“作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下适当的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧！过不了多久，你的下属就会照着你的样子去做。”
以理服人，树立个人威望
领导者想在下属中树立起崇高的威望，让下属真心追随，首先要做的就是让下属对你“心服”，如何才能做到这一点呢？当然不能靠权力，也不能靠命令，而是要靠道理。最高明的领导者应当是以理服人，只有这样才能做到上下一心，同心协力。
松下电器的创始人松下幸之助批评下属是很出名的，但他批评下属有一个特点，他会边批评边讲出自己的道理，让下属虽然挨了批评，却都心服口服。以理服人是松下赢得下属尊重和信任的重要原因。
有近重信1936年毕业于高工电子科，进入松下电器后被分到电池厂，按规定生产技术人员必须到第一线实习，整天跟黑铅锰粉打交道，浑身黑乎乎的。
有近重信进厂不久，松下来电池厂巡视。有近见门外进来一个穿礼服的绅士，立即跑过去把他拦住，问道：“请问你有公司开的参观证吗？”
松下心想我是老板，还用什么参观证，说“没有。”有近把双臂一伸，毫不客气道：“那就对不起，不能进去。”
“我是……”
“你是天王老子都不许进！”有近打断松下的话，说：“我们老板松下先生有规定，没有公司的参观证，任何人都不得进来！”
这时门卫慌忙赶过来，让松下进去。松下见了厂长井植薰说：“你们员工中有个很固执的家伙，大概是新来的吧，死活不让我进来，真是个很有特点的人。”
这件事给松下的印象很深，他认为有近是个可造之才，原则性很强。所以井植薰每次去汇报工作，松下都要问问有近的情况。
过了一段时间，电池厂盖成品仓库，由于松下的坚持，决定采用木结构。井植薰把设计任务交给有近，有近说：“我是学电子的。”井植薰说：“我是做操作工的，现在不是在做厂长吗？”
有近学过普通力学，经过计算，需增加四根柱子才能达到安全系数。其他的就没有多作考虑。仓库落成那天，松下见中间竖有四根柱子，大为不满，先把井植薰批评了一通，然后又把有近叫了进去。
刚开始有近的心里不服，可到后来，有近终于明白了。
松下的意思是，他不知道要立柱子才坚持用木结构的，而有近明知要立柱子却不敢坚持钢筋结构。井植薰自己不懂，才找有近来帮忙，而有近明知不好，却偏偏要这么设计，这才是让松下恼火的原因。
有近后来回忆道：“我就这样被训斥了整整9个小时，从下午三四点，到深夜12点，连晚饭都没吃。我心里想：这老家伙，去你的！可后来听懂了总裁的意思，才明白确实是自己的错。”
有近后来成为技术部的负责人。他的成长，与松下的“锻打”有相当的关系。
不仅对普通的下属，就是对公司的管理人员，松下也会让他们明白道理，从而让大家心服口服。
领导者要在下属中树立权威，赢得人心就要做到以理服人。俗话说，“有理走遍天下，无理寸步难行”。道理没讲清下属会认为你是无理取闹，下属把怨气憋在心里还好一点，万一和你当面争执起来，你这个上司可就没法当了。讲清道理可以有效地避免这一点，所以领导者在工作中一定要注意以理服人，尤其是在批评下属的时候一定要先摆事实讲道理，让下属真正知道自己错在什么地方。这样，才能赢得下属的敬重和追随。
用仁义笼络人心
一般来说，上司笼络下属的手段不外乎官职，钱财。但有时，上级对下属不必付出实质的东西，只需要付出某种表不和某种态度就能让下属获得较大的满足。
美国凯德电视公司的总裁李维是一位深得人心的领导者。他曾经私下对朋友说：“人们都是有感情的，只要用仁义之心去对待他，他人也一定会用心回报你。”
李维的新产品研制小组有3个主要专家，其中有一个叫波克，他脾气古怪，性情暴躁，动不动就和别人争吵，研制小组上上下下的人他吵遍了，就连李维也不例外。有一天，为了一个实验问题，波克同研制组的另一个研究员劳布争执不下，他大动肝火，又拍桌子又摔东西。李维过去劝阻也着实被骂一顿。正在他们闹得不可开交时，波克的小女儿来到了实验室，她看见爸爸那副怒发冲冠的样子，吓得哭了起来。波克见状再也顾不上继续吵架，赶忙跑过去，陪着笑脸哄自己的小女儿。看到这一幕动人的情景，李维心里猛地一亮，发现了波克虽然看谁都不顺眼，但对留在他身边的这个小女儿却是百依百顺，视为掌上明珠。不难看出，这小女儿就是他的精神依托。为了使波克有充实的精神生活，李维立刻在公司附近为波克租了一幢非常漂亮的房子，好让他经常和女儿生活在一起。
处于创业初期，资金十分紧张，在这种情况下，李维能够为波克租房，这使波克很过意不去，尽管经过再三劝说，波克始终不肯搬进新居。李维很了解波克的性格，只要他一流露出烦躁不安的情绪，就说明他正在犹豫不决，这时，如果正面去说，肯定效果不好，必须换个方式。于是他对波克说：
“搬不搬家，恐怕由不得你了。”李维说。
“什么？我自己不愿搬，你还敢强迫我不成？”波克提高了嗓门，大声地说。
“我当然不敢逼你，不过，你的千金安妮已替你做主了。”李维继续说；“你心境不好，容易发脾气，这会伤身体的。如果她能在附近照顾你，你就不会发脾气了。起初，我也拿不定主意，怕你不肯搬。可是，安妮小姐最后说：‘我爸爸多可怜呀，我不会让他再孤独了，我要搬到他附近，经常照顾他，安慰他。’”
听完这番话，波克的眼里充满了泪水，他终于服从了李维的安排，搬进了新居。李维为波克租房，虽然花费了不少钱，可搬家这件事所产生的影响却远远不是用这些钱所能买到的。首先，波克认为，李维在资金状况窘困的时刻，仍然把他的生活快乐看作比金钱更重要，因而对李维感恩不尽。其次，这件事必然会使公司的其他专家和员工都知道经理讲义气，关怀部下，因此，他们都会齐心协力，把公司办得更好。另外，这件事一旦传向社会，那些有真才实学而又暂不得志的人，必然会拥向李维的怀抱，从而使他的人才队伍日益扩大。
创业初期，李维在资金严重不足的情况下，为了研究一种新的显像管，录用了国内首屈一指的著名物理学家、电子扫描管的发明人罗森博士。
罗森博士赏识李维工作有魄力，有远见，然而更赏识他平常体谅专家学者的苦衷，为他们分忧解难，因此罗森博士主动屈尊、心甘情愿为他效劳。
有这样一件说起来似乎很可笑的事，罗森博士身为堂堂的著名物理学家，却有一个难以启齿的秘密：怕黑夜、怕打雷。有一天夜里，突然风声大作，雷雨交加，房屋停电了，到处漆黑一片。李维被雷声惊醒后，连忙披上雨衣，拿起手电筒，冒雨跑进罗森博士的居室里。这时的罗森早已吓作一团，龟缩在床上直发抖，李维急忙将他抱住，并小声地安慰他，使他有了安全感。雷雨一夜未停，李维也就整整一夜陪着罗森。
这虽然只是件小事，但是对于罗森来说却是终身难忘，因为在他需要帮助的时候，李维能够主动伸出友谊之手。所以，当李维最需要人才的时候，尽管条件艰苦，罗森还是主动跑来为他效力。
笼络人心不用钱。领导者如果能在管理中对员工施以仁义，例如，给地位卑贱者尊重，给贫穷者财物，给落难者援助，给求职者机会，等等，这些都是笼络人心的最好方式。
用好比自己强的人
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人。他说的“把我的厂房、机器、资金全都拿走，只要留下我的人，4年以后又是个钢铁大王”，已经成为世人皆知的名言。
中国的汉高祖刘邦，本是一个草莽英雄，大字不识几个，但推翻了强秦，建立了汉王朝。谈到自己的成就时，他说：在谋略计划方面，我的能力不如张良；在治理国家、掌握百姓、筹集粮饷方面，我的能力不如萧何；在统帅百万军队，战斗必胜，攻城必克方面，我的能力不如韩信。这3个人均为杰出人才，我能用之，就是我取得胜利的原因。日本的松下幸之助也十分推崇刘邦的用人策略。
贝尔是电话的发明人，还是美国当代著名大公司——贝尔电话电报公司的创始人。贝尔的成功也在于他敢用比自己强的人。他深知自己在经营管理方面并非强手，1879年7月1日，他聘请西奥多·维尔出任贝尔公司的总经理。维尔的经营管理是非常出色的，仅在用人方面，他认为：要达到自己的目标，必须争取群众，公司能否稳定发展，关键在接班人和领导层的素质上。他把精力放在对手下人的训练和培养上，只在制定战略决策时才插手，其他的就放手让别人去干。他心胸宽广，从不计较个人的名利，对反对过他的人，也总是宽厚相待，不摆架子，总能认真地听取别人的意见，鼓励下属提出不同意见。在维尔的出色领导下，贝尔公司起死回生，打败了西部联合公司的进攻，资本由1878年的85万美元增长为1885年的6000万美元。如果不用维尔这样的强手，贝尔公司的命运也许就是另一种情况了。
英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书，其中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”。为什么要找比自己差的人呢？因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。美国广告大王大卫·奥格威认为，成功的领导者要善于选用比自己能力强的下属，“每个公司都像一个俄罗斯娃娃，如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工都是最小的娃娃，那么公司是毫无希望的。反过来，老板是最小的娃娃，每个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”
高明的领导者深知，自己的才能不一定都高于下属，下属的才能往往会超过自己。领导要把事业做大做好，必须有出色的下属的支持与帮助，失去了他们，领导也就失去了成功的保证。卡内基之所以成为钢铁大王，就在于他把最优秀的人才云集在自己的手下，为他全力工作；刘邦能成大事，在于他能用他人之长，补自己之短，让我们感受到封建开明君主的明智。中国有句话说得好：“一个好汉三个帮”，道理也在于此。在今天激烈的市场竞争中，领导的能力再出色，但如果孤军作战，失败不可避免。用比自己强的人是领导者拉拢人才的重要原则。相反，嫉贤妒能只会导致高端人才的流失。如果你希望自己的部下能够各尽其才，就必须勇敢起用他们，这样才能用他们的才智为你的事业成就辉煌。
不揽功，不诿过
有一类不受下属欢迎的领导者，他们共同的缺点，就是喜欢打头阵、作指挥。他们不轻易相信下属的能力，尽管派给下属任务，自己却不能让下属放手去干。他们对下属的要求相当严厉，丝毫不具同情心，有时下属要休假，就会表现出极端的不悦。工作中的每一个细微部分，他都要插上一手，在上司面前，也从不错过任何表现的机会。
像这种情形，难免会产生一个结果，那就是将下属的功劳占为已有。下面就举一个例子说明：
某公司的营销主管李卫就是这样的一个人。他很民主，常会听取下属的意见：“这看法不错，你将它写下来，这星期内提出来给我。”下属们听了这话会很高兴，踊跃地作各种企划，大家争着提供意见，当然，其中的大部分，也都为李卫所采用了。然而，每一次发表考绩，这一切却都归功于李卫一人。一年后，李卫就完全为部属所叛离了。
李卫感到很迷惑，不了解下属叛离的原因，心想：“是他们的构想枯竭了吗？那么再换些新人进来吧！”于是和其他部门交涉，调换了几个新人。
一进来，李卫就向他们提出一个要求：“我们营销部，传统上是要发挥分工合作的精神，希望大家能够同心协力，提高营销部的业绩。”然而，并无人加以理会，他们心想：“营销部的功绩，最后都归于你一个人，你老是抢别人的功劳，一个人讨好上司。”
像这样，将自己部门内的成绩完全归功于自己，是作为一个领导者很容易犯的毛病。任何工作，绝不可能始终靠一个人去完成，即使是一些微不足道的协助，你也要表现由衷的感激，绝不可抹杀部属的努力。作为一个领导者，这是绝对要牢记的。
一个让下属放心追随的领导者既不会独占功劳，也不会诿过于下属，他们在下属的心里就像一棵可以乘凉的大树，是他们真正可以依靠的靠山。
秦穆公主动揽孟明视之过，深责自己，3年后，君臣齐心协力雪洗耻辱，就是一个领导者主动为下属揽过的好例子。