企业在经营的过程中要不断加以改善，没有改善就没有发展。王永庆认为，企业是一个庞大的组织，涉及到方方面面许多细节，一个小细节不合理就会影响到整个企业的发展，就算是无关紧要，造成浪费或者影响生产效率也是非常不利的。
因此企业要不断地改善，由于人是改善的主体，所以改善是从人的认识开始的。不满足就是认识的开始，也就成为改善的动力。王永庆深深地体会到，改善要从细微处做起，“点”的改善是基础，从基础入手，才能达到想要达到的目的，自然就会提高整个企业的发展实力。
改善应该由“点”的改善至“线”的连贯，最后达到“面”的管理，这是改善的顺序。应该把重点放在“点”的改善上。“点”完善了，“线”和“面”就简单了。
因此，做事必须先找出潜在的细节问题，如果只注意广泛的“面”是永远做不好事情的。
细节问题实际上与企业发展有着很大的关系。要做好管理工作，一定要从根本着手，点滴累积才会有基础。他认为，目前台塑的管理水准与发达国家相比还有很大差距，而且基础不够坚实。要想建立好的管理水准，除了管理者格外劳心劳力从事，别无他途。
以营业管理为例，要做好经营，就要使所产都能销售，货款能按期收回。这其中客户的征信调查显得尤为重要。然而一般企业把调查的重点往往都放在对客户的公司及其负责人资产净值的了解上，这样来判断客户的信用程度往往并不可靠。
最切合实际的方法是，在此基础上，进一步了解客户生产设备的情形，产能多少，投资是否合理，设备的营运情形如何。接下来还要了解，以这些设备产能每月应使用多少原料，找到开工不足的原因，同时要了解其经营绩效如何等等。这些都调查清楚了，才能判断这家企业的信用程度，然后才能决定向他销售的合理目标数量，或者采取哪些有关措施以确保自身权益。如此了解客户的动态情形，一定比只了解其资产的静态资料来得准确有效，并且更能灵活操作。
王永庆还举过资材管理的例子，说明“点”的改善的重要性。
公司采购各项设备、原料，若一味只追求品质，容易造成成本的不合理增加。反过来说，若以廉价品为采购标的，又恐品质无法控制，影响后段的生产，造成一连串的损失。要想品质好、价格也公道，就有许多管理上的准备工作要做。
若公司对经常使用的原料或生产器材，用心了解其制造过程、成本结构，就能掌握它的品质情形以及合理售价，借此项分析后的成本与供货商洽议，就能达到想要的目标，品质好价格公道。
至于成本的改善方面，绝大多数的经营者皆重视财务报表，对损益情形更是关心，针对各期的损益动态经常有所指示，以减少损失、增加利益。当然这样做可促进绩效差的单位改善，不能说没有效果。但是如果改变一个方式，不是遇到利益情况不佳时才有措施，而是将成本的合理降低列为平时追求的目标，将成本所牵涉的项目，按轻重缓急，一一进行分析，这样就会发现许多不合理的地方，然后就可以逐项着手改善。
每个人都“做一点有用的事”，对家庭来说，必定美满快乐；对企业来说，一定蓬勃发展；对社会国家来说，必定富强进步。
王永庆说，改善永无止境，必须一边学，一边改，将经验累积下来作为管理的基础。比如，过去没有什么工业，大家都没有什么经验，所以他就追求许多问题的根本，把基础建立起来。今天的工业是多元化的，但不能说今天已经做到了完善的地步，仍然要配合时代的进步和变化，无休止地加以改善。
台塑企业在管理方面一直在不断地发掘问题，并加以改善。
比如，机械的毛病多，女作业员来不及应付，工作过分辛苦，自然对工作不感兴趣。这样就造成了人员流动率高。招募新人吧，这些新人就更没有经验，形成一种恶性循环；自从做机械保养工作后，机械故障大减，运转顺利，品质和产量大大提高，超过所订的生产目标，员工呢，也可以领到奖金，自然就不会流失，管理人员工作渐有心得，兴趣亦渐浓厚，幕僚人员的分析工作也逐渐深入，发掘问题亦多能把握重点，知道追求目的。这样就形成了一种良性的循环。
因此，惟有了解基层工作、解决基层问题，才能做到点的改善。机械保养，不论是一滴油或是一颗螺丝钉，都要注意到，这样才能使机械运转完善；同样的，基层工作就像一滴机油或一个螺丝钉，缺少了或是品质不佳，便影响到全局。
在一系列的生产过程中，相关的机械如果其中一部毛病多、性能欠佳，便必须予以更换，否则将会影响整个的生产效率。而一部机械的故障，又与保养人员的工作心得有关，油不够了致机械磨损，因而影响机械的性能，影响所及，便连带妨碍了全部系列的生产；必须由基层做起才能发现机械的毛病在哪里，进而才能改善整个系列，才能有助于生产效率的提高。
王永庆承认，许多企业，例如台化纺织部门，数年前管理不佳，不仅亏本，而且处处存在着不合理的地方，浪费资源、浪费人力，虽然有心改善，经过几年仍不见成效。原因很简单，就是没有从基层抓起，没有追根究底。
改善可以从两方面来实现：一是工厂本身机械设备等是否落伍；二是经营管理是否可能改善。
王永庆曾语重心长地对他的下属说：机械落伍可以更新；经营管理不善，则必须从人的方面找原因。如果一个部门成立时间不长，提早发现经营管理不妥，下定决心另聘贤能还来得及改善；如果时间过久，自上而下，所有人员皆已养成不良工作习惯，因循守旧，自以为是，就很难挽救了。
事必躬亲，了然于胸不败身
一般的管理理论认为，企业负责人只要做政策性的决定，其他事务性的工作交给部门办理就可以了。支持这个理论的理由是，每个管理者的精力都是有限的，如果不能从繁杂的小事情中脱离出来，就会耗费很多的精力。
而王永庆则认为，一个管理者只有做到事必躬亲，才能管理好企业。他做事几乎到了追根究底、事无巨细都要过问的程度。在他看来，事必躬亲是一种对工作认真负责的态度。
他说，企业的管理者只有对企业的信息全面了解，才能管理到位。一个企业家制订的每一个决策，都事关企业的生存发展，需要企业各方面的积极配合与协作。如果他对企业的情况不了解，那怎么能合理利用资源，保证企业的发展呢？
要想对自己的企业了如指掌，非得事必躬亲不可。企业管理者必须亲自深入基层，对生产、人员、管理等情况进行了解，从而获知企业的生产能力、经营状况、员工的素质和特长以及各级主管的管理水平，然后才能制定出适合企业发展的经营战略。
有一次，王永庆与一位年轻的日本社长聊天。他请教那位社长一些问题，社长却回答说，我比较专门，大政策我决定，小的我不晓得。这些问题可以向有关部长或课长咨询。
这样的回答令王永庆很不满意，但事后一想，也许他所说的也有道理。因为在西方发达国家，企业管理就讲究权力分散，各司其职。西方发达国家的企业各种管理都已趋合理化、制度化，企业管理者当然可以只做政策性的决定，而将事务性的工作交给下属办理。可是在发展中的国家与地区，企业管理尚未走上正规化的轨道，管理者若不参与事务性工作，那企业又拿什么来追求合理化与制度化呢？
有一些小事，一般人可能都会给忽略过去的，但王永庆呢，再小的事情他都认真对待，从不马虎。有一次，有一家银行派人到台塑找王永庆对保，承办人员见到他后，就请他在对保单上签章。这位行员亲自见到他签字后，很放心地收回保单就道别了，并没有核验他的身份证。人们虽然在生活中难以见到王永庆，但在报纸、杂志、电视上见到他的机会却多得是。因此，大部分的人对他有相当的印象，谁还会想着核验身份证呢。
第二天，王永庆打电话给这家银行的经理，请银行再派人前往对保。理由是昨天的对保手续不全。他说，对保人员没有核对他的身份证，如何证明他就是王永庆呢。
这些道理都很容易理解，但现实中却有很多管理者都做不到。一般人都有这样的通病，即没有先苦后甜的思想和笃行的精神。所以许多时候并不能做到事必躬亲，这样就很难对情况做到全盘掌握，那么管理上就很可能出现偏差，从而影响企业的发展。
一个管理者总是高高在上，就很难保证生产状况良好，员工就会消极怠工，这样产品就会出现品质问题。这一点王永庆有着深刻的体会。他说，台塑生产出的产品虽然可以出口创汇，但在品质上却无法和国外的同类产品相比，甚至差很多。这是为什么呢？台塑工人的月平均工资只有400美元，而美国是2000美元。在人工成本之外，即使再加上运费、包装费、保险费等作业费用——约为人工成本三成的话——是520美元，即台塑的产品出口到美国的话，520元应可抵2000美元之价值。可事实却不是这样。台塑的产品可以做得出来，但做出来的东西却是二级品，甚至是三级品。中国人一向以勤劳著称，怎么会做不好呢？
王永庆经过深入研究发现，台塑的产品品质差是受技术水平的影响，产品成为二级品，再加上员工努力的程度不够，产品又变成了三级品。为什么会这样呢？这不是由于员工不够智慧，也不是由于知识掌握得少，而是源于常识不够，同时员工不能积极努力地工作，因此造成了这种局面。如果管理者能够带头改变这种状态，在企业内部推行行之有效的方法，来规范人们的工作，那就可以提高工作效率，产品的品质就能够提升，对企业的发展是很有利的。
事必躬亲还可以起到监督作用。管理者时常到基层走一走，员工就会时刻紧张工作，不敢有丝毫的怠慢，就会做出成绩。如果受到嘉奖，就会激励他更好地工作。
管理者还要善于了解下属的意见和建议，这样对管理会大有帮助。王永庆对外国同道的待客之道很有感触。外国人招待客人以客人舒适满意为第一要义。在接待过程中，双方洽谈公事一般都是在融洽的气氛中把事情给解决了，虽然偶尔也有双方各持己见、无法解决而约期另行谈判的时候。
但是反观自己，王永庆总觉得，彼此请客次数颇多，多数是吃吃喝喝，谈戏剧、谈打球，彼此礼貌一番，难得谈一次正经有用的事。这几乎已成了一个固定的模式。
有人说，工商界各有其秘密存在，难得说实话，所以大家都打哈哈。王永庆认为，这种话完全是逃避和虚伪的言论。经营管理所涉及的是多元化的事务，需要思考改善的问题多如牛毛。只要有点管理心得，彼此就应该提出来讨论，并且是深入地讨论。不想谈或不能谈，可能是对事情了解不太深入，因此才会找各式各样的借口。
这种情形在台湾岛内相当普遍。尤其在和外国人谈判时，大多数是依赖对方提出腹案及其所拟定的合约书，然后拿来审核，这样做无论如何是无法深入的。必须是双方依据各自的立场拟出具体方案拿出来讨论，才不至于事事处于被动，才能争得公平的对等关系。
看上去这只是谈判问题，只是关于合约的问题，但如果不是事必躬亲，又如何能做到胸有成竹，立于不败之地呢？
由上可以看出，王永庆是一个事事精打细算的人。因此，任何人想要与台塑合作，都必须经过一套“台塑合作模式”，双方才能共存共荣，当初，台塑投资的玻纤就是其成功模式一个最典型的例子。
当时，台塑的玻纤是与美国的PPG合作。PPG在这方面是在世界上非常有名的，一开始他们提出加KNOW-HOW的费用，却被王永庆说服放弃了。王永庆的解释很简单：双方的合作基本精神要一切以合作公司未来的成就及发展为前提，因此双方对其各自的片面利益都要放弃，同时对于各自能够承担的义务也要尽其所能承担，在此一前提下，双方投资比例自然就是各占一半，以免产生揽权的心态。
王永庆还指出，双方要以合作公司的将来发展成就作为优先目标，如果公司的任何一方为了一时的权利要求报酬，自必造成合作公司在尚未获利之前，就要付出一笔可观的费用，成为起步时承载的负担。
而对收取费用的公司而言，其所得就要纳入该年度的盈余，因而产生巨额应付税捐。如果一切投入于合作公司，不但可以建立稳健的财务基础，双方也会彼此尊重，相处和谐。
在合作公司经营各方面所需管理及生产技术人员的待遇问题上，PPG要求对所派人员比照该公司其他派外人员，除依PN一般获津核薪外，并加发出岛津贴，由合作公司负担。
王永庆又不同意，说，双方合作人员都是在合作公司任职，应该一视同仁，中间如果有任何差别待遇，虽然主要的合作者都能了解，但双方人员在工作上都有密切联系，彼此相辅相成，心理上一定会感觉不平，造成人事纷争。
因此，王永庆请求PPG的所派人员一切依照合作公司的规定，其待遇和台湾当地的人员完全相同，也就是说，PPG要承担50％以上的津贴。经过多时考虑后，对方终表同意。
王永庆也并非真是斤斤计较之人，他当时马上就同意将19公顷的工厂用地以新台币l元卖给合作公司，以示诚意，这等于是送给了该公司。
合作公司成立后，PPG派来的工作人员，经过一段时间的适应都圆满完成任务，陆续返美。而在采购设备方面，PPG力主要采购其过去有经验之品牌，台塑企业却坚持自己的询价参考制度。到了建厂完工，实际费用却只有PPG预算的65％而己，等于为合作公司打下了一个良好的企业底子。在这种合作模式之下，王永庆成功地与国外企业携手，将其先进技术引进台湾，并在台湾扎根成长，进而与世界各国竞争。
王永庆虽然没有对合作方提出什么苛刻条件，但在合作过程中用一丝不苟的精神和事必躬亲的态度来处理问题，这是很值得管理者学习的。