书城管理管人的学问
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第19章 留住员工的心(4)

这家公司就是赫赫有名的将“员工第一,客户第二”作为公司理念的美国西南航空公司。美国西南航空的持续增长,也给了国内那些将“客户第一”作为发展宗旨的企业一个提醒:企业家永远都不该忘记,践行“客户第一”理念的一线力量,永远是员工,而不是管理者。当你的企业将客户价值奉为至高无上的准则时,如果没有满足客户需求并超越客户期望的员工,客户价值也就成了一句空话。沃尔玛的“天天平价”理念,IBM的“随需而变”理念,联邦快递的“使命必达”理念,无一不是将员工放在了最高的位置。企业与企业之间的竞争,最后就演变为员工与员工之间的能力竞争。而判断一个好员工的标准,毫无疑问,应该加上一条:满足客户需求,超越客户期望。那么,一家公司应该如何满足好员工的需求?或者再直接一些,好员工到底想要什么?

企业不同,就会有不同的绩效考核行为,更会有不同的企业文化导向,最终会体现在业绩和绩效上。有很多企业认为好员工需要的是高薪。毋庸置疑,在竞争日益加剧的今天,钱已经不只是薪酬,更代表着一个员工的能力以及社会、客户对他的认可。从某种意义上讲,钱已经成为了一种职场竞争力的符号和象征。除了钱之外,好员工还想要什么呢?有多少企业家是在好员工离开之时,在和他们的离职面谈中,才知道好员工真正要的是什么,不过为时已晚。对于企业的选人、用人、育人、留人而言,事前预防永远比事后补救更重要,如果能在事前知道员工要什么,并将这种需求对接到员工的绩效上,还有什么比双赢更好的绩效考核方案呢?

很简单,如果努力工作不能换来自己在职位和薪酬上的提升,没有人愿意去做好员工。社会学上有一个词叫“失范”,意思是说一个组织群体不能失去优劣标准,如果没有了值得学习的标杆和榜样,这个团队和组织就会迷失方向。而企业给好员工最大的利益,其实是投资回报率最高的一件事:用奖励的方式,让好员工获得最大的好处,告诉团队的其他员工,什么是企业鼓励的行为,什么是企业反对的行为。当企业鼓励的行为越来越多的时候,不就是企业文化形成的时候吗?

如何给员工利益?一定不是简单的发钱、加薪、升职,这里有一个非常重要的思维:杠杆。杠杆的这端是薪水、福利、奖金、提成、升职等,杠杆的那端是员工的产出。如果杠杆的投入产出比为1∶1,那么企业就根本不需要绩效考核了。企业最大的制度设计,就是如何将杠杆这端的薪水、福利、奖金、提成、升职等要素设计换来杠杆那端的员工产出倍增。那些优秀企业不就是杠杆的投入产出率高的企业吗?而企业与企业的差别,正是因为杠杆的投入产出率不同,才有了最后的业绩不同。

第一领导力中心最新出版的《业绩真相——中国企业团队领导力公开课现场(珍藏版)》,将企业利益杠杆的设计作为绩效考核的核心,而设计杠杆也应该是企业人力资源部最应该解决的首要问题。所以,请企业坚定地给好员工利益,他们会给企业带来更多利益!

按照马斯洛的需求层次理论,利益满足了好员工的生理、安全方面的需要,但却不能给好员工归属和尊重感。给好员工归属与尊重感,就好比给忠诚的老客户归属与尊重感一样。忠诚的客户会在你的企业持续消费,还会介绍其他的客户来消费。好员工感受到的归属感和尊重感越强,他们越会愿意自动自发地去工作,去达成更高的业绩和绩效,更好地起到榜样和标杆作用,让团队从加法成长到乘法成长。所谓的基业常青,不就是一批批好员工层出不穷,为企业创造越来越高的业绩吗?

如何给好员工归属和尊重?一定不是金钱的收买,也一定不是情感的笼络。如果能将员工与企业的愿景、使命、价值观、原则、战略融合到一起,就实现了员工和企业的“天人合一”,员工也就有了归属感和尊重感。

发挥员工的能力

发挥员工的能力才干是管理者成功的前提,对有能力的员工要给予适当的位置,使得人尽其才,这也是留住员工的一个好方法。

无论何时何地,人们都希望有自己的地位。对企业管理而言,最有效的方法莫过于让员工担任高一层的工作。因为无论任何工作,只要让他担任哪怕只是个小主管,他就觉得已确立了地位,干劲就会实足。当然,有时并没有领导职位,故只有退而求其次,可让他当个指导者,指导后进人员,或者干脆建立责任制度。比如,向来不管家中财务的人,一旦叫他管理财产,他反而会收敛贪玩个性,一改常态,专心负起重任来。

由此看来,让员工确立位置并非一定要赋予某种实实在在的地位,只要在感觉上,有人依赖他、拜托他,使他感觉自己俨然是位经验老到的人,就可以使其自认已确立地位了。也就是说,只要让他专门负责某件事,使其独当一面,就会达到这种效果。当然,可能的话,应当给予相当的待遇。另外,每个人都希望自己的地位节节攀升。你若经常置某个下属于某个地位上,他会渐渐地降低工作意念。因此,你必须让他成为实力更强的人,使他能得到较高的地位,然后在日常工作中加以训练和指导。如此一来,使他们体会到在团体组织中地位高升的实在感,他们才会有干劲。

把具体的决策权交给员工。不论是什么类型的企业和机构,每个员工都需要做出决策,因此,企业高级管理层应当适当放权,一方面让员工感到自己是企业的重要组成部分;另一方面培养员工处理问题的能力,在问题刚出现时能够立即给出恰当决策,并立即行动。所以,管理者一旦授权,就应给予下属充分的信任,给予工作上最大的自由度,包括给他做具体事情的决策的权力。前北欧航空公司最高副业务主管詹·蕾尔佐统计发现,第一线的员工每天需做出大约l7万个大大小小的决策。当他升任最高业务主管时,公司每年的客流量已经达到1000万人次,员工与顾客的接触机会达5000万次。因此,员工的服务状况将直接影响公司的效益。他说:“员工每天做出的决策会产生正面效果和负面效果,我们尽量避免负面效果。可以说,这是决定公司成败的关键因素。”

管理者应适当放权,这似乎是每一个从事管理工作的人都知道的道理。但许多管理者都不能把决策权充分授予员工,这是因为,尽管强调员工的决策具有重要作用,但是这种作用却几乎是无形的。因此,大多数管理者对员工的决策和行动进行直接而全面的监督、干涉和控制。美国的商业战略专家詹奎兹认为:每个员工任何时候都会做出决策,而这些决策与他们拥有的决策权和判断力有关。一个优秀的管理者应该适当放权,使员工的才能充分发挥出来,因为,员工对公司了解的程度绝对不比高级管理层差。

不论是高级管理层还是员工,不论是大决策还是小决策,人们的判断力、拥有的决策权和给予的建议至关重要,它们将影响决策本身和最终效果。正如詹奎兹所言:“员工的判断力、决策权和建议是任何一项工作的组成部分,不论工作特性如何,也不论处于哪个决策层。”然而,一些管理人员认为,授权给员工,让员工作决策,将使企业变得混乱不堪,无法管理,而设立的规则和管理层越多,对员工进行的监督越全面,给他们胡想的机会越少,越好控制局面,自己的决策才能贯彻下去。但是,有两个方面需要注意:第一,任何企业不可能100%地控制员工的工作。一定程度上讲,员工不得不使用自己的判断力;第二,全部控制员工的决策权只会产生最低效果。因此,完全控制是不可能的。即便可能,在今天竞争激烈的商业环境中也不应该如此,否则你将因为自己的管理失策而失去市场优势。应该说,任何一个领域都要遵循一个原则,那就是给员工一定的决策权。

把权力与责任同时分配。管理者放权给下属,授予员工一定的权力,必须使其负担相应的责任。有责无权不能有效地开展工作;反之,有权无责会导致不负责的滥用权力,只有将二者结合,才能真正实现授权的效果。管理者必须明白,放权给下属是要下属承担起一定的责任,换言之,下属得到了处理事务之权,而不是得到了无人管束的放纵之权。

授权本身要体现明确的目标:分派职责时要同时明确下属需做的工作是什么,要达到的目的和标准是什么,对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权,才能使下属明确自己所承担的责任。因此,管理者授权时必须做到权责相应。

下属履行其职责必须要有相应的权力。责大于权,不利于激发下属的工作热情,即使处理职责范围内的问题,也需要层层请示,势必影响工作效率。权大于责,又可能使下属不恰当地滥用权力,这最终会增加领导干部管理和控制的难度。授权时,管理者必须向被授权者明确交代所授权事项的责任范围、完成标准和权力范围,让他们清楚地知道自己有什么样的权力,有多大的权力,同时要承担什么样的责任。这一点非常重要。只有当知道自己可以做哪些事情之后,才可能进行此项工作。在开始进行此项工作之前,首先花费些时间弄清楚这一点。

管理者授予员工的权力大小,取决于对他或者她的能力和责任感的了解和信任程度。如果你与这个人共事多年,并且确切地知道他或者她处理某项工作的能力,你就很可能给予那个人很大的自由决定的权力。如果这个人对这项工作相对比较生疏,或者没有经验,你也许希望自己保留这些权力,在采取具体行动,或者进行下一个步骤之前与你进行协商。反之亦然。在一开始,所有的员工都必须明白自己权力和责任的限度。

管理者在权力授出之后,还必须加强对下属的检查和协调工作,以观察下属能否正确使用所授予的权力。管理者只要能掌握一套强有力的检查控制系统,运用行之有效的检查控制方法,就能保证下属各司其职,各尽其责,使各项工作得以高效地开展。