由此可见，80管理者表达责任感和工作热情的最令人信服的方式就是以身作则，用生动真实的例子感染员工。作为一位称职的管理者，你想要什么样的员工，首先自己就要先成为那样的人。
80后管理者不可能尽善尽美，也不可能在一夜之间就转变自己的风格。但是，只要你能不断尝试，不断学习合作的团队精神就足够了。重要的是，要能够不断追求、完善自我。
员工之所以心悦诚服地为企业努力工作、奋斗，主要是因为他们拥有一位有威望的、能够以身作则的管理者。这位管理者像一块磁铁般赢得了员工的心，激励大家勇往直前。曾经听到一位员工推崇他的上司说：“你和他在一起一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以努力工作，就是因为他有一种强大的威严和魅力，深深吸引着我。”
关心你的下属
关心你的下属是80后管理者必须学会的一门功课。事实上，有许多80后管理者并没有真正关心过自己的下属，至少有一部分管理者不是真心的。
谈到关心，不得不提的便是对他们工作的关注了，无论他们的工作在80后管理者眼里看起来多么不值一提，都是企业不可缺少的一个环节，而且下属能做得很好，就要另眼相看。关心下属的工作成果，再小的成绩，也许在你看来微不足道，对他来说却是尽了很大的努力，因此，你都应当给予积极的肯定和鼓励。
很重要的一点，要尊重下属们的工作方式以及思维习惯。企业的每位员工，他的文化背景不同，成长环境的不同，家庭教育的不同，都可能造成个人工作方法各异。一个称职80后管理者应该注意到下属的工作效果，而不只是工作方式方法。要和他们多沟通，多鼓励他们发表自己的见地，在不影响总体目标和成果的前提下，给他们一定的空间按照自己的想法去做，这样，他们无疑会喜爱他们的工作，他们的团队。
日本索尼公司的创始人盛田昭夫，将索尼公司带入了辉煌。
盛田昭夫是怎样一步步把索尼发展壮大的呢？
当时他负责的分公司存在一个很大的问题，就是采购成本过高，几乎威胁到分公司的生存。盛田昭夫为此头痛不已。后来他想到了一个很好的方法，不仅解决了成本问题，而且还给公司创造了很大的效益。他专门在自己的办公室里安装了一部单独的电话。这部电话对外不公开，专供公司的采购人员使用。只要某个采购员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接打电话给盛田昭夫。此时，无论盛田昭夫在做什么，哪怕是在谈一笔100万美元的生意，他都会立刻放下手头的工作接电话，并且说：“这真是太棒了!”然后还会给这个采购人员起草一份祝贺信。
这方法看似简单，却非常有效。通过这种直接的沟通和鼓励，让采购人员感受到工作的重要性与荣誉感，使得采购人员的工作热情大幅上升。没过多久，公司的采购成本就降下来了。节约成本就是创造效益，盛田昭夫用这种办法创造的效益，不仅体现在节约成本上，它对员工产生的激励作用，才是更大的效益。员工是公司的基础，员工的积极性在很大程度上决定了公司的效益。盛田昭夫的电话不仅给公司带来了效益，更让员工感到自己的工作得到了尊重，工作的积极性自然就提高了，由此产生的凝聚力、向心力，更会使公司一本万利。
盛田昭夫正是明白了这个道理：关心员工、关心员工的工作，就是关心自己、关心公司，这样不但使公司获得了短期的经济效益，更为公司赢得了长久的人力资源效益。
大众汽车公司拥有三条准则，这三条准则对公司成功所作出的贡献，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所作出的贡献都大。其中，第一条原则就是“要关心员工的一切”，这条原则早在1934年工程师波尔舍创办大众汽车公司时就已经提出，二战结束后，波尔舍将该条原则进一步发扬光大，上至总裁下至传达室，无人不知，无人不晓。大众汽车公司的“关心个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力与工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方面。
惠普是世界一流的大公司，它之所以能够取得成功，在惠普的许多经理看来，靠的是“以人为本”的企业宗旨。惠普公司“以人为本”的宗旨主要体现为关心和重视员工、尊重员工的工作。惠普的创始人休利特和当了四十年研制开发部主任的奥利弗，都要经常到惠普公司的设计现场去，和普通员工交流意见，察看员工们的工作情况。以至于两人不再任职后，公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们的工作提出问题。在惠普公司，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心员工，鼓励员工，使员工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。这些无不体现了公司对员工的重视和关心，员工获得了公司的体贴与爱护，作出的成绩得到了公司的肯定，他们的工作也就更加努力。从惠普的例子，我们看出，尊重和关心员工，认可他们的工作，能使他们得到鼓舞，得到满足，这有助于激励他们努力工作。
80后管理者要学会关心下属，并在这方面下工夫，你可以试着从以下几个方面做起。
要打破等级观念。关心你的下属，就要把自己和员工放在一个平等的位置。80后管理者要关心下属，并经常同他们进行开放式的沟通，用这种办法来使团队中的每一位成员都感觉到自己在公司的重要性。
要平等对待每位员工，尽量做到公正。80后管理者不能从个人偏好出发而刻意喜欢或者厌恶某位员工。你应该认识到，每位员工的付出都是组织所必不可少的，他们对组织的存在和发展具有同样重要的作用。无论是对谁好，都会影响到某些员工的工作积极性，只有做到一视同仁，才能充分调动所有员工的积极性。
要尊重底层员工的工作。在一个企业当中，等级关系主要体现在职位的高低上，职位高的人一般更容易受到尊重，而职位低或者没有职位的员工可能不易被人重视。作为一名一名称职的80后管理者，如果你能善待每位员工，将每位员工的工作都看作是很重要的事情，尤其是那些不被人重视的底层员工的工作，那么你的亲和力就会体现得更加明显。
要充分信任你的员工。有的80后管理者常常埋怨员工没有自信心、缺乏责任感，因而不尊重、不认可他们。但是，80后管理者要用逆向思维试着去想，如果你充分地尊重和认可了员工，那么他们还会缺乏自信心和责任感吗？自信和责任受制于主观和客观两个方面，80后管理者的信任是一个很重要的客观条件，信任是提升员工自信心和责任感的重要因素。
实行人性化的管理
拥有2.5万人的霍桑工厂是西方电气公司的一家大型工厂，专门生产电话机和其他电器设备。 在当时的人们看来，霍桑工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，照例工厂的劳动生产率应该比较高。但事实却刚好相反，它的生产率非常低。
美国国家研究委员会为了探究原因，组织了一个包括多方面专家在内的研究小组进驻工厂，开始了著名的霍桑实验。实验分为第一阶段和第二阶段。第一阶段主要是验证车间照明程度同工作效率之间的关系，但实验结果大出人们所料，照明程度与生产效率没有关系。就是说，不论照明条件改善还是恶化，产量都不能上升。研究人员无法解释这一结果，感到十分懊恼，准备放弃。后来，美国行为科学开创者梅奥接受了邀请，由他领衔继续实验，是为第二阶段。第二阶段实验的主要内容是访谈计划，即逐个与工人面谈。整个实验进行了约2万次访谈，历时1年8个月，这个阶段还进行了电话线圈装配工实验。
霍桑实验得出了划时代的结论：员工不是经济人，而是社会人，他们有着社会性的需求，在企业中存在非正式组织，这些因素对企业管理发生着重要的影响，包括生产效率的影响。事实上，霍桑实验标志着行为科学的兴起和管理心理学（组织行为学）的诞生。从此，人成为管理学研究的基点，人性假设成为构建新的管理理论的基石，管理也逐渐变得人性化，以人为本成为当代管理的核心价值。
霍桑实验直接催生了社会人假设，它认为，人不但有经济方面和物质方面的需求，更重要的是人有社会方面和心理方面的需求。具体来说：对社会和个人来讲，重要的是人与人之间的合作，而不是人们在无组织的人群中互相竞争；所有的个人主要是为保护集团中的地位而不是为自我利益而行动；人的思想和行动更多的是由感情而不是由逻辑引导的。
具体到管理过程，员工的工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率高低的首要原因。工厂中的工人不是单纯追求金钱收入的，还有社会和心理方面的需求，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重感等，而工业化其实破坏了促使社会团结的文化传统，造成了社会解体和不愉快的个人，从而影响了组织士气和生产效率。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高生产率，我们将这种建立在社会人假设基础上，强调通过人际关系的管理来满足员工的社会心理需求，从而提高生产效率的管理模式称为人际管理模式。
爱护自己的员工是经营之本。员工最不喜欢的事情就是被当成机器使唤。一名称职的80后管理者，只有做到了让员工们认识到自己存在的价值并具备了充足的自信之后，才有可能做到与员工们产生内心的共鸣，事业才能迅速发展。
十几年前，当拉克希米拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因，并非来自工作本身，而是在于该机构的管理制度。事实上员工们都很热爱他们的工作，但他们感受到管理人员并不尊重他们。那些员工受到不公正的贬低，并且因对现状提出质疑而时常受到来自管理人员的训责。这一切最终导致大量员工离职。
奥辛顿工业公司的总裁曾指出：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。关爱员工就要给予员工良好的工作环境、足够的工作支持，使员工安心工作。关爱员工就要重视员工的身心健康，缓解其工作压力，比如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为他们解除后顾之忧。关爱员工要善于鼓舞员工士气，对员工的成绩要公开地、适时地进行表彰。
在中国这样一个重视人情伦理的国度，管理者对员工的体恤、关心和爱护，必将换来员工的忠诚和创造力，最终化为组织的战斗力和凝聚力。
对人要以诚相待。人心都是相通的，你敬我一尺，我敬你一丈。中国人非常看重人情交往，讲究受人点滴之恩，必当涌泉相报。管理者对下属付出的是真诚关心，他们必定会以高效率的工作成果来回报你。
林德赛工厂的员工受到鼓励相互学习，并掌握团队里其他人的工作。团体成员定期轮换工作，以便提高他们的技能和减少厌倦感。这些团体被授权解决他们自己工作中的问题。员工为解决质量问题可以更改作业流程，设计和实施降低成本方案，如废物利用。员工接受这些新的改革并没有获得金钱或物质上的报酬，他们得到的是认同感的增加，学习新工作的机会，对工作更多的控制。这极大地增加了员工们的工作满意度和自尊，获得了比以前更多的工作安全感，因此这个工厂比美国的同类工厂减少了15%-25%的成本浪费现象。这些新变革使工厂生产蒸蒸日上，利润翻番。
林德赛工厂的管理者设法满足了工人对成就感、安全感等社会性需要，提高了员工士气，相应提高了生产效率。有经验的管理者很注意在这方面下工夫，比如我国一些单位领导过年过节请职工家属联欢，发些小礼品，或者看望职工家属和离退休老同志，为下属解决家庭困难等等，都是有效提高组织凝聚力，增强职工士气的好办法。
韩国一家公司以前劳资矛盾较突出，管理者伤透了脑筋。后来推行一日厂长制，取得了良好的效果。公司每周三就会挑选一名职工做一天厂长，每周轮换一次。周三上午九点，一日厂长上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各车间各部门的工作情况。最后一项工作是在办公室里，处理来自各部门车间主管或员工的公文和报告。一日厂长有公文批阅权。在那天，呈报厂长的所有公文必须经一日厂长签名批阅，厂长如果要更改其意见必须征求他的意见，才能最后裁定，不能擅自更改。他还有权对工厂的管理提出批评意见，批评意见要详细记入工作日记，以便在车间部门之间传阅。各车间部门的主管必须听取其批评意见，认真整改，还要写出整改报告在干部会议上宣读，得到全体干部认可方能结束。
一日厂长制通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对工厂业务流程的了解，认识到合作和节约成本对一个企业的重要性，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了执行上司计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。