书城成功励志做老板的心腹
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第13章 第三种人 勇于挑战的人(3)

如果你过度工作了,就要求优先分配,如果规定让混淆或在琐屑之事上有太多的重点,就建议整理并控制住,如果责任的划分或有些细节问题不明朗,那就要求改变错误的规定。

②在不挤压别人自尊心的基础上坚持自己的原则。

没有必要去对抗或私底下攻击别人。一个简单地说“不”的方法就是建议进行二选一的选择。另一个人对这件事情似乎比你做更感兴趣。

③把握住自己,不要随便道歉。

当有人利用你的优势的时候,停止说你抱歉,你必须阻止他们,“对不起,我不能”是真正必要的。

当你被欺骗的时候,除非你大胆说出你的想法,否则你将继续被欺骗而且你的被察觉的价值也在降低。

第六,三思而后行地对付不速之客

对待人的无礼貌的形式来自于固执己见的同事,他们说服你相信他们知道怎样去做所有的事情,包括怎样做你分内的工作。他们不介意用他们的建议填塞到你的喉咙里。因此,你必须找到一种方法来阻止这些咨询者用他们多事的观点来左右你。

在战略上你要做的是:

准备好并面对他,尽可能设法礼貌、冷静地对待。让这些固执己见的人在你拒绝他们帮助前说出他们的想法,如果你听到一些有价值的东西就可以采纳,变为自己的东西。

在战术上你要做的是:

①展示出你的能力。

把你的实际情况展现在表面,那样就给了你信心去说,结果你达到了展示自我的目的。

②说服你自己。

做好你分内的工作,用问题武装你的口舌,那样就可以让你想到的辩论出现,问题对于让别人看到可选之余的形势是有用的,而不是直接挑战这些咨询者。

第七,避免下属滥用你的宽容

有些属下把公司的生意作为自己的利润和基础,他们忽视你的命令,告诉你最后证明他有他的想法。

还有一些属下有他们自己的议程,而且这对公司的需要没什么用,懒惰和操纵拖了他们的后腿,经常忘记事情,陷入困境或表示出无助直到有人为他们工作,另一些人对首要的特权唠叨个没完。或他们利用公共的时间来整日处理个人的事务。

最好的管理就是训练他们,帮助他们完成,但要告诉他们,他们对自己的工作要负责任,你必须阻止他们利用你宽大的特性。除非你紧紧抓住规则,属下们才会在犯规前服从命令,在这些潜在的危险条件下,你所受的尊敬将会消失,实际上你将依靠他们而站立。

在战略上你要做的是:

通过赢得尊敬而恢复控制,始终如一地坚持执行你的规定。解释需要并解释这些规定怎样在实际上帮助工作。让属下知道违反了规定会得到什么样的结果。

在战术上你要做的是:

①解释你的指示和期望。

作为对写好的规定的补充,有一些没写的和不言而喻的规定要渗透到员工的理念中去。在它成为你和你队伍的问题前复核一下困难的地方,新工人特别需要这样的讨论。

②同意问题的存在。

属下们必须知道为什么有些事要被改正,而且要了解不改正的话可能产生的后果。

③对于那些必须修改的问题采取一致的具体行动。

让你和属下明白为了改变结果什么是必须做的。为什么要以最大的兴趣去做?让他们接受责任并告诉你解决问题的办法。在你同意一个计划后,要经常地跟着他们,积极地反馈出来,极大地表扬好的工作。

要想带来名誉,就通过执行你的规定来获得尊敬。

3.适时显示工作潜力

每个公司都有它自己的文化和格调,都有它进行商务交流的方式,时刻清楚它的形式和目标,为公司设定一个切实可行的计划并使自己与公司的需要相适应。

不要针对你个人或是部门,把精力集中在对整个公司有益的计划上。公司本身就是一个信息库,只要擦亮你的眼睛,发挥你敏锐的嗅觉,带上你的“蜗牛触角”,你很快就会发现施展你潜力的途径。

时时刻刻提醒自己:公司能从你的才能上获得多少利益,如何获得利益?你又能为其他人提供什么?怎么提供?

每个公司都有它自己的文化和格调,都有它进行商务交流的方式,时刻清楚它的形式和目标,为公司设定一个切实可行的计划并使自己与公司的需要相适应。

在明确了你的能力和公司需要之后,通过各种方法尽量使两者结合,考虑一些计划上的转变,准备克服一些可能会出现的困难,这就像一个字谜游戏,在陈述你的计划之前,你需要进行周密详实的调查,否则,你可能会计划进行到一半,就不得不改变行事方法,或是坚持不下去,浪费了时间和金钱。但是,只要你的计划能招徕更多顾客,能增进更大利润,能提高产品的销售,能使公司得到利益,你就一定会受到关注,一定会走向成功。

第一,展示你的建议和计划

你在公司工作,希望老板可以把一份高薪的工作交给你,你就能一步登天,这基本上是不可能有的,你得发展和完善自己的创意和计划,然后瞅准时机,把它交给老板。

如果老板已经知道你拥有管理方面的能力了,现在需要的是把你的想像力和创造力也展示给他,并显示出你对公司计划取得成功很有帮助和贡献。切记,不论何时何地,所有的许可和赞同都源自你的渡过难关,并得以逐步发展升华的能力。

如果你的建议没被采纳,别把这个当成是老板对你的不信任,更不要气馁,不要偏激的认为这是对你的不可置否,对你的人身攻击。而且,你并不知道一共要通过多少道关卡老板才采纳你的建议,也许你只是时机未到,继续努力,一有任何周密详实的计划就继续发给老板,只要你能坚持到底,并把建议转化为行动,你就一定会赢得你应有的荣誉和地位。

在战略上你要做的是:

冒着被拒绝的危险,持之以恒地递交详实完善的计划。

在战术上你要做的是:

①制定计划。

你认为组建一个新的联盟很有必要,那就尽快联系相应的集团。如果老板说消费的金额必须要降低,那就跟他说,组建联盟以后的益处,让他权衡利弊,如果经费已经被降低,那就建议在你所做的市场调查的基础上开展行动,留一个24小时热线,随时接听顾客的批评和指正。

②在建议改变计划之前,先搞清原有计划意图。

如果你想向一个权威政策挑战,先得搞清楚,谁制定了这个政策,这时他制定政策的意图是什么。要想驯服一匹倔强的马,要想改变一个看着神圣而庄严的旨意,需要花费太多的心思和时间。

③开辟一个“市场”。

给你的计划拟一个具有吸引力的标题,或是打出一条鼓舞人心的口号,考虑考虑,谁能给你的这个计划润色,谁能往你的计划骨架上加些血肉,使之丰满,还有谁可以给你提供帮助,开开绿灯,请一些有潜力的使用者,获取他们的行动,吸取他们的意见,以更好地改进你的计划。

④计划一定要详实。

在人力、物力、财力上将会花费多少,预测一下在数量和质量上能提高多少百分比,在转弯处尽量减少摔跟头的机会。

你的建议是否被接受、被采纳无关紧要,你的目的在于通过提建议,显示你不仅具有创造力和革新的潜力,而且你是一个很好的策划者,你是有智慧的思想者,以引起领导人对你的注意。

第二,把你的经验阅历跟实际结果联结起来

如何在你的报告中陈述成果的量化和程度,需提前考虑周密,但是千万不可吹捧,夸下海口。以防达不到所提出的目标,所说的高要求在你的控制之外。这里教你聪明的一招,转移说话的重点,比如说:如果你对销售额不能估摸得很准,那就别估摸了,干脆直接说出,你可以保持联系的厂家数量。这样,要是别人愿意,别人可以去估摸。这时候,销售额是高是低就不关你的事了。

拟一个明确的、斩钉截铁的计划无疑透露了这样一个讯息:“我可以完成这项任务,而且可以完成得很好!”但这并没有和你同事的利益联系在一起,所以你还得继续努力,因为这个计划是你和同事共同打造的,时刻要想到同事的存在,这样才更能得到他人的赞许和认可。

在战略上你要做的是:

先在你的部门或领域尝试这个计划,然后马上将成功的试验结果公布于世,告诉你的老板和同事自己的计划是行得通的。

在战术上你要做的是:

①策划和收集并试验你的计划。

在你和同事的偶然相处谈话中,摘取他们的想法。随机抽查你的顾客们,知道他们对公司产品的观点,以及他们的观点对公司的影响。你甚至可以自行研究你们公司的产品和服务。读公司的日志记录以及贡献。并形成一个详实的计划:一条好路子,一个好方法或者就是节约时间,节约金钱的一个路子。

②把你所想到的观点付诸实践。

一盎司的成功,来源于一吨详实的分析讨论,一些优秀的公司有一个展现自我的过程和测试,你口说无凭,主管人员不会只听你的口头表述,他要的是证据,是你的行动,不管在什么情况下,只要不违反公司规定,你要想证明你的想法观点,要想证明你自己的实力,根本不要得到任何人的批准,只管去证明就是了。

③提供可信的证据。

在阐述你的长远计划之前,先有条不紊地开展你的抽样调查计划。要能够显示这个计划给公司带来的益处,切实可行的费用削减,解决可能会出现的问题和障碍,并随时做好调整工作的准备。

你的计划不一定每次都会被批准,被采纳,但久而久之,你会被认为是一个关心公司生死存亡的人,对于工作所表现出的热情和渴望会助你成功,但是在提计划建议时,必须要有证据,证据是最能说服人的,如果这个计划有你同事的功劳,千万不要把荣誉都往你自己身上揽。

第三,创造性地工作

如果你已经准备好了“责无旁贷”,准备好了“争取”,准备好了“努力”但是没有合适的工作,那就“发明”一个,这就是所谓的创造性工作。

政策的决定者总在找寻那些能够解决问题,提高公司利益的人,如果你所“发明”、所建议的工作可以达到这个目标,他们一定会感兴趣。

如果公司重组、合并或者破产,必定会有很多职位的员工被淘汰,所以在那些受排挤的行业想继续发展是很困难的,然而那些被留下来的职业中却有很多的发展机会。一个新的体制必定带来许多新的需要。因为人员的精简,许多重要的职位必有空缺,这时候,你的机会就来了。

抓住“需要”,确定好目标以后,就是衡量自己得经过哪些改进,以适应新的环境,把注意力集中在某一个问题上,别太贪心,东一榔头西一棒槌,这样你哪样都干不好。

在战略上你要做的是:

擦亮眼睛,寻找“定时炸弹”并迅速解除。

寻找那些亟待解决迫在眉睫的问题,创造一个工作的最好的方法之一就是解决一个棘手的问题。把自己当作是问题的答案呈现出来。

在战术上你要做的是:

①发现问题。

销售额的降低,是否是因为自上次裁员以后,无人管理业务联系?

缺职率的不断上升,是否是因为士气的降低和人员输送的匮乏?

公文资料堆积得越来越多,是否是因为管理人员们整天忙于毫无意义的形式而无暇顾及实质?

如果你把力量投进去的话,这样的情况可以改观多少?这样的问题常常不是你所站的位置所需要考虑的,但是你考虑到了,炸弹就很轻易地被你发现了。

②精心打造你的陈述和表达。

即使这些问题源自管理者的疏忽,你的言语中也不能透露出半点儿对他的不满,而是要把重点放在你和他的合作上。陈述清楚依靠你的能力和经验如何可以解决当前出现的问题。如果他对你的意见感兴趣的话,建议让他给你一个简短的试用期,以看其成果,并谈妥,努力去做,这便是你拆除炸弹的机会,一旦成功,你得到的机遇就是以前所不敢想像的了。

创造的步骤很简单,像A、B、C一样简单,A(公司的需要)+B(你的计划)=C(新的工作)时刻调查研究清楚,不停地“进谏”提出你的观点、计划,不达目的誓不罢休,然后你的方案实施的可能性就大了。最起码,公司的行政部门和人事部门都可以记住你的名字。

第四,主动接下任务计划

物资短缺,资金流通不畅,公司效益不好,产品市场不广,诸如这些问题总是源源不断,接踵而来。你必须一直密切注视着那些有深远影响的计划,对于一些有压力的计划,主动自愿地去执行。

在战略上你要做的是:

擦亮眼睛,审时度势,自觉主动地把实际行动和解决问题的方案协调起来,当机会降临的时候,搞清楚你的需要、老板的需要和公司的需要,明白自己做过什么,正在做什么,将做什么,并自觉主动地出击。付出必有回报,长此以往,你一定会成功。

在战术上你要做的是:

①自愿推出自己的部门。

如果你所采取的行动是老板认为重要的话,你将会有很多的机会,结识不少的人,如果你想使你经营的部门走向国际化,或是使之对总部做出贡献。就一定要主动推出自己的部门。那会使你增加获胜的可能性。

②迅速投入到行动中。

搞清楚你们部门的事业目标是否明确,申请一些必备而你们又没有的物资资料,迅速投入到任务当中去。每一个部门成员都必须极具责任心,每一次工作之前,都必须了解详实的资料,并时刻迎接新的挑战。

③每次会议之前都准备精确的概述。

要求全部门人员加入进行讨论并做修改。不管你们的实际工作情况如何,都得给其他人一种感觉:你们为了该项任务尽心尽力、任劳任怨,把最终形成的高质量的报告递交给老板或是一些指定的权威机构,并签上你们部门所有成员的名字。

④由衷感谢你的属下。

对部门成员的日常准则要有一个明文规定,以更好地实行管理,但任务一旦完成以后,你要感谢部门里的每一个人,要感谢他们在完成计划的旅途中做出的不可磨灭的贡献。

如果有一项计划,有一个行动对于你的顶头上司而言很重要,而你又愿主动出击,主动接下这个任务计划,把自己的能力展现给老板,展现给公司,那么你可以有机会“牵住”管理者的眼睛,给自己的未来铺路。

第五,走出工作的死胡同

有时候,你认为你的工作意义重大,别人却认为它不值得一提,你想竭尽全力,自由发挥,别人却横加干涉,无视你的存在。

这种情况下,为了再次投入到你的工作当中去,你可以抓住一点,抓住一个重要环节去攻克它——别问为什么,尽管照做就是了。这在某种程度上,会给你,给老板,给公司都带来益处。过不了多长时间,你就会被认为是一粒车轮里有用的轴珠,是公司里有用的人才,记住:奖励和认可只青睐那些能自觉采取行动,获得主动权的人。

在战略上你要做的是:

首先得改变你的外在形象,由消极转变为积极。不管你需要什么——譬如更多的挑战,更多的培训,更多的人力等——都尽力去争取,最大程度地使用你可利用的一切资源,时刻关注办公室及公司发生的事件,以做好决定:你应该往哪方面努力?往哪方面转变?

在战术上你要做的是:

①做好你当前的工作。