管理语录
我是主张改良的，一点点地改，不主张大刀阔斧地改革。华为必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈的巨变可能会撕裂公司。所以要在撕裂和不撕裂中把握好“度”。我们处理发展速度的原则应该是有规律、有预测地在合理的增长比例下发展，但我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断地调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。
——任正非内部讲话
管理智慧
任正非多次重申，他在管理方面从来都不是激进主义者，他是改良主义者。任正非主张的不是将之前的管理方式全盘否定，为企业不断建立全新的管理模式。任正非认为管理应该不断改进，慢慢修正，提升管理水平，突兀地全盘否定，全然的创新不但不会给企业带来好处，还有可能对企业造成伤筋动骨的危害。
“不创新是最大的风险。”这是任正非曾经说过的话。在这一思想的指导下，任正非带领华为从小企业做到大企业，一步一步成长为中国通信行业的巨头。但在管理思想上，任正非却不主张大力创新，他以中庸之道为主要指导思想，主张稳健但不保守，敢冒风险但又不冒进的管理思想。
在《让一线直接呼唤炮火》中，任正非提到：“中国历史上失败的变革都是因为操之过急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司20年来，都是在不断改良中前进的，仅有少数的一两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行，不求完美，深入细致地做工作，切忌贪大功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融到一起，必将在这个变革中，获得一定的进步与收获。”
变革需要按照事物变化的规律进行，管理上需要变革，变革才能不断推进管理的进步，但管理的变革不能急于求成效，那样容易适得其反。在华为管理改革的过程中，任正非就主张华为要慢慢改革，一口不能吃成胖子，不要搞激进主义。任正非认为，华为如果大刀阔斧的改革，那将会让华为的内部置于动荡之中，不利于华为员工安心工作，也不利于华为长远的发展。
他说：“我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难得以安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率，但变革究竟变什么，这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就经常改动它。否则，改变的成本会抵消改进的效益。已被证明是稳定的流程，尽管它的效率不是很高，除非我们在整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。”
管理上的创新也要讲究方式方法，大踏步的创新可能会在短期内成效显著，让企业内部焕然一新，但时间长了，问题便会暴露出来，会引起员工的不满情绪，员工会有抵触的心理，让接下去的工作都不好做了。但稳步的改良主义不会有这些问题，华为两次大辞职运动就很好地说明了这一点。
为了解决市场部新老员工交替的问题，任正非发动了员工大辞职的运动，在1996年那次大辞职运动中，虽然任正非撤换掉了市场部大部分管理干部，但这并没有让人员有抵触的情绪，是因为任正非让他们全部“归零”，竞争上岗，这样既能保全落选员工的面子，还能让能力更强的员工成为管理层。
2007年年底，华为又斥资10亿元鼓励7000名员工辞职，大辞职运动再次上演，这次是凡是工作期限满八年的员工，都要提交一份辞职申请表，然后再竞争上岗，和公司重新签订劳动合同。
这两次都是华为管理上的改革，为了让企业注入新鲜的活力，同时也不让老员工在改革中受到伤害，任正非对这两次事件的评价是：“华为的各项管理不要求轰轰烈烈，而要扎扎实实，在公司未来变革中一定要避免剧烈的动荡。我们也不能让干部大起大落，对干部可以奖励、处分，但不能突然全盘否定或者全盘肯定。真正的潜力必须是通过长期的实践才能够看到的。”
管理上的改革创新总是会损害到一些人的利益，造成组织分裂等问题，如何让这些问题带来的负面影响降低到最小化，就是管理者在管理改革创新前，应当好好考虑的问题。任正非正是考虑到了这一点，为了公司的稳定发展，在管理上的任何改革创新，他都坚持用改良主义，稳步逐渐的改革。
在引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法时，任正非说：“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管理的原因，就是我们看到沿用过去的办法虽然能生存，但不能保证我们今后继续活下去。现在，我们需要脱下草鞋，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入HAY系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。”
说到底，企业进行管理上的改革创新，是为了企业能够更好地存活和发展下去。所以，企业的管理改革就要以如何能更好地发展企业为前提进行，任正非引入国外企业的管理模式，进行管理创新，也是为了能够让华为更好地发展下去。管理既要走向规范化，又要创新，对创新的管理模式进行规范化的管理，这就是任正非的管理创新之道。
先僵化，后优化，再固化
管理语录
在管理上，我不是激进主义者，而是改良主义者，主张不断地管理进步。
美国在人力资源管理上比较成功，使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。这种创新精神有很多外部原因在发生作用，例如，政策、法规等，内部原因中最重要的是薪酬这个因素在起作用。华为从小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。
我们现在向HAY公司买双“美国鞋”（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。
我们必须全面、充分、真实地理解HAY公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的很痛苦的过程。正像一个小孩，在小时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学到管理的真谛。
当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新。我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。
企业的发展要保持节奏，宽严有度。在企业初创时期，必须有严格的管理和控制体系，而当企业发展到一定阶段，必须保持适当的宽松，不骄不躁，保持36度的体温，激励创新。
我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。
此外，管理既要走向规范化，又要创新，还要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。