书城管理做称职的80后管理者
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第29章 执行从80后开始(4)

李健熙在推动“二次创业”的第二阶段,挑战员工自认为“三星就是一流”的错觉。李健熙强调:“现在不是能不能做得更好的问题,而是站在生死存亡的交叉路口,我们的产品要赶上先进国家的脚步,还有很长一段距离,大家要抛开只做二流的想法。如果不能成为世界第一,企业将无法继续生存下去。”李健熙在东京会议发言时说:“我们三星明显只有二流水准,简直太不像话了,为什么需要售后服务呢?为什么不将产品制造到不会发生问题呢?”“员工制造出不良的产品,也不会觉得丢脸或者生气。”“我们应该如何以最便宜、最快捷的方法做出最好的产品,才是关键所在。”他对手下的日本员工说:“各位日本员工,听说你们做事情都力求完美,为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退回来的洗衣机、彩电、微波炉呢?是不是你们有两条标准,为日本老板做事就追求完美,为三星就不这样做呢?”日本员工代表说:“其实不是这样的。韩国三星拼命打电话过来催,说快一点、快一点、尽量快一点,催促我们多生产产品,去抢占市场份额,从而我们就顾不上品质了。所以今天仓库里面有这么多堆积如山的东西卖不掉,就是这个原因造成的。那些洗衣机、电视机、微波炉,我们也想做好一点,但生产速度太快,就来不及顾及质量了啊!”

李健熙说:“过去的事都是我们的错,那么就到今天为止,不要再追究了。各位员工,你们可不可以从明天开始,哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉,都应做好,哪怕是只做一台!”从此以后,韩国三星每做一台电冰箱、一台洗衣机、一台微波炉,都努力做好,强调以质量管理和力求变革为核心,彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。

改变,往往就在执行中萌芽、在思考中完善。一个企业,一个管理者,如果不能在行动中思考,那结果一定会走偏,甚至背道而驰。三星集团董事长李健熙带领三星成长的故事非常值得普通员工借鉴:不满足于现状、吸收别人所长,对自己的发展方向及时作出规划,这正是在行动中思考的一种工作态度。在信息化的现代社会,如果你还不能看清自己的现状,边做边思考如何提高自己,那你将很快就被淘汰。

做到有效执行

每个80后管理者都明白:没有执行力的企业,难以在现今竞争激烈的环境中得以很好的生存与发展。不过,在这儿要提醒的是,只有有效的执行,才能真正地提升企业的竞争力,才能使得企业在竞争激烈的环境中得以更好的生存与发展。那么,怎样才能算作是有效的执行呢?

不用说,80后管理者要做到有效的执行,就必须注意到时效性。也就是说,在执行的过程中,无论结果有多么完美,如果不能在有效的期限内完成,不仅不能为企业带来任何益处,甚至有时候还会让企业陷入到生存与发展的困境。像这样不注重时效性的执行,是不能称之为有效的执行的。军队之所以能战无不胜,不断地得以发展壮大,就是因为他们在接受任务时,十分注重时效性,并且坚决在规定的期限内完成。例如,上述飞夺泸定桥的事件中,就是因为接受任务的红4团,知道只有在规定的时间内完成任务,才能化解掉红军所面临的为难。也就是因为如此,他们才能排除面临的各式各样的危险,顺利地夺下泸定桥。

战争时期,时间对一场战役的胜利起着关键性的作用。同样在竞争激烈的市场环境中,时间也是决定企业战略能否取得应有效果的关键。这就要求80后管理者在执行的过程中,要注重时效性,要比竞争对手更快地行动起来。

总之,80后管理者要提升企业的执行力,就必须注重时效,做到在规定的期限之内完成任务,这才能算得上是真正有效的执行。

红4团正是将结果放在心中,知道了只有夺下泸定桥,才能化解中央红军的命运。全体指战员才能冒着倾盆大雨,一夜之间走了160多公里,出现在泸定桥畔,才会有勇气爬过只有铁索没有桥板的泸定桥。也正是因为他们顺利地完成了任务,才使得国民党将红军消灭在大渡河畔的美梦破灭,使得红军暂时地逃离险境。

可以说,再完美的计划,不能达到既定的结果,同样不能算是有效的执行。在今天,作为一名称职的80后管理者就是关注结果,一定要达到预定结果的执行精神。从管理的角度上讲,企业可能会有多种方法来检验考核并推进执行能力,然而执行能力最终是反映在结果上的,它可能包含执行行为的速度和质量等多个方面,可能包含某些过程性的特质,但对一个企业而言,结果永远是第一位的。对于战略实施,不妨来看看美国的通用电气公司。这家公司就是一个相当注重执行结果的公司,它们不看负责人的努力程度与以往成绩,只看该目标的实施结果!如果实施出现偏差,负责人的绩效评估立刻会受到负面影响,如果在限期内拿不出制胜方案,就必然被撤换。虽然这个管理理念,严格得有点不近人情,但是其中也包含灵活的元素。例如,在目标设定上,通用电气会给每个层次都设定两个目标:一个是必须完成的保证目标,一个是有所提高的奋斗目标。两个目标的设定平衡了承诺和挑战的关系,使有潜力的领导在完成保证目标之余,有机会进一步证明自己和团队的能力。结果不但提高了公司的业绩,而且促进了管理者职业生涯的发展。

在任何时代,任何一个企业要能获得成功,就必须拥有较强的执行力,并且能做到有效执行。纵观历史,无论是秦皇汉武还是唐宗宋祖,他们能取得惊人的成就,在历史的舞台上留下灿烂的一幕,追究其最根本的原因,就是在于他们所组建的是一个具有超强执行力,并且能做到有效执行的组织。成立于1927年,由中国共产党绝对领导的中国人民解放军就是这样的一个组织,恰恰是因为他们拥有着超强的执行力,并能做到有效执行,才能逐步得以成长、壮大,战胜了从人员数量,武器装备上占有绝对优势的国民党领导的军队,最终实现了自我的目标,建立了一个全新、强大的新中国。

目前,我们所处的时代有一个最为显著的特征,那就是竞争。对任何一个企业来说,要在竞争激烈的环境中得以很好的生存与发展,就必须拥有执行力,并能做到有效执行。

提高执行水平

执行力水平的提高,不仅仅是有意识就够了,还得改善管理者的工作方法。

许多80后管理者在做工作时,往往是采取“拍脑袋”、“凭感觉”等方式去做,或者遇到需要沟通和协调时不懂得沟通协调,这样的结果,不仅效率低,而且个人成长往往也会太慢。掌握了下面的几种方式,就能从上述状态中解放出来,提升工作效率,使执行水平有一个很大的飞跃。

许多管理者在执行时有一个毛病:不管自己对事情有没有把握,说干就干,但是干出来的结果,往往很糟糕,小则吃力不讨好,大则给单位造成想象不到的损失。说干就干,从不拖拉的角度讲,的确值得肯定,但永远要记住:就算是能力再强的管理者,也不可能对所有的事情都拿得准。心中有疑惑、不能确定的时候,千万不要自作主张,闷头就做。你不妨先问一下,问明白了再做。

一位80后管理者讲了一件发生在她自己身上的事情:毕业后,她做的第一份工作是在一家服装公司做销售。有一次,她联系了很久才争取到了一位客户。签合同那天她又兴奋又紧张,努力做好万全的准备,还带去了一些客户需要的工作服样品。没想到客户觉得样品很不错,签完合同后又决定再从她们公司订制一些衬衫。这可真是意外之喜!她痛快地答应客户,马上就回公司把衬衫的样品拿了过来。客户对衬衫也很满意,当场就敲定了款式和面料。在报价的时候,她犹豫了一下,其实她对衬衫的业务不太了解,到底该报什么价格她也拿不准。可是因为不想失去这个单子,她就按照以前听同事闲聊时说过的价格报了上去。合同顺利地签了下来。

等她兴高采烈地回到公司,准备申请款项去买面料的时候,发现客户订的面料实际价格竟然比自己的报价要贵了三倍!这样一来,这个单子不仅没有盈利,反而给公司造成了损失。可是合同已经签了,为了维护信誉也没办法再更改了,所以这笔损失只好由她自己来赔付。这件事情对她影响非常大,从此她给自己总结出了一条必须遵守的工作准则:拿不准的事,一定要向有关人员、客户和同事去询问,问好了,一切都明白了,再开始去做。

这位女主管因为迫切想要成交,在“拿不准”的情况下自作主张,结果好事反倒变成了坏事。其实,打个电话问一下,也就是一分钟的事,这样的错误完全可以避免。想想在工作中,你是不是也曾经犯过类似的错误?拿不准的时候,不愿意问,原因可能有几种:一是觉得事情急,没时间问;二是觉得没必要问,根本就不会有事;三是不敢问、不好意思问,怕别人觉得你怎么连这都不懂。

这都是在给自己找不应该做的借口。你觉得没时间,打个电话花得了几分钟?你认为没问题,可是不是就真的没问题?你不好意思,等到给单位造成损失了,你难道就觉得好意思?与其等到事后才来后悔,就不如事先多问一问,一次把事情做到位。

“这种事情我过去从来没做过,当然不可能做好。”这样的话我们是不是很熟悉?听起来,好像第一次的事做不好是理所当然的。实际上,这是在为自己的不负责任找借口。谁说第一次做的事情就一定做不好?还是你根本就没有想过:正因为第一次做,以前没有经验,所以我才要想好再做?

一位年轻的80后管理者的第一份工作是销售保险。她很幸运,进公司不久就谈成了一笔上百万的单子,只要她把保单送到客户那里,签好合同,交上保费,那这笔单子就算完成了。对于她这第一笔业务,组长很慎重,教她怎么引导客户看合同,在什么地方让客户签字,有哪些事项需要注意,还有最重要的是如何使用移动POS机帮客户交保费。移动POS机是一种可以方便快捷地用银行卡刷卡付账的设备,因为体积小,携带起来也很方便,她们在外面签单的时候经常会用到它。为了避免出意外,组长还特意交代她,不妨先跟同事现场模拟操作一下移动POS机如何使用。虽然是第一次去签单,可她觉得这些步骤都很简单,根本用不着花时间模拟。于是就自作主张省略了这一步,直接去找客户了。

刚开始的时候一切都很顺利,可就在最不该出问题的地方出现了问题,POS机打不出收费小票!无论她怎么操作都不行,急得她手心里都冒出了冷汗,最后只得跟客户道歉,跑到外面给组长打电话求助,这才知道原来是少按了一个键。等她打完电话回来,客户已经改了主意,沉着脸告诉她:“我马上要开会了,下次再说吧。”这下她彻底着慌了,连忙又给组长打电话。组长立即又给客户打电话,准备解释一下,然而,客户一句话就顶回去了:“你不用解释了,你们的业务员连最基本的操作都那么不专业,我怎么放心把这么大的保单交给你们公司?”就因为她成单心切,高估了自己的水平,自以为十拿九稳,不肯在做事之前多花点时间做准备,这才失去了工作中第一笔大单子。这位女员工对第一次做的事觉得很容易,不等想清楚、做好准备,就急急忙忙地去做,最后却在看似简单的地方栽了大跟头。

有些80后管理者也会犯这样的错误,事后又以“不是我能力不够,而是第一次做,没经验,所以错了也正常”或者是“第一次错了也没什么,下次做好就是”这样的话来当借口为自己开脱。然而机会往往不会给你第二次。第一次做的事,正因为没有经验,所以才要想好了、准备好了再去做。而且,你没做过,并不意味着别人也没有做过,你完全可以有经验的人虚心请教。想好了再做,即使是第一次的事做起来也会有章法,不会出现因考虑不周全而出错的情况,这也是提高执行水平的一大妙招。

有这样一类人:他们就像顽固的石头,同样的事情,一再犯错。这次做不好的下次还是做不好,上一次不到位的下一次还是不到位。就算是给他提醒再多次,也没有用。为什么会出现这样的情况?因为他们不懂得固化和优化。再次做的事情,一定要固化和优化之后再去做。固化,就是总结上次做这类事情的时候,好的地方是什么,再做的时候继续保留;优化,是指上次做的时候有什么缺点和不足,下次做的时候改进和避免。只有这样,才能一次比一次做得好,而不是低效率重复、一再犯同样的错误。

可能有些80后管理者会想:“做事多了,自然就会成长起来的。你却要事前准备,事后还总结,这太费神了,有必要吗?”其实不然。这样做可以避免重复做无用工,可以提高效率,把执行做到位。

海尔集团订单推进本部OEM推进经理逄春桂,在与日本S公司开交流会时发现,每次S公司的工作人员都会抱着一大摞资料来开会。他觉得很奇怪,这么多资料都能用得上吗?每次都不辞劳苦地把所有资料拿过来,这是不是有点多余?但不久之后发生的一件事让他改变了想法。在沟通时,海尔的一个工作人员提了一个问题,对方说这个问题早在一个月前去海尔交流的时候就已经回答过了。逄春桂吃了一惊,因为他知道回答问题的这位S公司职员上个月根本就没有参加会议。那么他是怎么知道上个月会议上沟通过哪些问题的呢?

逄春桂经过了解才知道,那些被自己轻视的资料原来还真是有用的!那上面记载着这次项目的全部内容,详细到了每次沟通的地点、时间、参与人员、沟通内容等等。一般人都会觉得很奇怪,为什么要这么做呢?这些都是每次参加会议的人写的报告总结起来的,不仅仅是将资料存档,还发给所有与此项目有关的工作人员。这样不管是谁来开会,都会对沟通过什么、沟通进行到了哪一步一清二楚。能做到这一点实在是很不起!它的好处不仅仅是信息传递的畅通,避免同样的问题重复沟通所带来的浪费,提高工作效率,而且这样对于了解对方重视什么、关注什么、最在乎什么都一目了然,那么再次交流或者谈判的时候,就能避免触碰对方的“雷区”,而重点解决对方关心的问题,这样一来,事情是不是就可以顺利很多?

有很多80后管理者都不会注意资料和经验的积累,总觉得这是浪费时间,或者是觉得即使不这么做也不会影响自己的工作。但事实却是,当经验经过先优化再固化后形成流程,可以为今后的工作节省时间,更可以让员工顺利完成公司的任务,提高整个部门的工作效率。