书城管理做称职的80后管理者
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第11章 摆正管理者的位置(2)

6年前的一天,伊利爆发了自成立以来的最大危机,董事长郑俊怀以及其他高管共5名人员被检察院以涉嫌挪用公款为由刑事拘留,随后又被正式逮捕。一时间,公司上下人心惶惶,社会各界谣言四起。满城风雨的危急时刻,在公司内外树立起极大威望的潘刚临危受命,被寄予率领公司化危机为机遇的厚望。潘刚以其特有的稳健缜密风格,全面推行精确管理,加大资源整合力度,强化信息披露透明制度,高度重视赢利能力,主动承担社会责任,迅速增强了公司员工、投资者与舆论的向心力,率领伊利集团在前三季度销售收入就已经超越上一年全年水平,赢利能力大幅提升;而其主持通过的一揽子十多亿元的投资计划更是令业内外惊叹不已。他领导公司进入了又一轮发展的黄金时代。最终,危机顺利渡过,在随后的股东大会董事候选人表决中,潘刚以罕见的全票当选董事,进而全票当选为董事长。

回首多年的征战历程,潘刚说:“伊利给了我太好的平台,我几乎每年迎接一个挑战,苦的、累的、未知的,什么都干过。自己的成长伴随着企业的成长,走过一路风雨,经受了极大的锻炼,这是非常宝贵的经历。”对于任何一个新业务、新机会,潘刚之前的充分准备让他的每一步都走得稳健扎实。依托伊利的平台,潘刚靠自己的悟性和努力走到今天。14年间,他从质检员、车间主任、分公司董事长、经理、总裁,一直做到董事长。从基层到中层,从中层到高层,从液态奶到矿泉水、冰淇淋……潘刚不停地接受挑战。

一般而言,每个80后管理者都要对自己的言行负责,但却往往做不到。为什么会出现这种现象呢?探究起来,无外乎两个原因:第一,责任是重负。如果没有坚硬的双肩是无法承担责任的。软肩膀的80后管理者在困难、问题面前,常常恐惧心理作祟,不是先找解决问题的办法,而是千方百计找能够推卸责任的理由。这些80后管理者大多是被困难吓死的。

第二,责任中有名利。这种名利直接表现为面子。在企业管理中,80后管理者们出了问题,怕老板批评,怕同级指责,怕下属笑话,总之,怕丢掉面子,所以千方百计去掩饰。过分爱惜自己的面子,会失去别人的面子、企业的面子。人们喜欢鲜花,但很少有人在观赏鲜花时想到滋养和培育鲜花的是泥土。谁都愿当鲜花,而很少有人愿当滋养培育鲜花的泥土。

任何企业都需要敢于承担的人,而敢于承担责任的80后管理者,才有可能成长和成功。一个不敢、不能、不愿负责的管理者,往往有了功劳往自己身上揽,有了错误就推个一干二净。他们有可能在某段时间里风光无限,却永无可能到达更高的位置、承担更重的责任。因为他从一开始就不想肩负这样的担子。

一个合格的80后管理者,能力和素质是必备的,但更重要的是有承担责任的勇气。一个总是想逃避责任的80后管理者是不称职的。

某城市有家外资公司办事处,只有一位主管和一位职员。办事处刚成立时需要申报税项,由于当时很多这样性质的办事处都没有申报,再加上这家办事处没有营业收入,所以这家办事处也没申报。两年后,在税务检查中,税务局发现这家办事处没有纳过税,于是做出了罚款决定。这家办事处的香港老板知道这件事后,就单独问这位主管:“你当时怎么想的,导致发生这样的事情?”这位主管说:“当时我想到了税务申报,但职员说很多公司都不申报,我们也不用申报了。另外,考虑到可以给公司省些钱,我也就没再考虑,并且这些事情都是由职员一手操办的。”老板又找到这位职员,问了同样的问题。这位职员说:“从为公司省钱的角度,再加上我们没有营业收入和其他公司也没申报,我把这种情况同主管说了,最终申不申报还应由主管做决定。他没跟我说,我也就没报。”很自然,这位主管马上就被老板开除了。本应是他承担的责任却推卸给了一名普通员工,这样的80后管理者每个老板都不会欣赏。

优秀的80后管理者要为事情结果负责。凡事习惯于推卸责任,不但不利于事情的及时解决,更会对个人职业成长、企业的发展产生不良的影响。

学会掌握一定的度

一些企业家感到苦恼的是,企业中总有些80后管理者,缺少一种精神,要么萎靡不振,不能昂扬向上;要么怪话连篇,牢骚满腹;还有些人在激烈的竞争压力下,变得忧郁消沉起来。这种情绪的蔓延,影响和削弱了企业的凝聚力、战斗力。

一个人的能力有大小,可以在一定范围内产生影响力,但在企业中,个人能力大小对企业能力的影响已不起绝对作用。决定企业效率的根本因素是企业制度、企业文化和企业的执行能力。所以,对企业来说,企业更需要的是合适的人,而不是优秀的人。它是从合适的人当中选择优秀的人,而不是在优秀的人当中选择合适的人。从这一层面上看,任何人在企业中都只能是一个分子,这个分子不应该持消极态度、起消极影响,而应该是保持激情、乐观向上的。尤其在一个竞争性企业中,需要所有成员始终排斥消极,保持一种积极、主动、乐观、奋进的精神状态。

发牢骚、讲怪话是落后的表现,企业需要乐观向上的人。80后管理者的牢骚,主要表现为对企业文化、公司战略战术、公司领导的品头论足和批评;表现为“会上不说、会下乱说”的自由主义。牢骚的主题无非是以下这些内容:“我们那个老板,没有什么文化,今天命令你干这个,明天命令你干那个,企业哪里有战略?”“我们老板每天工作到下半夜,简直是一个工作狂,可恨的是让我们也跟着他玩命,唉!”“我们公司几个年轻人真无耻,上班迟到,工作没有效率,就会围着领导转。”“他们头儿又在那儿嘀咕什么事呢?估计好事又没咱的份儿了。什么人哪!”等等。

80后管理者为什么会牢骚满腹呢?第一,是由于就业压力以及由此带来的工作岗位竞争,使得同事间的关系变得紧张起来;企业中曾经以工作努力程度作为绩效评估的依据,现在这种依据变成了工作成果;过去,压倒一切的是亲情、家庭,而现在却是赚钱;生活的节奏越来越快,人们生理和心理承受的压力越来越重,在实际工作生活中又没有更好的途径和方式来缓解和排遣这些压力。于是,发牢骚就成为人们的一种生活常态甚至是工作常态。发牢骚者的心理压力过大,内心有许多其他潜意识的欲望和需求得不到满足,转而表现为牢骚。表面上看似对工作、家庭和某些社会现象不满意,其实是内在的某些心理需求没有得到满足而导致的情绪宣泄。

第二,心理医学认为,常发牢骚是一种心理疾病。发牢骚者存在焦虑抑郁的情绪,临床上会表现为发牢骚。心理测试表明,有的人存在抑郁情绪和焦虑情绪,抑郁情绪表现为一种说话带着灰色调,对任何事情持悲观的态度,看不到事物的阳光面和积极面。焦虑情绪的患者表现为经常很烦躁,也容易发牢骚。他们会重复对某一些事件的叙述,这是焦虑情绪的外在表现。

第三,是不成熟的表现。有的人可能存在人格的幼稚和不成熟,他们有理想,但过于理想化;他们追求上进,但在这个过程中刻意地苛求完美。于是,表现出压抑不住的冲动,甚至情绪失控,在不适合的场合发表不适当的言论。无论何种原因的牢骚,对个人、对周围的人、对企业都是不利的。牢骚满腹不仅影响工作,而且也会损伤家人、同事间的感情,更会损伤自己的身心健康,甚至葬送职业前途。

华为总裁任正非在华为高速成长过程中,面对企业中许多员工的心理忧郁,坦然撰文表达自己的关切。他在文中写道:华为不断有员工自杀与自残,而且患忧郁症、焦虑症的员工不断增多,令人十分担心。有什么办法可以让员工积极、开放、正确地面对人生?我思考再三之后觉得,我们要引导员工理解、欣赏、接受和习惯高雅的生活方式与文化活动,使他们从身心上自己解放自己。员工不能成为金钱的奴隶。丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活,激发人们更加努力去工作、有效的奋斗,不是使我们精神自闭、自锁。应该看到,欧美发达国家人民的自律,他们的社会道德风尚是值得我们学习的。欧美国家的人,大多数不嫉妒别人的成功,也不对自己的处境自卑,而且和谐相处。华为的员工有这个经济基础,有条件比国人先走一步,做一个乐观、开放、自律、正派的人,给周边做个表率。当前,一部分华为人反映出来的现象恰恰相反,令人不安。一部分人对社会充满了怀疑的眼光,紧紧地捂着自己的钱袋子,认为谁都在打他的主意,对谁都不信任……这些,都不是华为精神,这些人员是不适合担任行政管理职位的,不管高低都不合适。他们所领导的团队一定萎靡不振。人生是美好的,美好并非洁白无瑕。人是有差距的,要承认差距存在。

任正非甚至坦承:自己也曾是一个严重的忧郁症、焦虑症的患者,但在医生的帮助下,加上乐观,病完全治好了。所以,他真诚地希望每个患同种病的人,都能走出焦虑症和忧郁症的困境!

80后管理者要学会释放自己的情绪。人生不如意者十之八九,生活和工作中都有许多让我们感到愤怒、压抑、悲观、不满等各种各样的情绪,这些情绪必须通过合理有效的途径释放出来。不发牢骚还要学会感受生活。作为企业的80后管理者,是没有发牢骚的权力的。你发牢骚,无论对企业、对老板还是对同事、员工,都会产生不良影响。当牢骚扩散成片,牢骚便成为企业的涣散剂;80后管理者在具体任务执行过程中更不能发牢骚,这种牢骚会影响具体任务的执行并成为执行过程中的障碍。

当然,不发牢骚并不是说80后管理者在具体执行任务的过程中不能宣泄情绪。在企业管理中,要学会发牢骚的技巧,并把握住发牢骚的场合和时机。从对象来讲,首先,80后管理者一般来说是不能向老板发牢骚的。这会使老板在评估你的工作能力、评价你所带团队的工作能力时大打折扣;其次,80后管理者是不能向员工发牢骚的。这会使你在他们心目中的威信降低,并进而削弱你的影响力;再次,80后管理者不能向同级发牢骚。这会让同级感到你浅薄、不好合作,降低你在企业中的地位。事实证明,无论什么方式的牢骚、对什么问题的牢骚,总会反馈到老板那里。更不能向企业的经销商、供应商发牢骚。这会败坏你所服务企业的形象,更会损坏自己的职业形象。而且,这种牢骚同样会反馈到你所服务的企业,对你造成不可估量的负面影响。

如果实在有牢骚压抑不住地要发出来,就要掌握一定的技巧:第一,要学会幽默,特别是学会幽自己一默。第二,要掌握一定的度。

不搞宗派

在企业中,可以有宗教,但绝对不能有宗派。“凡有人群的地方就有江湖,凡有江湖的地方就有恩怨。”这是近年来比较流行的一句话。在一个充满“江湖恩怨”的企业中,必然会滋生出一个个派系和山头林立,必然会降低企业的竞争力、战斗力,而且会使企业日渐失去生存的基础。

优秀的企业决不允许内部有宗派主义行为存在。在企业中,拉帮结派,搞小圈子,不是简单的感情联合体,而是权力、地位、名誉、关系、利益的结合体。划圈为界,划圈为战,一荣俱荣,一毁俱毁。其弊端在于只讲小团结,不讲大团结;只讲帮内利益,不顾帮外利益;只信任帮内人,不信任帮外人。这种文化具有明显的自私自利和排他特征,其实质是分裂和谋私,违反企业利益,破坏企业纪律。所以,帮派是企业的毒瘤,任何优秀的企业都与这种行为做坚决的斗争。

作为80后管理者,首先应该按公司的规则和程序处理工作中的是是非非,尽量做到对事不对人。其次,是自己不参与、不搅和,更不能推波助澜。古人讲,君子有终身之乐,无一日之忧;小人有终身之忧,无一日之乐。孔子在《论语·述而》中有句名言:君子坦荡荡,小人常戚戚。小人之所以常戚戚,在于他们有私心,所以就蝇营狗苟、结党营私,成为企业中的小团体。实际上,在一个企业中,是不允许存在非正式企业小团体的,这样的小团体败坏的是整个企业。

近年来,优秀的企业在成长的道路上也不断在与宗派主义行为作斗争。联想教父柳传志为打造一个没有宗派、具有竞争力的企业,做了不懈的努力,也付出了巨大的代价。他早前曾讲过:联想的很多老员工都是中科院计算所的,而我们的子女多数又都是学计算机的。联想明确规定,不管你有多大的能耐,不许自己的子女进公司。为什么?为的就是怕一家人在公司里边再联合,这个问题麻烦大了就管不了了。在联想里,只有你暂时不管的事情,绝对没有想管管不了的事情。为什么?因为没有宗派。

在企业中,可以有宗教,信仰自由嘛,但绝对不能有宗派。“宗派是一个毒瘤,长上了我也没有办法。我只能尽量不让它长。”既然企业中不允许出现宗派,不允许出现小团伙,作为企业中的80后管理者,该如何避免陷入宗派、小圈子的泥沼呢?

第一,要有大局观。一个心中没有大局的80后管理者,会不自然地陷入小圈子中。第二,摆正工作关系。一些骨干在工作中喜欢自己当大哥,而把同事、下属当小弟。第三,保持适当距离。人际关系是每个80后管理者必须面对的事情。如何恰当处理自己在企业内部的人际关系,是你能否成功的关键。许多才华横溢的80后管理者,不是败在工作能力或是工作业绩上,而是败在了不能正确处理企业内部的人际关系上。在企业中,不愿陷入小圈子、小团伙的泥沼,但并不代表你没有被划入别人的小圈子、小团伙。解决这一问题的关键,是在工作的人际交往中保持一定距离。大工业化时期的职业化企业,不是以血缘而是以契约为纽带建立的。家族企业的创业基础是家族,但其成长纽带也是契约。所以,所以,80后管理者需要与别人保持一定距离。

把握尺度,是80后管理者避免陷入无谓人事纠纷的关键。这就是,在企业中,80后管理者要服从企业,培养员工,尊重同级。这三点也是80后管理者要保持的一个恰当距离。

古人讲:君子之交淡如水。实事求是地讲,朋友的形成和维持都是需要条件的,除了情投意合,很重要的一点是,不能有显性或隐性的利益冲突。两个存在利益冲突的人即使曾经是朋友,也常常会使感情陷入僵局。因为人本性是自私的,谁也不可避免。正因为如此,还是保持适当距离好:保护自己,也保护对方。