李健熙在推动“二次创业”的第二阶段，挑战员工自认为“三星就是一流”的错觉。李健熙强调：“现在不是能不能做得更好的问题，而是站在生死存亡的交叉路口，我们的产品要赶上先进国家的脚步，还有很长一段距离，大家要抛开只做二流的想法。如果不能成为世界第一，企业将无法继续生存下去。”李健熙在东京会议发言时说：“我们三星明显只有二流水准，简直太不像话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？”“员工制造出不良的产品，也不会觉得丢脸或者生气。”“我们应该如何以最便宜、最快捷的方法做出最好的产品，才是关键所在。”他对手下的日本员工说：“各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退回来的洗衣机、彩电、微波炉呢？是不是你们有两条标准，为日本老板做事就追求完美，为三星就不这样做呢？”日本员工代表说：“其实不是这样的。韩国三星拼命打电话过来催，说快一点、快一点、尽量快一点，催促我们多生产产品，去抢占市场份额，从而我们就顾不上品质了。所以今天仓库里面有这么多堆积如山的东西卖不掉，就是这个原因造成的。那些洗衣机、电视机、微波炉，我们也想做好一点，但生产速度太快，就来不及顾及质量了啊！”
李健熙说：“过去的事都是我们的错，那么就到今天为止，不要再追究了。各位员工，你们可不可以从明天开始，哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉，都应做好，哪怕是只做一台!”从此以后，韩国三星每做一台电冰箱、一台洗衣机、一台微波炉，都努力做好，强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。
改变，往往就在执行中萌芽、在思考中完善。一个企业，一个管理者，如果不能在行动中思考，那结果一定会走偏，甚至背道而驰。三星集团董事长李健熙带领三星成长的故事非常值得普通员工借鉴：不满足于现状、吸收别人所长，对自己的发展方向及时作出规划，这正是在行动中思考的一种工作态度。在信息化的现代社会，如果你还不能看清自己的现状，边做边思考如何提高自己，那你将很快就被淘汰。
做到有效执行
每个80后管理者都明白：没有执行力的企业，难以在现今竞争激烈的环境中得以很好的生存与发展。不过，在这儿要提醒的是，只有有效的执行，才能真正地提升企业的竞争力，才能使得企业在竞争激烈的环境中得以更好的生存与发展。那么，怎样才能算作是有效的执行呢？
不用说，80后管理者要做到有效的执行，就必须注意到时效性。也就是说，在执行的过程中，无论结果有多么完美，如果不能在有效的期限内完成，不仅不能为企业带来任何益处，甚至有时候还会让企业陷入到生存与发展的困境。像这样不注重时效性的执行，是不能称之为有效的执行的。军队之所以能战无不胜，不断地得以发展壮大，就是因为他们在接受任务时，十分注重时效性，并且坚决在规定的期限内完成。例如，上述飞夺泸定桥的事件中，就是因为接受任务的红4团，知道只有在规定的时间内完成任务，才能化解掉红军所面临的为难。也就是因为如此，他们才能排除面临的各式各样的危险，顺利地夺下泸定桥。
战争时期，时间对一场战役的胜利起着关键性的作用。同样在竞争激烈的市场环境中，时间也是决定企业战略能否取得应有效果的关键。这就要求80后管理者在执行的过程中，要注重时效性，要比竞争对手更快地行动起来。
总之，80后管理者要提升企业的执行力，就必须注重时效，做到在规定的期限之内完成任务，这才能算得上是真正有效的执行。
红4团正是将结果放在心中，知道了只有夺下泸定桥，才能化解中央红军的命运。全体指战员才能冒着倾盆大雨，一夜之间走了160多公里，出现在泸定桥畔，才会有勇气爬过只有铁索没有桥板的泸定桥。也正是因为他们顺利地完成了任务，才使得国民党将红军消灭在大渡河畔的美梦破灭，使得红军暂时地逃离险境。
可以说，再完美的计划，不能达到既定的结果，同样不能算是有效的执行。在今天，作为一名称职的80后管理者就是关注结果，一定要达到预定结果的执行精神。从管理的角度上讲，企业可能会有多种方法来检验考核并推进执行能力，然而执行能力最终是反映在结果上的，它可能包含执行行为的速度和质量等多个方面，可能包含某些过程性的特质，但对一个企业而言，结果永远是第一位的。对于战略实施，不妨来看看美国的通用电气公司。这家公司就是一个相当注重执行结果的公司，它们不看负责人的努力程度与以往成绩，只看该目标的实施结果!如果实施出现偏差，负责人的绩效评估立刻会受到负面影响，如果在限期内拿不出制胜方案，就必然被撤换。虽然这个管理理念，严格得有点不近人情，但是其中也包含灵活的元素。例如，在目标设定上，通用电气会给每个层次都设定两个目标：一个是必须完成的保证目标，一个是有所提高的奋斗目标。两个目标的设定平衡了承诺和挑战的关系，使有潜力的领导在完成保证目标之余，有机会进一步证明自己和团队的能力。结果不但提高了公司的业绩，而且促进了管理者职业生涯的发展。
在任何时代，任何一个企业要能获得成功，就必须拥有较强的执行力，并且能做到有效执行。纵观历史，无论是秦皇汉武还是唐宗宋祖，他们能取得惊人的成就，在历史的舞台上留下灿烂的一幕，追究其最根本的原因，就是在于他们所组建的是一个具有超强执行力，并且能做到有效执行的组织。成立于1927年，由中国共产党绝对领导的中国人民解放军就是这样的一个组织，恰恰是因为他们拥有着超强的执行力，并能做到有效执行，才能逐步得以成长、壮大，战胜了从人员数量，武器装备上占有绝对优势的国民党领导的军队，最终实现了自我的目标，建立了一个全新、强大的新中国。
目前，我们所处的时代有一个最为显著的特征，那就是竞争。对任何一个企业来说，要在竞争激烈的环境中得以很好的生存与发展，就必须拥有执行力，并能做到有效执行。
提高执行水平
执行力水平的提高，不仅仅是有意识就够了，还得改善管理者的工作方法。
许多80后管理者在做工作时，往往是采取“拍脑袋”、“凭感觉”等方式去做，或者遇到需要沟通和协调时不懂得沟通协调，这样的结果，不仅效率低，而且个人成长往往也会太慢。掌握了下面的几种方式，就能从上述状态中解放出来，提升工作效率，使执行水平有一个很大的飞跃。
许多管理者在执行时有一个毛病：不管自己对事情有没有把握，说干就干，但是干出来的结果，往往很糟糕，小则吃力不讨好，大则给单位造成想象不到的损失。说干就干，从不拖拉的角度讲，的确值得肯定，但永远要记住：就算是能力再强的管理者，也不可能对所有的事情都拿得准。心中有疑惑、不能确定的时候，千万不要自作主张，闷头就做。你不妨先问一下，问明白了再做。
一位80后管理者讲了一件发生在她自己身上的事情：毕业后，她做的第一份工作是在一家服装公司做销售。有一次，她联系了很久才争取到了一位客户。签合同那天她又兴奋又紧张，努力做好万全的准备，还带去了一些客户需要的工作服样品。没想到客户觉得样品很不错，签完合同后又决定再从她们公司订制一些衬衫。这可真是意外之喜！她痛快地答应客户，马上就回公司把衬衫的样品拿了过来。客户对衬衫也很满意，当场就敲定了款式和面料。在报价的时候，她犹豫了一下，其实她对衬衫的业务不太了解，到底该报什么价格她也拿不准。可是因为不想失去这个单子，她就按照以前听同事闲聊时说过的价格报了上去。合同顺利地签了下来。
等她兴高采烈地回到公司，准备申请款项去买面料的时候，发现客户订的面料实际价格竟然比自己的报价要贵了三倍！这样一来，这个单子不仅没有盈利，反而给公司造成了损失。可是合同已经签了，为了维护信誉也没办法再更改了，所以这笔损失只好由她自己来赔付。这件事情对她影响非常大，从此她给自己总结出了一条必须遵守的工作准则：拿不准的事，一定要向有关人员、客户和同事去询问，问好了，一切都明白了，再开始去做。
这位女主管因为迫切想要成交，在“拿不准”的情况下自作主张，结果好事反倒变成了坏事。其实，打个电话问一下，也就是一分钟的事，这样的错误完全可以避免。想想在工作中，你是不是也曾经犯过类似的错误？拿不准的时候，不愿意问，原因可能有几种：一是觉得事情急，没时间问；二是觉得没必要问，根本就不会有事；三是不敢问、不好意思问，怕别人觉得你怎么连这都不懂。
这都是在给自己找不应该做的借口。你觉得没时间，打个电话花得了几分钟？你认为没问题，可是不是就真的没问题？你不好意思，等到给单位造成损失了，你难道就觉得好意思？与其等到事后才来后悔，就不如事先多问一问，一次把事情做到位。
“这种事情我过去从来没做过，当然不可能做好。”这样的话我们是不是很熟悉？听起来，好像第一次的事做不好是理所当然的。实际上，这是在为自己的不负责任找借口。谁说第一次做的事情就一定做不好？还是你根本就没有想过：正因为第一次做，以前没有经验，所以我才要想好再做？
一位年轻的80后管理者的第一份工作是销售保险。她很幸运，进公司不久就谈成了一笔上百万的单子，只要她把保单送到客户那里，签好合同，交上保费，那这笔单子就算完成了。对于她这第一笔业务，组长很慎重，教她怎么引导客户看合同，在什么地方让客户签字，有哪些事项需要注意，还有最重要的是如何使用移动POS机帮客户交保费。移动POS机是一种可以方便快捷地用银行卡刷卡付账的设备，因为体积小，携带起来也很方便，她们在外面签单的时候经常会用到它。为了避免出意外，组长还特意交代她，不妨先跟同事现场模拟操作一下移动POS机如何使用。虽然是第一次去签单，可她觉得这些步骤都很简单，根本用不着花时间模拟。于是就自作主张省略了这一步，直接去找客户了。
刚开始的时候一切都很顺利，可就在最不该出问题的地方出现了问题，POS机打不出收费小票！无论她怎么操作都不行，急得她手心里都冒出了冷汗，最后只得跟客户道歉，跑到外面给组长打电话求助，这才知道原来是少按了一个键。等她打完电话回来，客户已经改了主意，沉着脸告诉她：“我马上要开会了，下次再说吧。”这下她彻底着慌了，连忙又给组长打电话。组长立即又给客户打电话，准备解释一下，然而，客户一句话就顶回去了：“你不用解释了，你们的业务员连最基本的操作都那么不专业，我怎么放心把这么大的保单交给你们公司？”就因为她成单心切，高估了自己的水平，自以为十拿九稳，不肯在做事之前多花点时间做准备，这才失去了工作中第一笔大单子。这位女员工对第一次做的事觉得很容易，不等想清楚、做好准备，就急急忙忙地去做，最后却在看似简单的地方栽了大跟头。
有些80后管理者也会犯这样的错误，事后又以“不是我能力不够，而是第一次做，没经验，所以错了也正常”或者是“第一次错了也没什么，下次做好就是”这样的话来当借口为自己开脱。然而机会往往不会给你第二次。第一次做的事，正因为没有经验，所以才要想好了、准备好了再去做。而且，你没做过，并不意味着别人也没有做过，你完全可以有经验的人虚心请教。想好了再做，即使是第一次的事做起来也会有章法，不会出现因考虑不周全而出错的情况，这也是提高执行水平的一大妙招。
有这样一类人：他们就像顽固的石头，同样的事情，一再犯错。这次做不好的下次还是做不好，上一次不到位的下一次还是不到位。就算是给他提醒再多次，也没有用。为什么会出现这样的情况？因为他们不懂得固化和优化。再次做的事情，一定要固化和优化之后再去做。固化，就是总结上次做这类事情的时候，好的地方是什么，再做的时候继续保留；优化，是指上次做的时候有什么缺点和不足，下次做的时候改进和避免。只有这样，才能一次比一次做得好，而不是低效率重复、一再犯同样的错误。
可能有些80后管理者会想：“做事多了，自然就会成长起来的。你却要事前准备，事后还总结，这太费神了，有必要吗？”其实不然。这样做可以避免重复做无用工，可以提高效率，把执行做到位。
海尔集团订单推进本部OEM推进经理逄春桂，在与日本S公司开交流会时发现，每次S公司的工作人员都会抱着一大摞资料来开会。他觉得很奇怪，这么多资料都能用得上吗？每次都不辞劳苦地把所有资料拿过来，这是不是有点多余？但不久之后发生的一件事让他改变了想法。在沟通时，海尔的一个工作人员提了一个问题，对方说这个问题早在一个月前去海尔交流的时候就已经回答过了。逄春桂吃了一惊，因为他知道回答问题的这位S公司职员上个月根本就没有参加会议。那么他是怎么知道上个月会议上沟通过哪些问题的呢？
逄春桂经过了解才知道，那些被自己轻视的资料原来还真是有用的！那上面记载着这次项目的全部内容，详细到了每次沟通的地点、时间、参与人员、沟通内容等等。一般人都会觉得很奇怪，为什么要这么做呢？这些都是每次参加会议的人写的报告总结起来的，不仅仅是将资料存档，还发给所有与此项目有关的工作人员。这样不管是谁来开会，都会对沟通过什么、沟通进行到了哪一步一清二楚。能做到这一点实在是很不起！它的好处不仅仅是信息传递的畅通，避免同样的问题重复沟通所带来的浪费，提高工作效率，而且这样对于了解对方重视什么、关注什么、最在乎什么都一目了然，那么再次交流或者谈判的时候，就能避免触碰对方的“雷区”，而重点解决对方关心的问题，这样一来，事情是不是就可以顺利很多？
有很多80后管理者都不会注意资料和经验的积累，总觉得这是浪费时间，或者是觉得即使不这么做也不会影响自己的工作。但事实却是，当经验经过先优化再固化后形成流程，可以为今后的工作节省时间，更可以让员工顺利完成公司的任务，提高整个部门的工作效率。