书城管理管人的学问
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第14章 合理使用人才(3)

然而,在企业管理中,尽管有些员工是“怪才”,但并非都能派上用场。因为有的管理者的头脑里仍然存在不少认识误区:只关注大才,忽视怪才。认为凡人才必须才高八斗、学富五车,至于鸡鸣狗盗式的怪才则被忽略不计。可是,大才毕竟凤毛麟角,可遇而不可求。于是,管理者常常感叹人才匮乏,找不到可用之人。有的不能合理安排,适才而用。由于对人才认识不到位,在已有人才的使用上不能正确安排、合理配置,出现人才与岗位之间不协调,造成人力资源效益不佳。有的缺乏人才培养意识,对已有人才不能有意识、有针对性地进行培养,使其才能和素质不断提高,让其逐渐成长为大才。上述种种,都是管理者的弊症,造成了人力资源管理效率低下。

古语云:闻道有先后,术业有专攻。每一个员工成长的环境及途径都各不相同,所以其知识结构、工作经历、社会阅历、思想品德、性格特征等多方面均不一致,也就是说,每一个人都有与别人不同之处,人人都有各自的专业特长。那么,在管理工作中,如何针对每个人的专业特长,正确安排,合理使用,以充分发挥其专业特长,即让被安排的人与其工作岗位协调匹配,这是人力资源管理要解决的工作重点之一。

在这方面尤其要注意以下两点:一是要辩证地认识人才。所谓大才与怪才,只是相对的,不是绝对的。大才在其专业特长以外的领域,只能算是怪才。所谓尺有所短,寸有所长,而目前的怪才,通过学习培养历练,也可以成为大才。二是要合理有效地使用人才。针对不同人才的素质特点,结合各个工作岗位的特性,适才定位,即人才能力要适应工作岗位要求,做到适才而用,工作岗位的要求与被安排人才的能力要相当。只有这样,才能使人才和其工作岗位达到最佳匹配,发挥最佳效益,这也是管理者应追求的最佳效果。反之,如果人才和其工作岗位没有匹配适当,尽管人才再优,工作岗位再好,都无法达到最佳效益。因为好剑若无良将,或良将没有好剑,都达不到最佳效果。

人才搭配方略

唐太宗登基后,整个朝廷的结构都在建设与调整之中,把手下的有才之人分别放在什么位置上才能够成为一个最合理、最有效的组织结构呢?

房玄龄处理国事总是孜孜不倦,知道了就没有不办的,于是唐太宗任用房玄龄为中书令。中书令的职责是掌管国家的军令、政令,阐明帝事,调和天人。入宫禀告皇帝,出宫侍奉皇帝,管理万邦,处理百事,辅佐天子而执大政,这正适合房玄龄孜孜不倦的特性。魏征常把谏诤之事放在心中,耻于国君赶不上尧舜,于是唐太宗任用魏征为谏议大夫。谏议大夫的职责是专门向皇帝提意见,这是个很奇特的官,既无足轻重,又重要无比;既无尺寸之柄,但权力又很大,而这一切都取决于谏议大夫的意见皇帝是听还是不听,像魏征这样敢于直谏的人是再合适不过了。李靖文才武略兼备,出朝能带兵,入朝能为相,唐太宗就任用李靖为刑部尚书兼检校中书令。刑部尚书的职责是掌管全国刑法和徒隶、勾覆、关禁的政令,这些都正适合李靖才能的发挥。房玄龄、魏征、李靖共同主持朝政,取长补短,发挥了各自的优势,共同构建起大唐的上层组织。

除此之外,唐太宗还把房玄龄和杜如晦合理地搭配起来。唐太宗在房玄龄研究安邦安国时,发现房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法,但是房玄龄却对自己的想法和建议不善于整理。他的许多精辟见解,很难让唐太宗决定采纳哪一条。而杜如晦虽不善于想事,但却善于对别人提出的意见做周密的分析,精于决断,什么事经他一审视,很快就能变成一项决策、律令提到唐太宗面前。于是,唐太宗就重用了他二人,把他们俩搭配起来,密切合作,辅佐自己,从而形成了历史上著名的“房(玄龄)谋杜(如晦)断”的人才结构。

任何人才作用的发挥,离不开群体的整体效能。世上本来没有什么全才,真正的全才都是由专才组合而成的,这也是古代贤明的君主在用人方面的过人之处。唐太宗“房谋杜断”的用人搭配方式是非常高明的。用人不仅表现在人的量的多少,而且还在于其人才的合理搭配,数量既取决于规模,又取决于结构合理,并且后者更高于前者。人才不是孤立的,且只能在群众中才能发挥自己的作用。在一个人才众多的群体中,不仅要有个体的优势,更需要有最佳的群体结构。全才是极少有的,专才是绝大多数,但专才组合得好,就可以构成优秀的全才。因此,建立合理的人才结构,使人才相互作用,相互协作,互补互促,是发挥每一个员工作用的关键。优秀的管理者不仅要看到个别员工的能力和作用,更重要的是要组织一个结构合理的人才群体,将不同类型的员工进行合理的搭配,把他们放在最合适的地方,并通过合理的组织结构来弥补人才的不足,形成一个有机的整体,以求达到人才的最佳效能。优秀的管理者不苛求全才,他们尽力去做的是将一个有效的员工群体通过合理的结构组合,使其迸发出新的巨大的集体力量。唐太宗的用人制度虽然是品位分类制度,但是它成功地把每个人的才能和各个职位的工作性质、责任和能力要求结合起来,取得了巨大的成绩。

管理者的任务在于运用每个员工的长处,把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦。试想一下,哪个企业的绩效不是由各个成员发挥各自的长处共同取得的?所以,通用电气公司前董事长杰克·韦尔奇说:“我们能做的是把赌注押在我们选择的人身上。因此,我的全部工作便是选择适当的人。”但怎样识人、用人,关键是要正确地看待人才的长与短,而有些管理者在这方面却做得不够好,他们看不到员工的长与短是相互依存、相互渗透的,同时又是相对企业需要而言的。一个管理者“不知人之短,不知人之长,不知人长中之短,不知人短中之长,则不可以用人”。一个员工适应自己从事的工作,并做出了极大的贡献,为企业所承认,那便是他发挥了长处,抑制或掩盖了工作不热情、表现平平庸庸等方面的短处;反之,他的短处就会表现出来,从而抑制或掩盖他的长处。古人云:士别三日,当刮目相看。有的管理者识人之长短,还表现在看每个员工的长与短不是动态的,而是静态的,是一成不变的,看不到他们不仅在发展变化,而且在一定条件下,两者还互相转化。这样也就看不到每个员工都有其可用之才,进而也就难以搭配得当,用得其所,扬长避短。此外,还有些管理者虽然做到了因事择人,却不能或者没有意识到员工之间的搭配问题,由于员工之间性情不合等不协调现象,导致企业的工作绩效下降。

人力资源是一个企业的核心竞争力所在。清代一位诗人说过:“骏马能历险,犁田莫如牛;坚车能载重,渡河不如舟。”作为管理者,首先要知道每个员工的长处和短处,并且识长中之短,短中之长,这样才能做到合理搭配,取长补短,整体绩优。管理者在用人的时候,要注意以下几点:

一是人无完人,一个人不可能面面俱到,因此要把着眼点放在人的长处上,弄清这个人有什么长处,如何用他的长处。二是进行工作分析,通过一系列的程序和方法,找出某个职位的工作性质、任务、责任及完成工作所需的技能和知识。三是合理搭配部门内部的人员。根据能位匹配原理,事物系统内部按个体大小形成结构、秩序、层次是指根据人的才能和特长,把人安排到相应的职位上,人尽其才,用其所长,避其所短。四是在员工的搭配上,不仅要考虑工作的衔接和协调,还要注重组织结构、人员的性情与知识结构等,多方面的考察才能达到最优化。根据同素异构原理,事物的成分在空间关系上的变化而引起不同的结果,甚至发生质变。移植人力资源管理,同样数量和素质的一群人,由于网络及功能的差异,形成不同的权责结构和协作关系,产生不同的协同效应,不同的劳动生产率,因此必须构建合理的组织结构。

有容人之短的度量

美国南北战争期间,林肯行事稳健,一直任用那些没有缺点的人任北军的统帅。可事与愿违,他所选拔的这些统帅在拥有人力物力优势的情况下,一个个接连被南军将领打败,有一次还差点丢了首都华盛顿。林肯很震惊,经过分析,他发现南军将领都是有明显缺点同时又具有个人特长的人,总司令李将军善用其长,所以能连连取胜。于是林肯毅然任命格兰特将军为总司令。但格兰特遭到了一些人的非议。

据1863年11月26日的《纽约先驱报》报道,某个禁酒委员会的成员访问林肯,要求他将格兰特将军免职。林肯吃了一惊,问:“原因何在?”“哦,”该委员会发言人说,“因为他威士忌喝得太多了。”“那好吧,”林肯说,“请你们谁来告诉我格兰特喝的威士忌的牌子,我想给我的其他将军每人送一桶去。”林肯何尝不知道酗酒可能误大事,但他更清楚在诸将领中,唯格兰特将军能够运筹帷幄,是决胜千里的帅才。“我不能没有这个人,他能征善战。”后来的事实证明格兰特将军的授命正是南北战争的转折点,格兰特打败了南部军队总司令罗伯特。

后来,有人问林肯该报道讲的这则故事是不是准确无误,林肯说:“不,我没有这样说过,但这故事不错,几乎永垂不朽。我可以把这个故事追溯到乔治二世跟沃尔夫将军那里去:当某些人向乔治抱怨,说沃尔夫是个疯子时,乔治说:‘我希望他把某些人咬了才好!’”

员工的成长受多种因素的影响和制约,因此一个员工诸方面的发展是不平衡的,必然有所长和有所短。如果一个员工没有缺点,那么他也就没有优点。现实的情况是:缺点越突出的人,其优点也越突出,有高峰必有低谷。一个管理者在用人时若能有容人之短的度量和用人之长的胆识,就会找到帮助自己获取成功的满意之人。

所谓用人之长,就是用人不要看他有什么缺点,而是看他能做什么。管理学之父杜拉克说:“发挥人的长处,才是组织的唯一的目的。”管理者可以筹划一个组织,使个人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说,筹划一个组织,关键在于着眼于人的长处。管理者用人、管人,不要白费力气去改正员工的缺点,而要把心思花在让他们尽量发挥长处上。至于容人之短,“宰相肚里能撑船”这句俗语就形象地说明管理者要有宽大的胸怀和气量。管理者宽容待人,就是在企业内部创造友好和谐的气氛、民主平等的环境,这不仅是工作顺利开展的重要保证,而且有助于解除员工的后顾之忧,并最大限度地发挥他们的聪明才智。