这家公司就是赫赫有名的将“员工第一，客户第二”作为公司理念的美国西南航空公司。美国西南航空的持续增长，也给了国内那些将“客户第一”作为发展宗旨的企业一个提醒：企业家永远都不该忘记，践行“客户第一”理念的一线力量，永远是员工，而不是管理者。当你的企业将客户价值奉为至高无上的准则时，如果没有满足客户需求并超越客户期望的员工，客户价值也就成了一句空话。沃尔玛的“天天平价”理念，IBM的“随需而变”理念，联邦快递的“使命必达”理念，无一不是将员工放在了最高的位置。企业与企业之间的竞争，最后就演变为员工与员工之间的能力竞争。而判断一个好员工的标准，毫无疑问，应该加上一条：满足客户需求，超越客户期望。那么，一家公司应该如何满足好员工的需求？或者再直接一些，好员工到底想要什么？
企业不同，就会有不同的绩效考核行为，更会有不同的企业文化导向，最终会体现在业绩和绩效上。有很多企业认为好员工需要的是高薪。毋庸置疑，在竞争日益加剧的今天，钱已经不只是薪酬，更代表着一个员工的能力以及社会、客户对他的认可。从某种意义上讲，钱已经成为了一种职场竞争力的符号和象征。除了钱之外，好员工还想要什么呢？有多少企业家是在好员工离开之时，在和他们的离职面谈中，才知道好员工真正要的是什么，不过为时已晚。对于企业的选人、用人、育人、留人而言，事前预防永远比事后补救更重要，如果能在事前知道员工要什么，并将这种需求对接到员工的绩效上，还有什么比双赢更好的绩效考核方案呢？
很简单，如果努力工作不能换来自己在职位和薪酬上的提升，没有人愿意去做好员工。社会学上有一个词叫“失范”，意思是说一个组织群体不能失去优劣标准，如果没有了值得学习的标杆和榜样，这个团队和组织就会迷失方向。而企业给好员工最大的利益，其实是投资回报率最高的一件事：用奖励的方式，让好员工获得最大的好处，告诉团队的其他员工，什么是企业鼓励的行为，什么是企业反对的行为。当企业鼓励的行为越来越多的时候，不就是企业文化形成的时候吗？
如何给员工利益？一定不是简单的发钱、加薪、升职，这里有一个非常重要的思维：杠杆。杠杆的这端是薪水、福利、奖金、提成、升职等，杠杆的那端是员工的产出。如果杠杆的投入产出比为1∶1，那么企业就根本不需要绩效考核了。企业最大的制度设计，就是如何将杠杆这端的薪水、福利、奖金、提成、升职等要素设计换来杠杆那端的员工产出倍增。那些优秀企业不就是杠杆的投入产出率高的企业吗？而企业与企业的差别，正是因为杠杆的投入产出率不同，才有了最后的业绩不同。
第一领导力中心最新出版的《业绩真相——中国企业团队领导力公开课现场（珍藏版）》，将企业利益杠杆的设计作为绩效考核的核心，而设计杠杆也应该是企业人力资源部最应该解决的首要问题。所以，请企业坚定地给好员工利益，他们会给企业带来更多利益！
按照马斯洛的需求层次理论，利益满足了好员工的生理、安全方面的需要，但却不能给好员工归属和尊重感。给好员工归属与尊重感，就好比给忠诚的老客户归属与尊重感一样。忠诚的客户会在你的企业持续消费，还会介绍其他的客户来消费。好员工感受到的归属感和尊重感越强，他们越会愿意自动自发地去工作，去达成更高的业绩和绩效，更好地起到榜样和标杆作用，让团队从加法成长到乘法成长。所谓的基业常青，不就是一批批好员工层出不穷，为企业创造越来越高的业绩吗？
如何给好员工归属和尊重？一定不是金钱的收买，也一定不是情感的笼络。如果能将员工与企业的愿景、使命、价值观、原则、战略融合到一起，就实现了员工和企业的“天人合一”，员工也就有了归属感和尊重感。
发挥员工的能力
发挥员工的能力才干是管理者成功的前提，对有能力的员工要给予适当的位置，使得人尽其才，这也是留住员工的一个好方法。
无论何时何地，人们都希望有自己的地位。对企业管理而言，最有效的方法莫过于让员工担任高一层的工作。因为无论任何工作，只要让他担任哪怕只是个小主管，他就觉得已确立了地位，干劲就会实足。当然，有时并没有领导职位，故只有退而求其次，可让他当个指导者，指导后进人员，或者干脆建立责任制度。比如，向来不管家中财务的人，一旦叫他管理财产，他反而会收敛贪玩个性，一改常态，专心负起重任来。
由此看来，让员工确立位置并非一定要赋予某种实实在在的地位，只要在感觉上，有人依赖他、拜托他，使他感觉自己俨然是位经验老到的人，就可以使其自认已确立地位了。也就是说，只要让他专门负责某件事，使其独当一面，就会达到这种效果。当然，可能的话，应当给予相当的待遇。另外，每个人都希望自己的地位节节攀升。你若经常置某个下属于某个地位上，他会渐渐地降低工作意念。因此，你必须让他成为实力更强的人，使他能得到较高的地位，然后在日常工作中加以训练和指导。如此一来，使他们体会到在团体组织中地位高升的实在感，他们才会有干劲。
把具体的决策权交给员工。不论是什么类型的企业和机构，每个员工都需要做出决策，因此，企业高级管理层应当适当放权，一方面让员工感到自己是企业的重要组成部分；另一方面培养员工处理问题的能力，在问题刚出现时能够立即给出恰当决策，并立即行动。所以，管理者一旦授权，就应给予下属充分的信任，给予工作上最大的自由度，包括给他做具体事情的决策的权力。前北欧航空公司最高副业务主管詹·蕾尔佐统计发现，第一线的员工每天需做出大约l7万个大大小小的决策。当他升任最高业务主管时，公司每年的客流量已经达到1000万人次，员工与顾客的接触机会达5000万次。因此，员工的服务状况将直接影响公司的效益。他说：“员工每天做出的决策会产生正面效果和负面效果，我们尽量避免负面效果。可以说，这是决定公司成败的关键因素。”
管理者应适当放权，这似乎是每一个从事管理工作的人都知道的道理。但许多管理者都不能把决策权充分授予员工，这是因为，尽管强调员工的决策具有重要作用，但是这种作用却几乎是无形的。因此，大多数管理者对员工的决策和行动进行直接而全面的监督、干涉和控制。美国的商业战略专家詹奎兹认为：每个员工任何时候都会做出决策，而这些决策与他们拥有的决策权和判断力有关。一个优秀的管理者应该适当放权，使员工的才能充分发挥出来，因为，员工对公司了解的程度绝对不比高级管理层差。
不论是高级管理层还是员工，不论是大决策还是小决策，人们的判断力、拥有的决策权和给予的建议至关重要，它们将影响决策本身和最终效果。正如詹奎兹所言：“员工的判断力、决策权和建议是任何一项工作的组成部分，不论工作特性如何，也不论处于哪个决策层。”然而，一些管理人员认为，授权给员工，让员工作决策，将使企业变得混乱不堪，无法管理，而设立的规则和管理层越多，对员工进行的监督越全面，给他们胡想的机会越少，越好控制局面，自己的决策才能贯彻下去。但是，有两个方面需要注意：第一，任何企业不可能100％地控制员工的工作。一定程度上讲，员工不得不使用自己的判断力；第二，全部控制员工的决策权只会产生最低效果。因此，完全控制是不可能的。即便可能，在今天竞争激烈的商业环境中也不应该如此，否则你将因为自己的管理失策而失去市场优势。应该说，任何一个领域都要遵循一个原则，那就是给员工一定的决策权。
把权力与责任同时分配。管理者放权给下属，授予员工一定的权力，必须使其负担相应的责任。有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责的滥用权力，只有将二者结合，才能真正实现授权的效果。管理者必须明白，放权给下属是要下属承担起一定的责任，换言之，下属得到了处理事务之权，而不是得到了无人管束的放纵之权。
授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确下属需做的工作是什么，要达到的目的和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。因此，管理者授权时必须做到权责相应。
下属履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题，也需要层层请示，势必影响工作效率。权大于责，又可能使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加领导干部管理和控制的难度。授权时，管理者必须向被授权者明确交代所授权事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。这一点非常重要。只有当知道自己可以做哪些事情之后，才可能进行此项工作。在开始进行此项工作之前，首先花费些时间弄清楚这一点。
管理者授予员工的权力大小，取决于对他或者她的能力和责任感的了解和信任程度。如果你与这个人共事多年，并且确切地知道他或者她处理某项工作的能力，你就很可能给予那个人很大的自由决定的权力。如果这个人对这项工作相对比较生疏，或者没有经验，你也许希望自己保留这些权力，在采取具体行动，或者进行下一个步骤之前与你进行协商。反之亦然。在一开始，所有的员工都必须明白自己权力和责任的限度。
管理者在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正确使用所授予的权力。管理者只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的检查控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。