可以通过各种培训提升员工的技能。技能包括专业知识，也包括专业技巧，这两样可以通过正式的培训或者是现场实习来提高，甚至可以在员工做完后给他们一些建议，这样一来就可以把他们的技能提升了。如果时间许可，还可以再次培训，直到他们学会为止。
改变工作内容来迁就员工现有的技能，这也是一个办法。员工做这个工作做不好，如果做别的工作做得好的话，就让他们做另外的工作。
我们根据员工的专长，重新调整工作，使大家都能够胜任，这样等有时间我们再来培训他们的第二专长，不必急着马上培训。
改变工作的内容，改变工作的方法，使其符合员工的技能，也是可以的。或者我们使用新的设备，比如实现机械化、自动化来弥补员工技能的不足，使他们做得更好，也是一种途径。员工的问题除了“不能也”之外，“不为也”也占了相当大的分量。员工“不为也”主要有六种不同的原因：
第一，企业里面如果有这么一个气氛，即工作符合要求，反而对员工有害处，那么员工就不为了。照理说，工作符合企业的要求，应该对员工有利才对。但是实际上，反而有害的情形很多。比如企业要求一个员工做某事，他做得很好，结果主管增加他的工作，那么他就感觉到上当受骗，认为自己完成得越好，就会增加越多的额外负担，表面上说“能者多劳”，但实际上能者多劳对自己一点好处都没有，多劳并没有多得，这就是企业的一个错误做法。
如果员工有杰出的表现，但是我们不能保障他，不能使他安心地工作，反而使同事对他产生排斥或者嫉妒，那么他就会非常灰心。照理说，他工作做得很好，符合企业的要求，可是同事排挤他，想办法整他，那他就会想，“我何必呢”，他就会不为也了。
换个角度说，如果有杰出表现的员工向主管检举，某一个同事做哪些事情不符合企业的要求，他这种行为是不是正当的？应当是正当的。但是，老板常常把他的身份暴露出来，使他遭受到很多无谓的困扰。当然社会上这种情形也是很多的。比如有人看到小偷偷别人的钱包，就报警。警察抓了小偷以后，也会把目击者带走去当证人，那我想以后谁也不愿意再做同样的事。所以有些领导者常常把下属告诉他的事情公开出来，这样做的结果是使得他的信息管道越来越闭塞。
更有甚者，有的主管，因为他的下属张三跟他讲了李四的一些不正当的行为，他马上说“你等一等”，然后就把李四也找来，让张三和李四两个人当面对质。这样一来大家都吓坏了，以后有什么事情都不敢跟这个主管讲了，使得沟通更加困难。
无论是哪种上述情况，都说明员工的行为、表现是正当的，符合企业的要求，但是他本人反而蒙受其害，那么这样的一些情形会使得他“不为也”，别人看了以后引以为戒，谁都不敢符合要求了。
第二，工作不符合企业的要求，结果反而有利。照理说，工作不符合企业的要求，员工应该受处分才对，但是事实上他反而得到了一些利益。比如说，有的员工不做事，有事情就躲，结果少做少错，反而少挨骂。这种情形很普遍。多做的人，难免会多出错，有错误就挨骂，渐渐的，大家都没有事情做，没有事情就减少错误的机会，反而少挨骂。
准时到达反而浪费时间，这种情形也很普遍。比如开会，都是准时的人在等那些不准时的人。准时的人心里想：“我何必在这里等别人？不如哪一天我也让别人等一等。”这样，开会就越来越不准时。所以我也常常建议很多企业管理者，召集会议，通知几点就几点开始，不管人有没有到齐，没有到齐，也照样开始进行。有人迟到了，你就明说：“我们已经开了几分钟了，错过的内容，你将来看记录好了。”这样，迟到的人慢慢就会收敛了。
努力工作，结果没有时间准备考试，耽误了自己的晋升，这种情形也有很多。不努力工作的人有时间准备考试，而努力工作的人反而不能利用工作时间来看书，结果考不好，影响了自己的前途。
类似的情况有很多，管理者应该在企业里找一找，看看还有没有工作不符合我们企业的要求，反而得到好处的情形，有的话就要检讨一下。
第三，反正我工作合不合要求，结果都一样。这种情况下，大家就不会想着尽力做好工作。做多做少，领同样的工资，何必多做？大家都不是傻瓜，既然工作符不符合标准也没有人检查，何必太认真？
第四，员工受到阻碍，没有办法符合要求。这种情形可以再细分一下：
信息受阻碍。企业发布了信息，员工没有办法接到，根本不知道企业的标准。这种情形到底应该怪谁，值得我们去探讨。
权力受障碍。员工有责任，但是没有实权，他要尽责任的时候，别人不听他的，怎么办？我一再说，最好少去讲“权”的观念，如果我尽责任，但是别人不配合我怎么办？多半要有上级主管的支持。比如上级主管公开说：“这件事情我已经把责任交给谁了，希望你们跟他配合。”这样一来，他就无形中得到一种要求别人配合的权力。
资源的障碍。比如我们现在过分强调精减，使得很多工作没有办法如期完成。我有一次到新加坡，住的是国际五星级的酒店，一切设施都很好。我习惯早上起来喝一点热茶，可是旅馆只供应凉水，所以我就打电话，问能不能给我送一壶开水来。服务人员说没有问题，结果我等了半个钟头还没有送来。我就又打电话，服务人员还是说马上来。可是我又等了好久，差不多有一个多钟头，有一个服务人员终于拿了一壶开水进来，满身大汗，他解释说：“我从早忙到现在没有停过。”我就知道，他们的人力过分精减了，使得很多的工作没有办法做好。
财力过分的紧缩，物力过分的节约，也会造成资源障碍，使得很多人想把事情做好而没有办法做好。
命令不统一，使得员工无所适从，所以他们没办法做事，这是比较严重的。这种情形多发生在正副主管之间。比如正主管说：“你不要理会副主管，直接向我汇报。”副主管说：“你如果直接向正主管汇报，我就让你无法做事情。”这样一来，就使得底下人无所适从。
环境的障碍。比如说噪音太大了，室内温度过高或过低，等等，都是使得员工不工作或者怠慢的原因。
上级主管越级指挥。这样容易造成各方面的要求互相矛盾，使得员工也没有办法把事情做好。
员工承受过多的精神压力，比如主管告诉他：“你这次非成功不可，否则整个企业都被你搞垮了。”那员工也不敢做。
受到小团体的牵制。这些小团体不让员工好好做事，因为会对这个小团体不利。员工很想做好，但是受到这样的牵制，就使得员工也会产生“不为也”。
第五，缺乏诱因。我们常常说激励因素不够，所以员工不起劲。工作量再多，也没有奖励，那么大家自然不想再用心，不想再尽力。
第六，私人问题使员工很困扰。比如说失恋、失眠、身体不适等，或者有一些不良习惯，如酗酒、赌博、负债累累，甚至有外遇、子女问题等，使员工整天没有办法集中精神。以上的这些原因，是企业管理者应该主动了解的。找到原因以后，我们再给予合理的处置，这叫做补救的措施。
一般来讲，补救措施可以分为两大类：一是给他一些鼓励，让他从不为变成为；二是给他一些惩戒，让他不敢不为。不管是鼓励性的还是惩戒性的，都有各种不同的方法。
鼓励性的处置有以下几种：
1提供一些学习的机会，让他受到适当的培训，他当然充满信心，把事情努力做好。
2减轻他的工作负担，或者改变他的工作性质，让他做力所能及的工作，或者比较感兴趣的工作，那么他一定会做得更好。
3提高他的工作酬劳，或者另外给他一些嘉奖和褒扬，以资鼓励。
4可以授权让他去负责，也就是赋予他一些责任，表示我们信任他，让他去充分发挥能力。
5分配给他一些富有挑战性的工作，让他感觉到受器重，而且有机会去发展。
6可以给他一些自我发展的机会，当然这要看具体情况了，看他有没有这种意愿。
7可以改善工作环境，保障职位的安定，使他没有后顾之忧，他就会尽全力去做。
8可以想办法促进员工之间的和谐与互助，在团结合作的气氛之下，大家自然想把事情做好。
9可以协助员工发现工作的意义，发现工作的价值，使他们不要整天把脑筋都用在“我领多少钱”，“我是不是受到不公平的待遇，我是不是受到委屈”等无意义的事情上，尽量把他的思想转移到我们的工作很有意义、很有价值上，使他们的精神更愉快。
10可以提供一些升迁的机会，使员工可以获得适当的升迁而有相当的成就感。当然，我们也可以针对员工良好的工作表现提供一些合理的奖励，这样的话，可以让他感到自己是受到鼓励的。
有的事情我们要用惩戒性的措施，具体方法如下：
第一种，当员工做不好的时候，就要给他一些口头警告或者书面警告，抑或把他应该享受的权利减少一点，或者把他调至其他岗位，严重一点的要降级或者停职，再严重的就要解雇。对于一些表现不好的中基层管理者，也可以把他架空。架空是我们中国人常用的办法，比如有一个科长表现不好，可以把他的工作统统交给其他人来代理，使他空有科长之名，而无法行使科长之实。久而久之，他就明白了。或者我们可以让他自己辞职。中国人有很多方法，只不过要看事态轻重来选择。
第二种，当员工做不好的时候，我们既不去支援他，也不去惩戒他，而是有意地不理他。“不理他”在某一种程度上也会起到制裁的效果。我们中国人最讨厌别人管自己，但是最不喜欢的就是别人不理我们。不理，我们也会觉得很难过。比如我们对喜欢打小报告的员工不理不睬，他就会觉得自讨没趣，以后就会减少打小报告。
特殊问题应该视为个案处理
至于员工有些特殊的问题，我们也要有不同的处理方式，大致分成几个步骤：
第一步，分析他为什么有问题。越级指挥，正副主管的意见不同，员工抗拒革新，或者陷入派系的纠纷，员工常常缺钱，工作很懒散，甚至还公开地抗命，制造纠纷……出现这些情形，员工都有很特殊的问题，我们看到以后不能不理。
第二步，分析问题的根源在哪里。所谓事出必有因。越级指挥使得员工感到很大的抗拒，是不是上级主管有点问题，对他有偏见，故意刺激他，具体原因要了解清楚。制度本身，环境本身，团队气氛，或者他本身有没有问题，都要搞清楚。
第三步，要了解问题，可以用一些方法。我们可以用观察法、会谈法；或者用调查的方式，比如做一些测验，分析他所做的记录；或者集体来研讨；或者用私下检举的方式；或者用公开侦查的方法……
第四步，处理这些问题，要根据客观的事实，同时要沟通观念，协调有关方面。
第五步，我们还要给当事者一个辩解的机会，不能管理者主观认定就可以了，还应该听听员工的意见，他可能有难言之隐。我们最好进行调解，当然调解不成，再考虑给他适当的惩罚。惩罚要注意几个原则：
第一个原则，事先要给他警告。我们事先没有警告，他没有心理准备，就可能闹出很大的事情。
第二个原则，要选择时机。比如，事先跟他谈谈，感觉他心平气和的时候再来宣布对他的惩罚决定。如果在他刚好取得很大成绩的时候宣布，他一定认为你是故意让他出洋相，他一定会更抗拒，这就是时机不对。
我们要坚持原则，立场要很稳定，但是，一定要考虑到当事人的心情，考虑到周遭可能产生的影响，同时，最好有人做证明，表示我们是客观的，我们要尽量避免产生后遗症，就是把争执降至最小。
我们一直认为，主管一定要有两种态度，就是无事不惹事，有事不怕事。以这种态度来处理员工问题，大家会比较敬服。
我们再把员工问题缩小一点，就是当他抱怨的时候，我们怎么办。这是最普遍的情况。员工抱怨的时候，我们不要鼓励他，也不要禁止他，否则他就会觉得，“我连抱怨的机会都没有，可见你根本不理会我的立场”。可是我们也不能鼓励，否则他就认为，“你的看法跟我一样”，因此更坚持自己是对的，更觉得自己受委屈了。我们应该心平气和地听他说，说完了以后也不说他对，也不说他不对，而是说，“你给我一段时间，让我查一查事情的真相”。我们事后一定要认真去查，查完以后再跟他讲，他是对还是不对，希望他能够了解，我们是很公正地处理这件事情，希望他能够配合企业的需要，也为他自己做一个适当的说明。这样，他的抱怨就会很快平息。
对员工的抱怨最好是做一些预防工作。预防工作要从主管本身做起，主管越好，员工抱怨的机会就越少；主管越刚愎自用，主管越有成见，员工自然就有更多的抱怨。所以，主管要真正地关怀员工，他们一有抱怨，马上就可以做一些合理的处置。
如果员工的抱怨扩大，变成劳资纠纷，怎么办？现在劳资纠纷是很普遍的现象，一般都有三大借口，我们要小心，不要被这些借口蒙蔽了。
一是动不动就说管理制度不健全。
二是中国人没有什么法律观念。
三是有第三者介入。如果不是自己去找，第三者怎么会知道？他怎么会有机会介入？可见还是自己人闹出来的。
因此我就有三点建议：
第一，一定要确立自己的事情自己解决的原则。这样事情比较容易得到合理的解决。
第二，我们最好通过中层干部，让中层干部扮演中间人的角色。因为中层干部平时跟劳方、资方两方面都比较密切，有很多机会可以沟通，对双方的情况比较了解，由中层干部承上启下应该是最适当的。
第三，要重视平日的沟通。平常多沟通，有小问题要趁早解决。企业里面如果没有大问题，那就表示问题还比较小的时候就解决了。因此，企业如果说有大问题才能解决，它一定是忽视小问题的。我们要重视小功劳，不要重视大功劳。因为小功劳就表示小问题都解决了，问题小的时候都解决了就不会有大问题，没有大问题就没有大功劳。这句话值得记在心里头，重视小问题的解决，不要等到大问题出现才来解决，要重视平日的沟通，可以使得劳资争议减到最低。