这20年，我们占了很大的便宜，有人领路，阿尔卡特、爱立信、诺基亚、思科等都是我们的领路人，现在没有领路人了，就得靠我们自己来领路。领路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引领通信领域前进的路。这是一个探索的过程，在过程中，因为对未来不清晰，可能会付出了极大的代价，但我们肯定可以找到方向的，找到照亮这个世界的路。
——任正非
从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移
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我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯地强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好，越大越好，越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，我有了一些启发。
北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角，甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争，拥兵自重。
——任正非2009年，《让听得到炮声的人来决策》
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任正非对公司管理层说到这样一个观点：客户需要什么我们就做什么。卖得出去的产品，或者是领先市场一点点的产品才是客户真正的技术需求。如果技术超前太多的话，那只能以牺牲自己为前提来完成。任正非希望华为继续经营下去，他不希望华为因为技术的太过领先，而被市场淘汰。他曾做过一些统计，那些破产的企业，并不是因为那些企业的技术不够先进，而是因为它们的技术太过先进，先进到别人无法认可和接受，所以就没人来买它们的产品，它们的企业便经营不下去了。
华为人都达成了一个共识，技术只是一个工具，这个工具不是为了发展科技水平，而是为了满足客户的要求，达到商业需求的意义。技术的研发和客户的市场需求这二者之间总有着不可调和的矛盾，这二者之间的矛盾几乎存在于所有企业之中，华为自然也是不可避免的。
任正非知道，如果技术人员没有强烈的市场意识的话，就算技术再先进，再超前，研制出的产品也是无法让企业获利的。华为在一开始也是追求技术上的完美，但却有了失去商机的惨痛经历，痛定思痛，任正非决定实现转变，就是从“以技术为中心”转向为“以客户为中心”。
2002年，任正非在公司研委会的会议上对华为员工说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成了梵·高的‘向日葵’，我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”在任正非看来，技术进步得太快，市场就弱了，就容易忽略客户的需求。所以企业应该随着市场的变化，随着客户的变化而调整产品的变化。
华为应该多做一些有客户现实需求但技术不一定是很难的产品，不要单纯地研究技术，而要做技术方面的商人，这样的企业才能成功走下去。所以，作为管理者，任正非一直要求研发部门在平时的努力中多把自己研发的产品和客户的实际需求结合起来。
曾经为了给某个银行实现电子化系统，华为承接了这个研发工作，为了能够更好地为客户提供他们所需要的产品，华为专门成立了解决方案部，这个部门的成员除了资深的研发人员，还有各业务部门有经验的员工。华为将研发重心放在了研究金融信息化趋势和顾客需求的基础上，放在了进一步强化为客户解决问题的方案上。这个研发做成后，银行的客户非常满意。
从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移这一战略，海尔也有过同样的做法。2009年，在“沃顿全球校友论坛”上，张瑞敏对海尔全面实行“自主经营体”机制的有关问题做出了如下回答：“怎样才能把大家的目标都集中到创造用户价值上来呢？我们怎么才能协同起来呢？我们的第一个步骤就是颠覆组织结构，将一个‘正三角形’的组织倒转过来，变成‘倒三角形’的组织。客户在最上面，然后是一线经理、员工，最高领导在最下端负责为经理们提供资源，每个部门都要面对自己的客户，我们把它们叫作‘自主经营体’。
今年4月，我和郭士纳（IBM公司的前首席执行官）讨论了这一议题。他说，这是一个很好的方向，但是，他在IBM公司任职期间并没有这么做，主要原因有两点：第一，如果你要求一线经理直接与客户打交道，那么，他们就可能会忽视市场中的新机会；第二，如果为一线经理提供支持的人不能提供必要的资源，那么，他们便不得不自行寻找资源，从而，会造成客户的不满。
我们解决这两个问题的方法是，把损益表做到每一个团队，这个损益表是描述团队对内部客户承诺的某种内部契约，我们也进行了一些试点，效果还不错，而最高领导者要负责寻求市场中的新的机会。”
可见，做研发很重要，但顾及市场更重要，华为的研发人员始终坚持以市场需求为导向，市场所需要的就是华为研究技术的重点。
从对科研成果负责转变为对产品负责
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“从对科研成果负责转变为对产品负责”这个口号是怎么来的呢？从我们龙岗基地建设中，我们确知外国设计院的设计费虽然很贵，但他们是对工程负责，而我们国内的设计院只对图纸负责。我们公司的研发人员以前正是由于只重视对科研成果负责而缺少对产品负责才造成现在的不少问题，所以我们明确地提出了这个口号。后来我们到IBM等公司去考察，发现西方公司的产品经理也是深入到产品过程的每个环节中去的，也是对产品负责的。现在在座的所有人都须对产品负责，产品犹如你的儿子，你会不会只关心你儿子的某一方面？不会吧。
一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，而只是一个螺丝钉、一根线条，甚至一个电阻。因此，只要你像对待你的儿子一样对待产品，我想没有什么产品是做不好的。以前我们走了不少弯路，我们现在已采取了对产品负责的方针。我们曾经的失误导致了我们6000万～1亿元的损失！
当然，这一代价构建了我们C&；C08交换机的成功，创造了巨大的市场。国务委员宋健同志与我交谈时，问我最大的感受是什么。我说我们浪费较大，包括几个亿用于培训，几个亿报废了，但我们培养了一大批人，这大批人在什么时候发挥作用呢？下一个世纪。社会上，包括一些世界著名公司，说华为浪费太大，但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误，再浪费下去。
公司最近出了一本书叫《炼狱》，炼狱就是要把你们这些博士前、博士后放到太上老君的炼丹炉里去炼一炼，让你们反思我们过去所走过的道路，永远铭记我们走过的曲折道路。IBM在PC机的开发上损失了几十亿美金，在通信网络的收购上，又损失了几十亿美金，“一朝被蛇咬，十年怕草绳”，他们面对通信领域，战战兢兢，不敢进入。华为公司是不是也要等到损失几十亿元之后才能赢得我们所要走的正确道路呢？不应该。“前车之鉴，后事之师”，我们应该向世界各国成功的优秀企业学习。
——任正非1998年，《全心全意对产品负责，全心全意为客户服务》
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任正非在欢送华为电气研发人员去生产用服锻炼酒会上，对华为的员工说道：“在我们华为公司，博士当工人已不是第一次，现在你们也不是最后一次。黄埔军校第一期学员不是最优秀的，延安抗大第一期学员也不是最优秀的，最优秀的都是第四期。后来人比先行者更优秀，在于后来人是踏着先行者探索的足迹前进的，更容易成功。”
“‘神奇化易是坦途，易化神奇不足提。’数学家华罗庚这一名言告诫我们不要把简单的东西复杂化，而要把复杂的东西简单化。那种刻意为创新而创新，为标新立异而创新，是我们幼稚病的表现。我们公司大力倡导创新，创新的目的是什么呢？创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责，要以全心全意对产品负责实现我们全心全意为顾客服务的华为企业宗旨。”
在一开始，华为实施的并不是对产品负责制，而是对科研成果负责制。在华为的龙岗基地建设中，华为的研发人员只是对研发成功负责，其余的他们不管，因为对产品没有过多的管理和思考，所以造成了不少的问题。
任正非说：“在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。”任正非意识到实施对产品负责制的重大意义，如果不对产品负责任，员工就不会重视产品在成为商品这个过程中出现的各种问题，而只是去关注科研成果，这样会让产品无法适应市场，企业最终无法在市场中站稳。
所以，企业要紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕着这项产品的商品化来进行，这样既能够令企业在市场上发展成熟，也能够促进研发团队发展成熟，而不是整日埋头研究，不闻天下事。在华为，产品经理不仅仅要对产品的研发负责，对产品生产、售后服务等一系列事宜都要负责到底，这是贯彻沿产品生命线的一体化的管理方式。这样做，是为了让管理者建立商品意识，将科研成果转变为能够推到市场上的产品，这不仅仅体现在能够开发出质量好的产品，也要体现在进入市场，和进入市场后一系列的服务上。
这实际上也是一种对客户负责任的态度。2003年上半年，华为在吉林移动通信公司的设备连续发生了多起质量事故，还有服务上的不到位事故。所以，从2003年下半年开始，华为的长春办事处对吉林移动智能网的设备维护工作进行了24小时监控，防止之前的事故再次发生。与此同时，华为的研发部门也和吉林移动、华为全球技术服务部、市场部、研发部共同成立了“吉林移动智能网联合工作小组”，这个联合小组不但要攻克技术上的难题和漏洞，还要解决客户的需求，根据客户的要求制定研发方案，最终，华为的工作赢得了客户的高度评价。
华为打了一场从对科研成果负责转变为对产品负责的大胜仗。
“鲇鱼效应”拿下了全球市场的“通行证”
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我们是能力有限的公司，只能在有限的宽度内赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。
我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。