日立公司的诸多员工，也都受到了这种颓势的影响，对工作的热情逐渐下降，开始呈现不思进取、得过且过的态度。面对下属们的自由散漫，日立公司的管理者忧心忡忡，为了扭转这种不利于企业发展的局势，他们决定人为地制造一场危机，其具体表现是一项惊人的人事管理决策。
1974年下半年，日立公司决定：全公司所属工厂2/3的员工共67.5万人，暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97％一98％作为生活费。这只是一项人事管理的权宜之计，很显然，它并不能为公司节省多少经费开支，其真正的目的在于，让每一个员工都产生一种随时会被解雇的压力。
1975年1月，日立公司又将这项颇具威胁性的决策，变向实施到4000多名管理干部的头上，即对他们的工资实行了幅度更大的削减。同年4月，日立公司又将所有正式员工的上班时间推迟了20天，使新员工们一进入公司便产生一种紧迫感，进而在强大压力的督促下发愤工作。
日立公司采取上述一系列管理措施之后，新老员工们都在压力的逼迫中，逐渐奋发努力地工作，绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在全体员工的共同努力之下，日立公司不但度过了石油危机，而且，还取得了令人满意的成绩。1975年3月，日立公司的决算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1／3；而实施那项管理决策之后，仅仅只过了半年的时间，公司的决算利润便翻了一番，达到了300亿日元。
【智慧启迪】
在现实生活中，因压力而爆发出无限潜力的案例，可以说是枚不胜举，对于这个不争的事实，作为管理者的我们应学会运用，即必须懂得用压力来激发下属的潜力，在必要的时刻，应适当的将公司“搅拌搅拌”，以让下属们“活”起来，唯有如此，才能让下属们始终保持积极上进的动力！
制造舆论，树立下属的危机感
没有危机感就没有压力，没有压力就没有动力。管理者的工作之一就是不断提醒下属，然而，我们善意的提醒却未必能够达到效果，此时，不妨制造一些舆论来激励他们尽其所能，进而保持一种高效率的工作，如我们可以说企业可能会倒闭，他们可能会因此失去工作等。试想，如果公司的一切都在平稳中进行，任何事情都平淡无奇，那么，下属很可能会慢慢养成消极懒散的习惯，也就更谈不上什么积极性与创造性了。
适度加压，调动下属的积极性
一直以来，压力与动力是一对矛盾的组合体，并非所有的压力最后都能转化成动力，在压力变动力的过程中，需要一个有效的转化条件，那就是压力的承受者具有一定的抗压能力，若是没有这个条件的支撑，那么，压力就只能做惯性运动了。聪明的管理者，会在给下属施压的同时，会在风险与稳定之间建立一个适当的平衡点，即先鼓励下属正面应对压力，正确引导他们将压力变成不断前进的动力。
末位淘汰法则——以竞争淘汰激发极限能力
【法则释义】
素有“全球第一CEO”之称的杰克?韦尔奇，通过多年的管理经验，提出了末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。这条管理界的黄金定律，已成为企业绩效管理的重要部分，在惰性的本能驱使之下，只要一有机会，下属们懒惰、消极的苗头，就会适时地破土而出，仅靠自觉已经无法克服这一劣根性，故此，管理者们学会了以“优胜劣汰”，来制约下属们的内在惰性。
具体而言，末位淘汰法则是指企业为了满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理的排序，并且在一定的范围内进行奖优罚劣，对于在排名靠后的员工，以一定的比例予以调职、降职、降薪或辞退的行为，其旨在激发在岗员工的工作潜力，为企业带来巨大的竞争力。
末位淘汰法则又叫做活力曲线，即以业绩为横轴（由左向右递减），以企业内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）的曲线图，管理者可以利用这张正态分布图，很易区分出业绩排在前面的20%的员工、中间的70%的员工与业绩排在后面的10%的员工，很显然，排列在最后就会惨遭淘汰。这些人时刻充满着危机感，唯有充分发挥自己的极限，才能摆脱被淘汰的厄运。
通常情况下，一套理想的激励制度，需要以准确的岗位分析、详尽的工作记录、合理的绩效考核为基础，工作量显然比较大，而“末位淘汰制”却提供了一种快刀斩乱麻的激励方式，对于清除惰性细胞有较好的“疗效”。也就是说，管理者在用人时，不仅仅要关注正确使用优秀的人才，而且，还要关注企业用人的总趋势，使有用的人才能够发挥作用，无用之人能得以淘汰的总态势。
由此可见，激烈的竞争淘汰，是管理者必不可少的管理武器！
【经典案例】
杰克?韦尔奇在原通用电气担任总裁的期间，曾在公司内部推广了“活力曲线”的10％淘汰法则，即通用公司每年都会对各事业单位的中层管理者，进行严格的评估与分类，从而产生20％的“A”类明星员工和70％的“B”类活力员工，以及10％的“C”类落后员工，考评之后，韦尔奇就会针对对不同类型的员工，采用不同的奖罚措施。
占员工人数20%的A类员工，无疑是最优秀的员工，他们会在精神与物质上受到公司的培养与奖赏，通用电气会专程为这部分员工，制定一个详细的培训计划，以提供他们更广阔的发展空间，因为韦尔奇认为，他们是能够为企业创造奇迹的人才，失去一个这样的人才，是管理者最大的失误与失职。
企业中的精英固然重要，但他们毕竟在整个企业中占少数，占公司总员工70%的B类员工，同样是公司不可缺少的一部分，因为他们才是公司的主体，也是业务成败的关键，因此，这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，并且，公司还会不断鼓励他们努力进入A类。除此之外，韦尔奇会依靠成熟的奖励制度来支持A、B类员工，如增加工资、给予股票期权与职务晋升等措施。
剩下10％的C类员工，便是在工作中表现欠佳的人，对于这类员工，韦尔奇通常会为他们设定一个3—6个月的调整期，在此期间，他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入70％部分并继续进步。若过了调整期后，仍旧有人不能适应通用电气的前进步伐，那么，他们将会面临被辞退的危机，因为韦尔奇不允许没有全力以赴的平庸之辈拖公司后腿。或许，这看起来有些不尽人情，其实，这才是尊重人才的表现。
韦尔奇认为，10％淘汰制不是一种“残酷”的规则，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”，让员工待在一个不能成长与进步的环境里，才是真正的“假慈悲”。要知道，随着员工年龄的增加，其就业的机会越来越少，但他们依然要供养孩子上学，要支付住房贷款，到那时再告诉他：你走吧，这里不适合你——这才是真正的残酷！所以，韦尔奇要残酷的竞争淘汰，来激发他们的极限能力，进而时期更适应市场的生存环境，不用再惧怕年龄的限制！
【智慧启迪】
每一个企业的发展壮大，都需要强大的竞争力做后盾，末位淘汰其实就是为下属制造危机意识，让他们在每个工作日，甚至每个工作的时刻，都是一种竞争与较量的过程，进而为企业创造更多优秀的人才，而这些留下的人才也必须旺盛斗志，不断前进，这种危机感，时刻挖掘着下属们的潜力，并成为他们进步的动力，如此一来，企业必然拥有了不断前进的活力！
坦率与公开的企业文化，是末位淘汰的基石
杰克?韦尔奇对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通与回馈，而坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里，强行使用这种活力曲线。”由此可见，唯有建立坦率公开的企业绩效文化，才能保证末位淘汰法则的顺利实施。
绩效衡量标准的一致性，是末位淘汰的关键
任何一家企业的内部，各部门的工作性质都各有不同，这也决定了各部门下属的优势各有不同，如果简单地用统一的标准去衡量所有人，那么，末位淘汰制就有可能将优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的下属。所以，末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性，一致性就是要根据下属所承担的职责与任务，提出相应的考核标准，这种标准应该是个性化的，并与每个人的职责与角色相一致的。
建立企业的人才矩阵，是末位淘汰的重点
末位淘汰法则的目的并不在“淘汰”，而是通过淘汰制树立下属的危机意识，激发他们的工作潜能，并且，在企业确定末位淘汰的对象时，不能只评价他们目前工作业绩的好坏，还要通过对下属能力的全面考察，进一步确认该下属未来的潜力如何，作为管理者的我们，应根据下属的业绩表现与未来的发展能力，逐步建立起有益于企业发展的人才矩阵，从而形成有效的企业绩效管理体系。
海恩法则——任何危机都是可以预防的
【法则释义】
德国的飞行员帕布斯?海恩，通过自己无数次的亲身经历指出：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆，以及1000起事故隐患。这就是赫赫有名的海恩法则，它旨在告戒管理者们，每一次严重事故的发生，都是由轻微事故、事故未遂先兆、事故隐患所引发的，换而言之，即任何危机的发生，都是有征兆并可以预防的。
海恩先生在对多起航空事故的分析中发现，每一次事故总有一些征兆表现出来，但是人们要么是没有发现，要么即使是发现了，也没有引起足够的重视，从而导致了事故的发生。海恩以自己的亲身经历向我们揭示：任何不安全事故都是可以预防的，任何事故苗头都是可以遏制的。对于管理者而言，这个世界上没有不可预防的危机，只有管理行为的不力与对危机苗头的忽视。
许多管理者都存在一个普遍的“误区”：只重视对危机本身进行总结，甚至会按照总结得出的结论，“有针对性”地开展管理漏洞大检查，却往往忽视了对危机的排查，于是，那些未被发现的征兆与苗头，就成为下一次企业灾难的隐患，长此以往，危机的发生就呈现出了“连锁反应”。
俗语有云：“事故背后有征兆，征兆背后有苗头”，很多企业走向衰亡的原因，常常就是因为忽视了灾难的苗头，而管理上的轻视、行为上的惰性，就是真正酿成事故的罪魁祸首，因此，对于管理者来说，唯有事前做到有效预防，才能从根本上杜绝危机的发生，进而避免企业的巨大损失！
【经典案例】
日本丰田汽车公司在世界汽车业界中位居第三，被称为日本企业“大哥大”，其2001年度的销售额与营业利润均创下历史最高记录，即使在日本经济不景气的情况下，丰田公司也始终保持着较高的利润增长，它之所以能保持如此稳健的高增长态势，是因为它除了过硬的产品质量及合理化的经营手段外，还有接近于零的事故保证率，这才是维持企业生产活动正常运转的关键，为公司的稳定发展奠定了坚实的基础。
周所周知，同其他行业相比，制造业出现的事故大多是不可预见的。
为了避免事故的发生，丰田公司的创始人丰田喜一郎专门设置了安全管理系统，即在进行每一项生产之前，必须先将具体的工作、生产程序排练一遍，进而将容易发生的危险、事故，以及劳动强度较大的问题点查找出来，而这项“搜索隐患”的工作，自始至终都由今后将参与该项生产的员工参与，如此一来，他们便能事先找出事故隐患，及时将其排除，做到“防微杜渐，棋先一着”。
丰田先生在设施、机械设备上也下足工夫，尽可能减少事故发生的机率，他在引进生产设备时，尽可能排除危险性较高的产品，并追求操作简单，让员工用起来感觉轻松，并且不造成浪费，他还在每个工程部门都设有“工程安全设计研讨会”，这些研讨会负责根据本部门的生产特点，制定出具体的安全对策。
不仅如此，丰田先生在生产技术部门也煞费苦心，该部门主要是负责技术与设备的研发，为了提高安全性，他在这个部门的内部，亦设置了“安全1l设计研讨会”，专门负责推广使用安全、容易操作的设备，并制定出了具有统一标准的安全制度。
丰田先生还十分重视开展安全教育，早在1997年就设立了安全卫生教育中心。目前，这个中心每年都要对7000名在职员工进行安全教育，教授他们如何避免发生事故，以及发生事故后如何处置；并通过现场授课，让员工们接受丰田有关安全生产的理念，使他们加强对安全生产的重视程度，自觉并严格的遵守安全制度！
如此严谨的规章制度，是丰田公司取得成就的坚强后盾！
【智慧启迪】
任何危机都是可以预防、可以控制的，关键在于管理者能否往前走一步，做到管理者上“无微不至”，进而从源头上控制危机的发生。对于管理者而言，最可怕的，是对危机的麻木不仁；最不能原谅的，是在取得成绩后掉以轻心，在危机面前，“太平盛世”不会有，“没有问题”就是最大的问题，头悬安全之剑，绷紧安全之弦，强烈的危机意识，是优秀管理者最起码的管理智慧！
要充分准备，不要仓促上阵
所谓充分准备，是指管理者不仅要熟知企业流程的全部内容，而且，还应将下属工作过程中的每一个步骤，每一个细节，都提前了解得一清二楚，唯有如此，才能发现工作流程中可能发生的异常情况，进而针对事故苗头、事故征兆预定相应的对策与办法，建立一套全面而有效的应变措施，做到进退有据。
要见微知著，不要掉以轻心
很多时候，微小的异常现象都是危机的前兆，管理者必须及时抓住它，加以正确的判断与处理，绝不能视若无睹、置之不理，给企业遗下一个“定时炸弹”，在企业管理的过程中，不可避免地隐藏着大大小小的隐患，我们稍有松懈，企业就会受到威胁，进而造成不可挽回的损失。因此，将工作重点从“事后处理”转移到“事前预防”与“事中监督”上来，是堵塞危机的“致命漏洞”，而防患于未然，才是遏制危机的根本之策。
要鉴以前车，不要安于现状
一名明智的管理者，会懂得吸取其他企业的经验教训，以作为自己企业的借鉴。在企业管理的过程中，我们必须及时更新自己的信息库，并将获得的信息立刻传达给下属，进而策划出切实可行的防范措施，绝不可以安于现状，不求上进，对于实际操作中的事例，无论正面与反面，只要具有典型性，就可以举一反三、推此及彼，以此对下属进行深刻分析与生动教育，以求他们在工作中的提高与进步。