第二个原则，考核的标准要根据实际状况来定。最好能把标准让有关的人看一看，让他们了解一下。可是，标准不应该公布开来。如果把评分的标准都公布出来，就会引诱很多人专门去注意你要评分的项目，专门在这方面下工夫，而其他方面，就马马虎虎，应付一下。比如说，有一家企业规定，员工参加一次培训加几分，员工加班一次加几分，员工如果服从命令、完成任务加几分，都公布出来。这下好了，员工就开始算计了，想办法到外面参加培训，回来后自己记分。本来考核是为了让员工调整自己，但是把考核的标准公布，就会使得很多人无心工作，专门琢磨怎样才能得高分。就像我们现在的教育，完全变成了应试教育：你要考的，我就认真读；你不考的，我马马虎虎。
第三个原则，考核的时候一定要尽量客观，不可以心存偏见，不能徇私，不能感情用事，更不能马虎。要认真，提醒自己尽量公正，尽量客观，尽量把私人感情摆在一边。用这种态度来考核才能够达到目的。
第四个原则，考核应该有一个比较合理的程序。比如说，先让被考核者的上级主管来初评；然后交给上一级的主管复评；复评以后再交给考核委员会去评审，考核委员会不包括老板，老板不在，大家才能够畅所欲言；评完以后再提交给老板核定，老板应尽可能遵照考核委员会的评审结果，除非有极大误差的才可以变更，或者是退回去让他们重新评。多经过几关，就能使被评者相信，最后的结果是公正的。
有一家企业，部门经理给某个员工评85分。到了副总经理那里，改为75分。那总经理怎么办？总经理如果按照副总经理的评分给他75分，那么部门经理就会说：“以后我们部门经理一级的人就不要评了，干脆把材料送给副总经理评就好了。”如果总经理按部门经理的分数评85分，那么副总经理肯定有怨言。这样子就麻烦了，得罪哪个都不好。如果总经理取巧，把85加75，再除以2，即评80分，那么两边都抱怨：“干脆你自己评好了，我们评什么？你一点主见都没有，只是根据我们两个人的分数加起来除以2，这算什么？”
碰到这个情形，总经理应该先把部门经理找来，问他为什么评85分，再把副总经理请来，问他评75分的道理是什么。然后实地去了解，最后该给多少分就给多少分。当然，总经理可以跟副总经理解释：“这个人，根据我了解，你看到的只是一小部分，部门经理看到的比较多，能不能这次就参照他的标准？”副总经理一定说：“好嘛，既然你认为这样，就这样好了。”
第五个原则，我们要配合实际的绩效来分配等级。考绩的等级应不应该有名额限制？这个问题也是见仁见智的。如果有限制，主管可以用名额有限制来做挡箭牌，说“没有办法，这是企业规定的，我很想给你优等，但是名额有限”。如果没有限制，被考核者就会不依不饶：“你认为我不好，你告诉我，我一定会改，你还是给我优等吧。”所以有没有名额限制，没有对错之分，实际上实施起来却相当的困难。现在的趋势是越来越倾向于采取没有名额限制的，所谓开放式的。
第六个原则，能够快速、有效地配合考核结果给予一些奖惩。考核完了，没有下文，考核的效力就会慢慢减退。奖惩要讲时效，才能发挥考核的刺激作用。
第七个原则，确定考核的过程到底要公开还是要秘密进行。我个人的建议是，过程要秘密，最后结果可以公开。过程如果是公开的，就很麻烦。你给他79分，他马上就知道，会不断地找你求情，你怎么办？所以，我们要用保密的方式。到了最后，结果已经定了，那我们就可以公开。上述七个原则，如果遵守的话，那么考核应该会取得更好的效果，但实际上，考核也有很难解决的难题。
第一个难题，考核的项目很难具体化。到今天，考核项目还多半取决于管理者的印象。主管本身如果很贤明、很公正，那么考核结果大家多半会信服；主管本身如果糊里糊涂，又没有什么辨别力，爱感情用事，考核的争议一定很大。所以考核项目的具体化，是我们努力的目标。
第二个难题，考核容易流于形式化。因为对企业的奖励，员工常常无动于衷。奖金给得少，他不在乎；给多了，企业又负担不起；给他的处罚，他也觉得无所谓，除非把他革职，否则的话记过就记过嘛，反正明年就消掉了。这样考核就没有任何意义了。
第三个难题，考核不能够除去恶人。之前有过很多类似的规定，犯一次错记一个大过，或者考绩差等的就可以免职。但到今天为止，很少有人这样规定了。因为中国人的报复心是很强的，你叫我没有饭吃，我就叫你不能吃饭，看谁厉害。有些主管经常无奈地说：“我没有权叫人走路。”其实每个人都有权叫人走路，只是你不敢做而已。
第四个难题，考核不能跟升迁相结合。有的人考核成绩很好，但始终没有升迁；有的人考绩不好，反而升迁了。老板振振有词：“升迁不是完全根据考核结果，而是根据他的潜力等种种的原因。”那为什么还要考核？
第五个难题，考核无法做到真正的公平。你越强调考核是公平的，员工越认为它是不公平的。所以，我们一再说，考核要合理、要公正。尤其是中国人认为品德始终最重要。很多企业老板都认为，品德的重要性是不可忽视的，才能很重要，但是品格不好的话，非常令人担心。
统一的高清愿先生说，一个人如果才能很好，而品德不好，那他一点用处都没有。企业需要的是忠实，是热诚。如果他脑筋好，能力强，但对企业不忠诚，就会给企业造成很大伤害。比如开发部的技术人员把研究成果偷偷卖掉，企业还怎么活下去？工人进到工厂，只需要勤快、努力就够了，我们对工人的要求并不高。但是基层主管以上的，就不是这样了，一定要注意其品德。特别是中层干部，因为中层干部直接跟员工接触，其一言一行都会影响到整个部门的士气。一个有能力品德又良好的干部，如果领导有方，就证明老板有眼光；如果他领导得不好，天怒人怨，就表示老板用人有问题。
品德是无形的。要是问一个老板，他选人的标准是什么，他多半会讲到有形的东西，比如学历、专业等，实际上他心里头还是重视品德的。通俗地说，可靠最要紧，这句话到今天还是很实在的。
考绩是考核的重要依据
考核是为了救人而不是杀人
我经常问别人：“你考核的目的是想杀人呢，还是想救人？”对方通常迟疑一下，说：“我不杀人也不救人。”那更糟糕，这样的考核纯粹是形式主义，没有任何实际意义。
考核，不是为了杀人，就是为了救人。如果不能用考核救人的话，势必已经在无形当中杀了一些人。
我又问：“考核之后，你是给予精神方面的奖励，还是物质方面的奖励？”对方通常会说：“我既没有给精神方面的，又没给物质方面的。”这样的考核纯粹是象征性的。考核之后，要么给精神方面的奖励，要么给物质方面的奖励，如果什么都没有，那等于没有考核。
我再问：“考核时的气氛是你争我夺，还是彼此谦让？”如果回答说“好像不争也不让”，这种考核是完全没有作用的。大家不争也不让，也就是无所谓，这种考核还有什么用？
有人反问我，中国式的考核到底是怎样的？
首先，我不反对用轮流制。这句话听起来好像落伍到极点，说这种话的人还好意思来讲考核？其实，我是把人分成三个部分：其一，大家都认为好的；其二，大家都认为坏的；其三，大家都不太了解他到底是好还是坏。如果用二分法，就很容易对立，容易引起冲突。
我建议，先把坏的人找出来，因为我们要救人，救人就是救坏的人，让他变好，这才是我们考核的目的。我们若是问他：“这次考绩你有什么想法？”我相信他一定说：“我表现得不太好，请你高抬贵手，给我好一点的分数。”我们就说：“好，我来想想办法。”千万不要直接拒绝，让他没有面子，那他就认为我们根本是存心让他出洋相的。所以不管他讲的话有没有道理，我们都说好。过两天又把他找来说：“你上次跟我说，你希望考绩考得好一点，不好的话会对你有影响，所以我也很慎重，仔细审核之后发现，我还是没有办法给你好一点的分数，你看怎么办？”他一听会再三要求，我们对他说要再考虑一下。第三次我们再跟他说：“实在是有困难，请你谅解。”我相信他也没有面子再继续强求，就会死心。
我们要让一个考绩不会好的人死心，有一个目的，就是让他去找回自己的面子。找回了面子，问题就解决了一大半。当然了，我们也可以跟他讲明，有很多制约因素，所以不得不给他差的分数。但是，没有关系，也许上级主管还会给他机会，给他好一点的分数。这样就相当于我们做坏人，让上级主管做好人。到底是中层做好人，高层做坏人，还是中层做坏人，高层做好人？这是我们经常会考虑的问题，我的意见是，宁可中层做坏人，也要让高层做好人，这样比较有利。
处理了考绩不好的人，我们再把大家都认为好的人找来，但是不能对他说：“大家都认为你好，所以我今天考绩要给你好评。”这样无意中会杀死他，因为他会得意扬扬，然后得意忘形，最后不求上进。我们还是要告诉他：“一直到现在你都表现得很不错，大家都认为你很好，只不过他们有一些建议，你愿不愿意参考呢？”这个时候他一定很想知道，我们再细细地告诉他：“你的优点很多，我不讲了，你这几个缺点也是大家看出来的，如果能够再改进一下，今年你考绩一定很好。”让他做最后的冲刺，把缺点改过来，然后给他好评，大家更能够信服。利用考核前的时间使坏的人改好，使好的人更好，这就是在救人了。
至于中间的那一部分，我们凭良心讲，也无法分辨到底是好是坏，所以我们就按常规给他们考核。总之，无法判断好坏的给他优等，比较差的跟他沟通以后给他差等，有特别表现的给他鼓励之后，给他优等。在企业中，考核有三种常见的方式：
封闭式。封闭式的考核由上而下进行，而且是单向的。我是你的主管，所以我考核你，你不能有意见，我不必跟你沟通，至于结果怎么样，到时候再说。人力资源部门只是负责一些事务性的工作，比如通知各部门主管考核开始的时间，制作和回收表格等。
不过封闭式考核很容易产生偏见，因为部门主管的主观好恶会占很大的比例。如果部门主管公正廉明，考核还是很公正的。
这又牵涉到我们是人治还是法治的问题。我觉得，如果部门主管选得合适，就算是人治也没有什么不好。部门主管很公正，不会利用考核来要挟下属，就算采用封闭式的考核方式，只要结果好也无所谓。
开放式。所谓开放式的考核，即考核者跟被考核者面对面谈一谈，沟通一下，这是比较民主的方式，而且是双向的。甚至先让被考核者进行自我考核，然后再由被考核者来考核，并就两次考核的差异进行探讨，最后得到一个彼此都认同的结果。
在开放式考核中，人力资源部门的作用加大了，主要做一些协调沟通的工作。比如被考核者不同意，而考核者很坚持，人力资源部门就要从中斡旋，对被考核者说：“你们主管不是特别针对你，他对别人也是同样的看法，因为我旁观者清嘛。”这种方式比较适合考核教育程度比较高的人，换句话说，就是那些对自己有清醒的认识，不会无理取闹的人。
最怕的是用开放式的名义来做封闭式的考核，那就是挂羊头卖狗肉，有名无实。
混合式。即一半是封闭的，一半是开放的。人力资源部门要建立个人资料库，询问被考核者最近有什么变化，对企业有什么看法，对人力资源部门有什么看法，然后把资料汇总起来。而部门主管按照自己以及被考核者的意愿，来选用是单向还是双向的方式办理。比如部门主管跟张三沟通时，张三说：“我没有意见，你考好了，我相信你。”那用单向的考核法。跟李四沟通时，李四说：“不行，我有意见，我希望你重视我的意见。”那就用双向的考核法。最后的结果都交由考核委员会讨论，也就是说，部门主管怎么考也不是最后的决定，大家尽可放心。这种方式可以根据企业的成员构成、大家的意愿，还有企业的氛围来选用。
考核权所有者要有正确理念
关于考核权应该归属于谁，也有不同的说法。有的人认为，应该让部门主管来考核决定。因为部门主管跟员工平常接触的机会比较多，可以直接地、连续地、深入地去观察一个员工，了解最透彻，最真实。可是，如果只让部门主管考核并最终决定的话，会存在很大的主观成分。一般来说，一个人如果没有最终决定权，就会小心一些，谨慎一些。如果有最终决定权，自然而然地就会任意妄为，因此就比较容易失于偏颇。
有人认为，由部门主管考核，然后由上级主管审核，能起到制衡作用。这当然很好，但是部门主管跟上级主管意见不一致的时候，怎么办？所以还是应该明确规定，每一个人的意见所占的比重。我不主张部门主管考核之后，上级主管看一下就确定下来，这还是会造成部门主管的偏见。
还有第三种方式，就是先由部门主管执行考核，然后组成一个考核小组，或者考核委员会，由他们来复核，并且当场决定结果。这样的好处是可以补救每个部门宽严不一致的缺失。有的部门比较松，有的部门比较紧，考核小组或者考核委员会可以把各个部门的情况综合比较一下，进行合理的调整，有的地方缩减一点，有的地方放松一点，使得各部门的考核尺度接近一些。
但是，调整的过程是没有办法保密的，传出去以后就会引起很多不良的反应，增加很多困难。所以，考核小组或者委员会最好不要一个一个去查，而是先把整个原则定下来，再来调整每个人的成绩，这样会把后遗症降到最低。对于考绩，每一个主管有不同的理念。第一种理念是“我做的考绩是绝对公平的，好就好，不好就不好，完全不考虑后果”。我无法确定这种人好不好，这种理念正确不正确。但是这种做法最后的结果是在杀人，因为跟了这样的主管，而员工自己的表现不好，就会得到不好的考绩。一年，两年，三年……考绩都不好，员工就会认为算了，反正跟着你永远没有希望，得过且过吧。这个人就“死”掉了。就像打棒球，连续三年考绩不好，就被“三振出局”了。
第二种理念是“我们应该考虑合理的不公平”。所谓合理的不公平，就是说，我做考绩多少有点不公平，但我是为了救人。如果连续三年差评，要看这个人值不值得救。如果不值得救，当然就让他“三振出局”，如果值得救，就把他找来，说：“你这几年考绩都不好，我仔细看了一下，并没有冤枉你，你自己觉得怎么样？”停顿一下，接着说，“不过你这几年还是不断在进步，只是别人进步得快，你进步得慢。我现在给你个机会，你好好表现，把这几件重要的工作在规定的时间内做好，我就给你好评。你也要顾虑我的面子，不能我给你好评，你还是一点表现都没有，那我怎么交代？”