公司在1997年管理力度最大的是对人的管理，它的重担落在了全体干部的身上。人力资源委员会要充分调动各级行政部门的力量，深化考核评价体系。我们要用两三年时间理顺公司的内部关系，建立起科学合理、充满力量的内部动力机制。要培养造就一大批高、中级干部，形成华为的核心力量。
——任正非
注重个人成就感的人不能当领袖
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公司也很重视优秀员工的晋升和提拔，我们区别干部有两种原则：一是社会责任（狭义），二是个人成就感。社会责任不是指以天下为己任，不是指先天下之忧而忧、后天下之乐而乐这种社会责任，我们说的社会责任是在企业内部，优秀员工是对组织目标的强烈责任心和使命感，大于个人成就感。是以目标是不是完成来衡量工作，以完成目标为中心，为完成目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任。
有些干部看起来自己好像没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能，我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们还有些个人成就欲特别强的人，我们也不打击他，而是肯定他、支持他、信任他，把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能从事具体工作。这些人没有经过社会责任感的改造，进入高层，容易引致不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活力，就没有希望。所以我们把社会责任（狭义）和个人成就都作为选拔人才的基础。
企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。使命感、责任感，不一定是个人成就感。管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。一定要推行能上能下的干部制度，以使组织建设顺应市场形势的发展变化，增强企业的竞争力。
——任正非1998年6月22日，《华为的红旗到底能打多久》
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领导者的责任就是要让自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。任正非十分欣赏克劳塞维茨在《战争论》中的一句话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”任正非认为将领在战争中的作用是不可忽视的，将领要有精神上的光芒，在队伍陷入困境或者打了败仗艰难无助的时候，将领就要靠自己的精神光芒，带领队伍走出茫茫的黑暗。
作为团队的领导，就需要这样的光芒。领导者在管理的时候，要让员工心甘情愿地工作，而不是被动地工作。作为团队的领导，要保持长期的自我激励，让自己的行为去影响员工的状态，为员工明确前进的方向，凝聚团队的力量。但任正非认为领导者不应当以英雄自居，要摒弃这种个人英雄的想法，淡化个人成就感，淡化领导干部的色彩。
任正非表示：“当然，英雄也可转化成领袖，领袖就是我们的项目经理、科长、处长、办事处主任等。领袖不重视个人成就感，只注重组织目标的成就感，大家想想谁给毛主席发奖章？谁给邓小平发奖章？就是因为领袖没有个人成就感，只有社会责任感，不需要大奖励。我们有非常多的无名英雄，他们是我们未来的一切，我们要依靠他们团结奋斗，充分发挥个人能力。我们要构建干部体系，通过价值评价体系把我们所需要的优良作风固化下来，这将使华为公司在下个世纪大有希望。”
华为是从“英雄”创造历史的小公司发展起来的，在公司的很多部门，涌现出了不少“英雄”，这些精明能干的人奠定了华为十年的根基。创业初期，为了能够让公司大力发展，任正非鼓励华为的员工充分发挥个人的才干，积极进取，要争当华为各个部门的英雄，华为很多高级管理者都是从这些英雄人才中选拔上来的。
但是，当公司发展到一定程度之后，公司内部的治理就不能单凭激情和热忱了，更多的是需要制度和理性。华为在迅速壮大之后，任正非已经能够觉察出公司管理的问题，他开始认真思考个人与企业之间的关系，在创业初期，热衷英雄主义的任正非渐渐不再把“英雄”二字挂在嘴边了，他开始考虑如何将华为做成长久发展的企业。
2000年，为了让华为的高级管理者能够更好地理解高层干部的责任和使命，任正非组织华为高级副总裁以上的干部，以如何进行有效的公司治理为主题进行命题作文，这次的命题作文其实是任正非对华为高级管理人员职业素养的一次测评，这次测评并不是一考定终生，考不好的人可以学习改进，下一次再进步就行，但一而再、再而三地考不出好成绩的高级管理者就将被降级。
任正非主张只注重个人成就感的人不能当领袖，他举过一个例子：一列从广州开往北京的火车，有数百人在维护铁轨，以使火车正常前进，有数十个司机负责火车安全行进，这列火车能够安全抵达目的地，并非是一个人的功劳，而是很多人的功劳，所以在这其中，没有某一个人是英雄，大家都是奉献者，都是英雄。
任正非一直在强调高级管理者要淡化个人英雄主义色彩，就是想将华为逐渐演变成为职业化管理的公司，淡化个人英雄主义色彩，是实现职业化的必经之路，华为如果想要建立新型劳动力机制，就要实现流程化管理和职业化的管理团队，而不是起用头脑发热的团队管理者。
为了达到职业化管理企业的目的，华为在美国HAY（合益公司）的协助下，制定了高层干部任职资格评选的标准，任职资格一共分为五个等级，每个高层管理者在每年年初的时候都要填写任职资格表，年底要填写述职报告，公司会根据高层管理者这一年的努力和表现来评定这个管理者是否合格，是否达到了标准。
这项评定工作由任正非亲自主持，由高级副总裁以上的干部一起参与评定工作，这样做的目的，任正非是希望让这些高级干部能够更加明确自己的思想，任正非总是对他们强调集体的力量，让他们明白在企业中，个人的能力是有限的，只有凝聚团队的集体力量，才能做出好成绩。
干部必须从实践中来
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现在我们需要大量干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。如果我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途。是不是外来的“空降部队”就一定不好呢？很多公司的历史经验证明，“空降部队”也是好的，但是其数量绝对不能太大。问题在于我们能不能把这支“空降部队”消化掉。如果不能消化掉，我认为我们公司就没有希望。那么，我们现在有没有消化“空降部队”的能力呢？没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的……
比如，从哈佛大学来的几个博士，他们做的那套东西我们适应不了，结果，我们既没有受到教育，他也没有发挥作用。如果我们把他用到负责岗位上，他那个指挥系统可能就会乱得一塌糊涂。但是，如果我们不用他呢，像我们这样的“农民”，何时才能革命成功啊。所以公司就确定了一条方针：从我们自己队伍里培养我们的骨干。就是依据公司一系列干部制度和政策，靠自己的努力来培养自己的跨世纪的干部。
——任正非在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话
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李嘉诚曾说过：“用人是经商的一大学问，要招到自己喜欢的能人，重用有本事的人，让人才站出来，显示自己的才能。”GE前任董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇也曾说：“在正确的岗位上找到正确的人做事比开发一项战略要重要得多。”由此可见，一个有远见的领导者，不仅会使用现有人才，而且还会适时地挖掘人才，尤其是具有潜能的人才，以此来保证企业的可持续发展。
与一些企业在招聘时看重工作经验不同，华为在招聘时，最看重的是一个人的成长潜能，因为华为认为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多客户，我们宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。
为了能够充分挖掘每个员工的潜能，华为设计了著名的五级双通道晋升模式。在华为内部，每名员工都会面对两条不同的职业发展通道，分别是专业通道和管理通道。这两条通道是平行的，没有交叉，所有员工都可以根据自身特长和意愿，为自己设计切实可行的职业发展通道。每个通道又分为若干等级，只有连续三年绩效达到12分，你才有资格申请更高一级，这也就保证了优秀骨干被挖掘出来，在公司中脱颖而出。
另外，如果有的员工感觉自己能力很强，不想放弃另一个通道，那么他也可以选择双线发展，一旦你的领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，那么你还能够有技术等级资格做保障；同样，如果你的技术等级资格相对较弱，你也可以转向管理职位。同时，为了留住那些有丰富经验的资深技术骨干，华为还做了这样的规定：员工一旦达到资深技术专家这一级别，即使他没有担任任何管理职务，同样也可以享受公司副总裁的薪金和职业地位，有权调动资源。
当年，华为也曾用过“空降兵”，公司曾经从哈佛法学招聘了几名博士，但是他们带来的一些工作流程和方法华为的员工根本适应不了，导致华为根本没有提升竞争力，而那些哈佛来的博士也感觉自己在华为发挥不了什么作用。
通过五级双通道这种模式，华为从内部挖掘了大量基层人才。在华为，几乎所有高层管理者都不是直接升上去的，更没有“空降兵”，所有员工都是从最低级别一步步培养起来的，这些有基层工作经验和管理经验的管理者发展潜能巨大，他们更能了解员工的工作状况和想法，而且熟悉公司的企业文化，认同公司的价值观，远比那些“空降兵”实用得多。
放眼望去，那些在市场竞争中败下阵来的企业，并不见得就是因为资金短缺的问题。从某种程度上讲，很大一部分原因是企业领导没有正确的管理和用人方式，致使人才流失，最终导致企业败北。
管理大师吉姆·柯林斯经过5年的研究发现，从1435家公司中挑选出的堪称“卓越”的11家中，有10家的CEO都是从公司内部提拔的，而诸如美国通用电气、宝洁和摩托罗拉等著名企业很早就形成了内部培养、发展、选拔的用人机制。
与任正非一样，马云也十分注重从内部培养员工，他曾在《赢在中国》节目中这样点评一名选手：“关于挖掘内部人才的问题我是这么看的，永远要想办法在你公司内部找到会超过你的人，在公司内部找到能够超过你自己的人，就是你发现人才的办法。如果你找不到，一定是你的眼光有问题、你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。所以我觉得要在内部找到超过自己的人。你相信这小伙子三年、五年以后一定能超过自己，找出这样的人来。今天他也许存在这样那样的问题，但是一定有这样的潜力。第二个是从结果上判断他，从过程上判断他，从他边上的人判断他，但是还有很重要的是让他给你推荐他认为最优秀的人，从这方面判断他是不是优秀的人才。”
在阿里巴巴，任何一位员工只要被挖掘出来，被马云认为是“可塑之才”，就会得到公司的大力培养和重用。马云会给这些“重点培养对象”提供各种培训机会，让他们能够在不同业务部门体验，使他们能够在比较短的时间接触不同的业务，锻炼各方面的能力，从而提升自己，这样就能够确保他们能在不远的未来，代替马云冲锋陷阵。
得人才者，得商业大势，而善于从内部挖掘人才，能够选择适合自己企业发展的人才，并让每个人才各尽其责，发挥最大的能动作用，当是一个成功企业家的成功智慧。
宽容会团结大多数人与你一齐认知方向
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为什么要对各级主管说宽容？这和领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。
不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪异，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间工人，只是同机器打交道，那么，即使他和所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。
但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。
宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。
宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的、有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。
只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫绝不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
——任正非2010年1月14日在2009年全球市场工作会议上的讲话