们应该了解其先天的区别。比如说男性一般体力比较好，可以多承担一些体力活。我们只是就这些先天差异来考虑工作分配。如果一个人很喜欢跟别人打交道，我们就分派给他需要经常跟别人接触的工作；反之，不妨让他做一些物料管理等很少跟人接触的工作。
第三，我们要考虑他如果获得了这份工作以后，会有何感想，是不是感到身心愉快。尽量让他产生工作的意愿，尽量让他感到这份工作很有面子，或者做了以后很有成就感。
我们在分派工作的时候，尽量避免考虑人情上的问题，尽量避免用私人的关系来决定他的分量，尽量依据当事人的条件、情况。
另外，能者多劳到底对不对？我们分配工作时常常有一些不合理的现象，同一个部门里，有的人工作多，工时长，有的人工作少，也很轻松，这样的情况到底对不对？是应该每一个人做一样多的工作，还是允许能干的人多做一点，不能干的人少做一点？我们居高位，领高薪，而且又很神气，又是红人，但是最后没有作任何贡献，这样会不会引起很多人的不满？如果一个人在企业工作20年了，而且得了一身职业病，我们也要求他跟别人做得同样多，是不是也会引起很多人的反感？
我们要考虑到大家的心理因素。不过从儒家的角度来看，我是赞成能者多劳的。儒家有个很重要的观念就是“才也养不才”，即有能力的要去养那些没有能力的。有能力的人不但不可以骄傲，不可以要求更多的回报，而且应该要多多地服务，以回馈社会。我们今天口口声声讲服务，一定要同工同酬，我觉得这是有点矛盾的，上天给我的条件比人家好，这就是我比人家优越的地方，我还要求多得报酬，这是很奇怪的事情。你既然是能者，你就应该多劳。当然这句话我们要比较慎重地理解，如果有更多的人不计较做多少工作，得到多少奖励，那么我们的企业会做得更好。
知人善任才能人人尽其才
知人善任目的是得人又得心
做领导者最要紧的就是知人善任，知人善任的目的在于“得人又得心”。只有他的心在企业里面，他才会真正发挥潜力，把企业的事情当做自己的私事一样，用心处理。
所谓得人，就是得到所需要的人。中国人很喜欢讲事在人为，就表示一切的事情都是由人来完成的。单靠管理者一个人把事情做好是很困难的，所以我们才需要组织。组织就是把一群人的力量笼络起来，但这群人是不是得力很难说。同样一群人，如果得力的话，生产力就高；如果不得力的话，生产力自然就低。我们如果能够使这群人都很得力，那就表示我们已经得人了，得人才能够发挥整体的组织力，才能够按照预期的目标顺利完成任务。
这群人是不是长期地努力下去呢？那就看我们有没有得到他们的心。这些人过一阵子就变成不得力了，这种状况相当多，因为彼此不信任，到最后由误解慢慢地产生冲突，甚至严重到对立的地步，那就非常糟糕了。如果有人跳槽到我们敌对的企业，或者自行创业，那么他就很可能会跟企业死拼，这对企业的发展也是非常不利的。得人又能够得心，长期合作，为共同的理想目标而努力，这才是我们长期发展的保证。
知人善任的目的是，不但要得到合适的人，而且要把这些人的心留在企业里面，使他们有向心力、有信心、很专心、很用心。知人是很困难的，但善任更加不容易，有两个原因：
1.客观的形式常常受到限制。限制一是，我觉得这个人很了不起，将来肯定大有发展，但是我没有办法推荐他，因为我没有这个权力，想推荐也做不到。 “人在衙门好修行”就是说，你本来有权力可以推荐人，而你碰到人才又不推荐，那就是罪过。我没有权力，我很会看人，但没有办法推荐，我没有罪过。所以这点也是所有的主管都要小心的，当主管而不能替企业发现人才，不能举荐人才，这就是罪过。
限制二是，我现在发现人才了，可是适合他的位置已经有别人来做了，我又不可能马上把那个人开除，这样做也是不合理的。所以还要等机会，等到那个人调走了，或者企业扩大编制了，再把人才引进来。
限制三是，曲高和寡，真正的天才，他的才华别人看不到，我要推荐他，大家一听都摇头，那我也没有办法了。
限制四是，人才的专长刚好是现实社会不需要的，他生不逢时，只好被埋没了。
2.嫉妒心理在作怪。嫉妒是人之常情，难免会有。有权力的人，如果嫉妒心很旺盛，故意不推荐人才，就使得人才没有办法获得善任。或者有权力的人本身没有嫉妒心，很想举荐人才，但是其他的人嫉妒心很强，联合起来反对他，排斥他，这个人才也得不到机会。可见，我们要找人很难，发现人以后能不能顺利地善任，也很困难。
齐桓公把管仲请回国，要管仲好好去替他治理国家，可是管仲并没有达到他所预期的目标。齐桓公就问管仲，他这么能干，为什么没有治理好国家？管仲说“卑贱者不能凛然高贵者”，即职位太低的人没有办法让那些职位高的人听话。于是，齐桓公就封他为上卿，给他比较高的职位，可是国家还是没有治理好。齐桓公又问他为什么，管仲说“穷人不能指挥富人”，即他没有钱，别人比他有钱，他虽然是上卿，但是他讲话他们不听。于是，齐桓公又给他齐国市场一年的租金收入。但是，国家还是没有治理好。最后齐桓公又问他是什么道理，管仲说“疏远者不能制约亲近者”，即他跟齐桓公的关系比较疏远，别人跟齐桓公关系比较亲近，他讲的话，那些跟齐桓公关系比较亲近的人根本不听。齐桓公干脆拜管仲为相，尊为仲父。于是，齐国内部大治，安定团结，成为中原霸主。
我们都知道，齐桓公是一个平凡无奇的人，他居然能够成霸业，就靠管仲。管仲是个人才，可是如果他的身份、资产、尊称都不如人家，那么他的能力也没有办法发挥出来。幸好齐桓公在这方面做得比较到位，给他提供了一个广阔的平台。这个故事告诉我们。要想让一个人发挥能力，就要给他适当的条件，不能凭空要求他尽量发挥，当然这些条件要符合他本身的实力，不能盲目给一个人太好的条件，否则容易引起更大的不平之怨。
据了解，很多中高层主管，实际上都不了解本身的职责，只有一部分的主管知道自己的职务是什么，责任是什么，真正能够做出应有成绩的人更少。有80%的人不太了解自己应该做什么工作，其中，有55%的人是大概知道，但是不很清楚细节。只有20%的中高层主管的的确确知道自己应该承担什么样的责任。为什么会这样？因为我们平常并没有要求他们尽到责任，没有让他们反思自己是不是尽责了。我们既然把人才请进来，既然给他相当的地位，给他相当的权力，就应该进一步要求他尽责任，这样才叫做善任。
知人善任体现在企业管理上，可以划分成十个段落，我们把它叫做用人的一贯之道。
第一，识才。企业要订立用人的标准。我们选人的标准，一直是“德本才末”，就是说先看他的品德，品德过关了以后再来看他的才干。一个品德不好的人，我们就不必冒险用他，除非只是短期地利用他，把他当工具。如果准备长期用人，品德是第一位的，然后再考虑他的才能如何，这是识才。
第二，觅才。要拓展寻找人才的渠道，渠道越多，选择越多。
第三，知才。就是在一群人才当中，你能够慧眼识英雄，发现最合适企业需要的人。越是大老板，越要有这种本领。