对一个企业家来说，会用人是第一本领。应该说，用好“一把手”，关乎企业经营战略的决策；用好班子副职，关乎企业战略决策的落实；用好企业每一名员工，关乎企业队伍稳定、队伍士气、队伍凝聚力和战斗力。
为员工提供发挥才能的空间
当管理者发现团队里有特别优秀的员工时，就应该为其提供发挥才能的空间，让其真正发挥作用。是金子就让他发光，是人才就让他发挥作用，这是一条起码的用人准则。
多年前，年轻的亨利·福特进入了爱迪生电灯公司工作。他始终致力于制造“电动马车”，他的梦想终于实现了——成功制造了三辆汽车。但是公司还是散伙了。1903年6月，亨利又重新创建了福特汽车公司，他设计的“A型车”销售极佳，在一年以内销售了一千多辆。再后来，亨利又设计了N型车、R型车、S型车，都十分的畅销。1908年，具有现代意义的T型车诞生了，这种类型的车一共销售出了1545878辆，为普及小轿车做出了贡献。到了1925年，福特公司的工厂里每一天都能够制造出9109辆车，平均每10秒钟就出一辆，创造了世界汽车史上的奇迹。
之所以能够取得这样的成就，原因在于亨利·福特决定聘用管理专家沃尔·弗兰德斯进厂，协助进行生产方式改革。在他的努力之下，福特公司实现了一年生产1万辆车的指标，福特公司因此而茁壮地成长起来。与此同时，亨利在1913年还决定任用技术员W·艾夫利和威廉·克朗，将他们在发动机、主轴、磁电机组装三条线上使用的“运动组装法”推广到总装配线上，获得了巨大成功。从此，大批量的流水线生产开始了。于是，一时间亨利·福特成为了美国人心中的“民族英雄”。而福特坚持认为，这一切的成功，来自于企业内部人才的奉献。
福特成功的诀窍就在于能够为人才提供发挥才能的空间，让下属的才能真正发挥出来。要将员工的才能激发出来，就应该给他们合适的岗位，给他们一个表现自我的舞台，一个展示自我的空间。有的人说，是金子，总会发光的。但是，在这个世界上还有很多的金子没有被人发现，就是因为缺少一双锐利的眼睛，而使金子长期被埋没起来，得不到发光的机会。
一旦发现了人才，管理者们自然是有所器重，格外偏爱，这也是人之常情。 但是，值得管理者们注意的是，在偏爱优秀员工的时候，一定要把握好度，不要因为偏爱其某一方面就过度的纵容。
杜邦公司采用的是家族色彩极浓的个人管理，以及由此演变而成伙伴制度。犹仁·杜邦在成为杜邦公司的总裁之后，在管理当中逐渐发现了杜邦所采用的这一家族式和伙伴制度的管理制度有一个最大的弊病，就是会让管理者在日常的工作当中偏袒自己所喜欢的人才，而对另外一些员工造成了不小的打击，严重影响了其他员工的积极性，这样一来就影响了杜邦的发展。为了改变这样一个状况， 犹仁·杜邦下定决心进行改革，建立责权明确的有限责任公司，组建了杜邦公司执行委员会。于是，杜邦公司成为了美国的第一家由委员会而不是由个人管理的大公司。委员会里面充分体现了集团领导。每一个星期开一次办公会议，讨论公司的重大决策以及重要事情的安排等。
在管理上，杜邦也使得管理权高度的分散，并采取了轮流调换管理人员的做法。通过这一系列的措施，杜邦公司所要达到的目的就是不让管理者去偏袒他所偏爱的员工，这样才能够最大程度地发挥出所有员工的能力，使企业获得最大的凝聚力。
偏爱人才，并不是说在任何方面加以袒护。如果你偏爱一个员工，你大可以把你重要的工作交给他去完成，把一些工作的重点交给他掌管，在他完成自己的任务之后给予适当的奖励，这样一些行为其实就是偏爱他的表现。但是，在其他方面，管理者则应该保持一定的公平性。这就好像是一个烧红的炉子一样，之所以会让周围的人敬畏，一方面是因为它周身会发出通红的火焰，明摆在那里，就像是企业中的纪律一样，让大家都看得见，都知道违背纪律的后果，所以才不敢去碰，不敢去以身试法；另一方面，炉子对于每一个员工的约束力都是一样的，不管你是什么人，只要胆敢去碰一下，定然会被烫伤，无一幸免。管理者就应该像这只烧红的炉子那样，不能对任何一个员工有所偏袒。只有这样，管理者才能服众，才能得到全体员工的敬畏和尊重。
管理者们应该仔细反省一下：自己是否真的对某个员工过于袒护？如果是，就应该改正。因为这样下去，就会打击到其他员工的工作积极性。有些员工可能会认为：“既然你那么袒护某某，那么我们都不要用心给你干了，全部都交给某某一个人完成好了。”员工当中出现这样的心理，对于企业的发展当然不是一个好苗头。同时，对于管理者所器重的那名员工而言，也不是一件好事。因为，在管理者的一味袒护当中，无形地就把他和其他员工划清了界限，慢慢地他就会被孤立起来。对他来说，这也是一种伤害。所以，对于一名聪明的管理者而言，在做到爱惜人才、尊重人才的同时，也应当注意不要有所偏袒。
员工的才能不是在短时间内或者通过一件事情就能表现出来的，管理者应该给他们多几次表现的机会，只有这样，才能辨别真正的人才，从而真正地用好人才。但很可能出现这样的情况：管理者在发现某位员工还不错之后，就马上把一项比较重要的事情交给他，但后来发现这位员工做出来的成绩不像原先想象的那么理想，于是就判定这位员工没有多大的潜力，以后再也不把重要的事情交给他了。这种情况也是要引起警惕的。
本田公司在20世纪可以说是汽车业的奇迹，其成功管理策略之一就是要不怕失败，对于那些曾经失败过的员工不会一棍子打死。本田宗一郎在总结自己的创业经验时说：“如果说现在是成功的话，那么，我的过去就是在不断地遭受到失败的。在失败的基础上，才会有今天的成功。”他说：“人非神仙，终究难以预见一切，不得不摸索着前进，四处碰壁。一个人坐着或者躺着，当然不会跌到。然而要做事情，就要站起来，或者走路，或者跑步。这就有可能被石头绊倒，或者是走错了路。尽管碰得鼻青脸肿，但这与那些盘腿而坐或者躺在床上的人相比，至少是有前进目标了。”本田对于失败者有着与众不同的理解。他的座右铭就是：“1%的成功是建立在99%的失败的基础上的。”他鼓励技术人员发挥不怕失败的挑战精神，而不希望他们成为不求有功、但求无过的无作为之人。为了培养技术人员敢于实践、敢于创新的精神，本田公司甚至设有“表彰失败”的制度。
一个员工难免会遇到挫折，会遇到失败。这些都是工作当中的正常现象。管理者不能因为有的员工在工作当中出现过偏差，就把他一棍子打死。一个员工在遇到失败之后，肯定会有沮丧感。这个时候，他更需要他人的鼓励和肯定。如果能够在这个时候对他报以信任的态度，往往更能够让下属感动，他的沮丧感就能够转化为战胜困难的斗志，激发出工作潜能，从而更加努力地工作。
对失败过的员工一棍子打死，是管理的大忌。多给员工一次改过的机会，也是给员工一个战胜自我的机会。托尔斯泰曾经说过：“比海洋更广阔的是天空，比天空更广阔的是人的胸怀。”管理者要让胸怀像山谷那样广阔 ，就能吸收无尽的知识，容纳各种有益的意见，从而使自己丰富起来。领导的心量有多大，成就就有多大。只要大度，与上级相处就能开门见山，与下属相处就会开诚布公，与同级相处就会开怀畅谈。大度，是管理者的重要精神品质。
当然，多给员工一次机会，但这样的机会不是无限制的。对于那些屡教不改、多次给予机会却还是老样子的员工，管理者应该果断地进行有效惩处，以免给企业造成不必要的损失。
要成长的机会，也要成长的感觉
有些企业的管理者说，员工有个明显的特征：急功近利、好高骛远。的确，他们对成功有着非常强的欲望。如果说管理者没有给他们成长的机会，他们会毫不犹豫地选择离开，即使是500强企业，也不会让其惋惜。某企业一个非常优秀的员工，大学毕业时得到了一家航空公司的职位，但由于感觉企业提供的职位不能满足他成长的机会而放弃了。
很多时候，员工由于看不到工作中的机会，太急切而不知道机会需要等待，所以，管理者还要给他们成长的感觉。这种感觉，一方面要你帮他们分析，让他们体会到，另一方面，也要切实提供一些直接创造这种感觉的机会。
无可否认，管理总是带有一些功利色彩，但有些管理者不管是有心还是无意，总是将员工看做完成任务的工具，不管是关心他、激励他、培养他还是批评他，总是带有鲜明的目的，并且这目的往往是从管理者自身角度出发的，例如，让他更好地完成任务、让他与你的观点更加趋近、让他更主动地按照你的意图去做事、让他与团队的成员更好地相处等。管理者应当相信，这些出发点员工都能感觉得到，而且你更应该明白，他们都有着自己的想法和需求，而且并不与你的思考角度重合。因此，不要把他当做你实施管理或者个人影响力的一个目标，把他当做他自己，你的身上也许有他的影子。
这里有一则简单的寓言故事来说明这个道理：
农夫家的驴子老了，拉不动磨了，恰巧邻居家做生意发了财，要搬到城里去，便把他家那匹很年轻的骡子送给了农夫。于是农夫便用这骡子拉起磨来，可骡子总是不听话，不肯围着磨转，总是要往外跑，农夫为此想了很多办法。起初是像对待驴子一样，把骡子的眼睛蒙上，并用鞭子催赶它，骡子倒是听了几天话，可好景不长，没几天这招就不灵了。农夫又用草料来吸引骡子，拉上几圈磨便喂上几口，结果还是一样，骡子总是望着门外不肯拉磨。农夫生气了，便用鞭子不停地抽打它，骡子终于有一天不堪忍受，脱开缰绳跑了。骡子碰到了另一位农夫，他让它拉犁耕地，骡子觉得终于有了用武之地，尽管要比拉磨累，但觉得这才是自己应该做的事，于是每天都很卖力。时值春耕之际，在骡子的帮助下，农夫的地很快就都播种了。
第一位农夫为什么想了很多办法都不能把骡子留在磨旁呢？那是因为他没有认识到骡子与驴子的不同，他一心只想着自己的磨，无论是给予草料还是鞭笞，都是为了让骡子完成他的任务。但是当碰到第二位农夫之后，骡子想奋蹄而起的愿望终于得以实现，它做了自己想做的事，因此心甘情愿。
其实道理都一样。每一位员工都有自己的想法和需求，不是完成任务或者你实施管理措施的棋子。管理者只有了解这些，并采取一些必要的措施，其能力才能被释放出来。
如果管理者只是把员工当做工具，那么员工看到你就好像“陌生人”，没什么交情，没什么感情。他只要帮你多做一分钟，肯定会向你要加班费，绝对不会为你再多做一分一毫，即便是做了，那也是在强迫之下，做事的效率也是可想而知的。而你也许会认为他根本不重要，员工对你可能非常不满。将员工看做“他自己”，便意味着你不仅要了解组织的目标，了解你的职权，还要了解员工的需求和想法并尊重他们，包括给予他们足够的重视，给予他们发展个人特长的机会，给予他们一定的空间按照自己的想法做事，甚至尽你所能帮助他们实现自己的目标。
山姆·沃尔顿曾经说过：“让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。”“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其利润分红计划、员工折扣规定和福利，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。
沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的福利，它是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体的吹嘘。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆·沃尔顿本人，在总部办公楼前的停车场上也没有一个固定的车位，这就是地位平等。《财富》杂志评价沃尔玛“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达意见，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这说明了教育平等。
这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。
用大才需耐心
按照最理想的用人法则，充分地调动每位员工的积极性是企业管理者的工作目标。因此，试图让员工成为全才往往是企业管理者的愿望。但是，在这种良好的主观愿望中，潜藏着一种用人之忌，即求全责备。十全十美的人才当然没有，可是，有的管理者却执意要发现一个十全十美的人才，因而显得对员工过分挑剔、求全责备，结果往往使员工感到无法容忍。因此，作为一名力求获得充足人力资源的企业管理者应当切记，不要对员工求全责备，否则，就会造成企业人才匮乏。