本田为了研究开发技术，改良摩托车性能，不分昼夜，取消假日，每天都到公司努力工作，或许是本田的敬业精神感动了员工，他们个个精神抖擞，忘我工作，终于如期制造出第一流的摩托车参赛，并取得了骄人的战绩，本田公司一举成名。
因势管理的前提是能在下属中创造出这种“势”能，然后投其所好，以此鼓励员工发挥自己的余力，达到干出新成绩的目的。因势利导才能因势而成，这里最关键的是不能中途变卦，热情方能持久。
及时适度地表扬下属
成功学大师卡耐基先生曾经这样说：“人性中最本质的愿望就是希望得到赞赏。期待赞许或尊重，这正是人类行为的原动力之一。”
美国商界有位年薪100万美元的钢铁公司总裁，他的名字叫查尔斯·施瓦布。像这样日均达3000美元的高收入，在西方世界也属少有的。那么，他究竟有什么样的本领呢？他的买卖成功经验又是什么呢？
他说：“我认为，能鼓舞起手下人的热情是我拥有的最大资本。而使人的能量得以最大发挥的办法就是赞赏与鼓励。”
“上司的指责能扼杀一个人的抱负。我从未指责过任何人。我相信鼓励能使人工作，因此我寻求表扬而不愿意找错。如果我喜欢什么，我就真诚地表示满意并慷慨地给予鼓励。”
可见，查尔斯·施瓦布成功的奥秘就在于他掌握了一个真理：“赞美是所有声音中最甜蜜的一种。”
当然，夸奖的话应该注意分寸。话说过了头往往会引起相反的作用。
有这样一则寓言：
有一个很漂亮、虚荣心又很强的皇后，将朝中的文武百官召集起来宣布说：“我只知道我很美，可是究竟美到什么程度却不清楚。你们都是朝廷大臣，见多识广，请你们把我的美貌形容一下，谁形容得好，赏黄金铸造的宝剑一把。”
如此重赏，怎能不引起满朝文武的追逐。
一位大臣抢先说：“皇后是羞花闭月，沉鱼落雁之貌。”
另一位大臣忙接过话头说：“不，不！皇后之美，可谓天姿国色，倾国倾城呀！”
接下去溢美之辞层层加码。有人说：“皇后的美貌天下第一，举世无双。”另一个说：“哪里，在天上也是第一，七仙女算什么。”
一位忠厚的老臣站出来说道：“老朽一生见过无数美丽的女子，我看就没有一个能比得上皇后。”
皇后听了这句话最为满意。最后这把黄金铸成的宝剑，奖给了这位老臣。
这则寓言告诉我们：赞许、夸奖必须恰如其分，应该切合实际。如果言过其实，吹捧过分，就会使人感到这是一种不怀好意的奉承，有时甚至会让人怀疑你是在嘲弄、挖苦他。
领导者在工作中常常忽视的许多美德中的一项，就是对别人表示欣赏和赞扬。不知怎么回事，当我们的下属递上一份精心策划的计划书的时候，我们竟然忽视掉，而没有对她或他加以赞扬；或者当他们第一次成功地完成某项任务时，我们却没有给他们一番鼓励。没有任何东西比员工对领导者这种关注或赞扬更能使他们感到快乐了。
表扬的激励效果大小，不仅取决于内容选择和方式，还取决于是否适度。适度表扬，才会收到最佳效果。
领导者要做到表扬适度应当注意以下两点：
1.表扬要实事求是。
古语说，“誉人不溢美”。对被表扬者的优点和成绩，应恰如其分地如实反映，既不缩小，也不夸大，有几分成绩就说几分成绩，是什么样子就说什么样子，不能“事实不够笔上凑”，添枝加叶，任意修饰，人为美化，随意拔高。不实事求是的表扬，于被表扬者无益，会使其感到内疚、被动；于其他人则会不服气，议论纷纷；于领导者本人则损害其威信。
实事求是地表扬，还要求对象确定要公平合理。表扬谁不表扬谁，应完全根据下级的实际表现，而不应受到领导者个人好恶与亲疏远近的影响。有的领导者为了树立自己喜爱的人为“典型”，把别人的长处、事迹也记在这个人身上，这种“把粉全往一个人脸上搽”的做法，必然“高兴了一个人，冷落了一群人”，不仅典型立不住，而且会引起大家的不满，影响内部团结，被表扬者也会感到孤立。
2.表扬要及时适度不能滥用。
领导者发现下属的良好行为就及时表扬，这是对的。如果时过境迁，人们印象已经淡漠，再提出表扬，效果就会差些。表扬要反复地经常地进行，当上一次表扬的作用快要消失时，就要进行下一次表扬，以使表扬的作用长期保持下去，经久不衰地激励着人们的行动。但表扬却不能滥用，不能天天表扬，处处表扬，更不能没有什么值得表扬的良好行为时硬找点什么来表扬。表扬太滥，会使人们丧失新鲜感、严肃感，被表扬者也不会增加多少光荣感，其他人也不会重视。这种过度使用表扬的做法，只能使表扬固有的激励作用丧失殆尽，走向愿望的反面，劳而无功且有过。
高薪激发高效率
一家员工忠诚度较高的公司首先是员工的工资较高。让下属获得高薪也是领导者的责任。同时，用高薪可以吸引、挽留住一些关键人才，让员工们在利益的刺激下，安心工作。
一般情况下，支付工资较高，只要工作不是特别重，工作环境不是令人不可容忍，员工们大多是不会辞职的，毕竟物质利益是容易吸引人的。
而一家良好的企业工资也相对高些，这本身对员工也有吸引力，引发员工们的自豪感和自信心。
领导者在实施高薪激励时注意不能把下属看成是赚钱的工具，在用高薪激励下属的同时，不能忘记其他方面的改善。
有许多公司，利用两个条件来提高工资。一是提高劳动生产率。也就是把10个人的工作交给7个人干，而且不能加班加点，这就要改变乱干蛮干的现象，合理使用设备，科学组织生产，然后把节约下来的3个人的工资分摊到7个人的头上，工资自然也就提高了。
二是开发新产品，抢占市场份额，用高科技产品增加赢利。公司一面做批发商，一面兼做制造商，开发高附加值的新产品，这样方能增加收入，提高员工的工资。
对一个正在创业的企业来说，先增加利润还是提高工资？这个问题很像“先有蛋还是先有鸡”，但对现代企业来说，可以肯定的是要先提高员工的工资。即使暂时有困难，也要勇于克服，道路终会畅通。提高工资后，就会使公司上下抱着背水一战的决心，不达目的绝不罢休。没有高薪，现在是很难留住人才的，也不会使现有员工拿出干劲来。
有一家制造公司，经理决心扩大企业规模，但遇到了人才短缺的难题，于是痛下决心，用高薪挖人。人才来了之后不但委以重任，而且大幅提高员工的工资水平。一开始这是一个痛苦的决定，但是时间不长，这个决定使他的事业获得了很大的成功，投资短时期内就得以收回。他的这一高薪留人，高薪刺激员工的办法，可以说是雇用有经验员工的有效手段。
员工对于自己的报酬都是十分在意的，这实属正常，毕竟现在是一个物质的社会。上司应该把握住下属这一心理，施以适当的利诱，达到提高工作效率的目的。
当然，应当注意的是，这种做法并不是万能的，也不是无限度的。高薪首先要有适度，也要以为了激发士气为目的，而不是一味地认为“工资至上”，其他一概不过问。人的需要是多层次的，应该分清员工的多样化需要，特别是自我尊重、自我实现的需要，有的放矢，激励下属认真工作。
赞美一个，带动一片
领导称赞下属，从很大意义上讲是手段而不是目的。当着大家的面称赞下属，一是为了鼓励被称赞的下属，让他意识到领导对他的肯定和赞赏；二是为了给其他人树立榜样，鞭策其他人努力工作，干出成绩。当众称赞某一位下属是一种驾驭和控制下属的有效方法。
但是，领导者应当注意的是，如果当众称赞某一位下属的成绩和优点不恰当，就可能引起其他人的不满或嫉妒，不仅对被称赞的下属造成坏的影响，还会损害领导的威信和形象，激化组织的内部矛盾。所以领导者当众称赞一位下属必须慎重。
第一，领导当众称赞下属，首先必须考虑控制住其他人的嫉妒心理。
秦始皇就吃过这方面的亏。秦始皇早就听说韩非有旷世之才，很想得到他，成为自己成就大业的辅佐。终于一天机会来了。韩王派韩非为特使到秦国，实际上是做了秦国的俘虏。韩非来到秦国，受到秦始皇的高度礼遇。秦始皇赞韩非道：“公子真知灼见，旷世未有。”韩非口吃，支吾道：“陛下……非欲……诚……笃……自……见。”说了半天才吐出了一句话，脸胀得通红，就沉默不语了。秦始皇很觉遗憾，于是他又问李斯、姚贾等，说：“韩非才深学博，朕览其书，知其人泱泱风范，深明举国之理，治民之法。朕赏其才，不知卿等意为如何？”李斯、姚贾见秦王如此赞赏韩非，心里嫉妒得要死，恐怕秦始皇起用韩非，恨不能找个坑把韩非活埋了，于是群起攻击韩非，结果秦始皇的计划没有实现。
控制好下属的嫉妒心理并不是说完全杜绝嫉妒心理的产生，其实，当众称赞一位下属让其他人产生一点嫉妒和羡慕是正常的，关键在于领导能切实把握好、引导好，把这种嫉妒和羡慕心理朝着有利于工作和团结的方向引导。秦始皇没有能力也没有决心把大臣们的嫉妒心理控制住，结果反而导致了韩非之死，教训深重。
第二，领导者称赞下属应当有理有据。
当众称赞一位下属必须要说服大家，使其他人心服口服，这就要求领导的话有据有理。“有据”就是要有实事根据，铁证如山，谁也说不出个“不”字来。“有理”就是要求领导的话有道理，值得推敲。“有据”和“有理”必须结合起来才能起到教育和激励的作用。
在一个单位的会议上，处长老李在总结工作时提到发表文章比较多的小林时表扬道：“小林同志肯动脑子，好钻研，近来成果很多，发表了八篇文章，其他年轻同志要向人家学习，搞些成果出来。”话音未落，就有一位年轻的部下插话说：“水平不能以文章来定，文章的好差不能以发表的多少来定。发表文章多并不一定说水平高，那有可能是文字垃圾多。有的人一辈子就发表一篇或几篇文章，影响却大，难道说水平低吗？”处长被问了个哑口无言，不得不解释一番。结果弄得谁也不高兴。
老李的尴尬不在于他没有根据，而是有据却无理，他的表扬也确实站不住脚，经不起推敲，所以其他人心里不痛快，把他的称赞给堵了回去。
曾国藩很善于当众称赞某一位下属以激励其他将土。有一次，曾国藩召集诸将议论军务，他先发言道：“诸位都知道，洪秀全是从长江上游东下而占据江宁的，故江宁上游乃洪逆气运之所在，现湖北、江西均为我收复，江宁之上，仅存皖省，若皖省克复，江宁则早晚必成孤城。”此时，一贯沉默寡言的李续宾从曾国藩的话中意识到了下一步的用兵重点，就试探着插话问道：“大帅的意思，是要进兵安徽？”“对！”曾国藩见李续宾猜出了自己的意图，以赏识的目光看了李续宾一眼接着说：“迪庵说得好，看来你平日对此已有思考。为将者，踏营攻寨算路程等尚在其次，重要的是胸有全局，规划宏远，这才是大将之才。迪庵在这点上，比诸位要略胜一筹。”其他将领也点头称是。
上面两个例子同样是当众赞扬下属，一个很不成功，一个则很成功，主要原因有二：一是当众赞扬某个下属不仅要有事实根据，更要有服人的道理。曾国藩抓住了李续宾的一句话就引申出大将之才的许多道理，事实清楚，道理深刻，谁能不服。二是要善于把握时机，赏不逾时。一旦发现下属值得表扬的地方，马上要发掘出表扬的道理当众表扬，不要拖拖拉拉，也不必攒到一块表扬。因为“夜长梦多”，当其他人看到某人的成绩或优点时，嫉妒心可能萌发，为寻求心理平衡可能会攻击或者达到攻击别人的目的，所以如果赞扬“滞后”，难度可能更大。曾国藩听完李续宾的发问后，立即予以大力赞扬，其他人是没有充分的心理准备的，也只能接受教诲。
第三，领导者当众表扬下属应当注重诚意。
有的领导在表扬下属时，只想着树自己个人的威信，收买人心，实际上并没有表现出欣赏的诚意，无论是被表扬者，还是其他人都像被耍一般，这样的做法根本不可能使领导如愿。领导表扬下属，首先必须自己表示欣赏、表示出诚意。
北魏时太武帝拓跋焘很赏识崔浩，重用他，并鼓励他集思广益、敢于进谏。太武帝还命令歌舞乐工作歌舞歌颂有功之臣，说：“智如崔浩，廉如道生。”在一次数百人参加的酒宴上，太武帝指着旁边的崔浩，发自内心地赞扬道：“你们看这个人纤瘦懦弱，手不能弯弓持矛，但他胸中所怀的却远远超过甲兵之能。朕开始时虽有征讨之意，但思虑犹豫不能决断，前后克敌获捷，都是这个人引导我至于今天这一步。”话中不无诚意。
一位哲人说过：“诚实是最好的政策”。聪明的领导在当面表扬下属时，最好的方法就是要真诚。只有这样才能取得良好的激励效果，赞美一个，带动一片。
用好“人性激励”
金钱等物质上的满足可以让下属发挥他们的潜能，但金钱激励法并非是惟一能完全引发员工的干劲、雄心壮志的灵丹妙药。
越来越多的激励专家认为“单靠金钱一项，并不足以引发下属的工作动机”，他们一致认为金钱和引发“人性”的因素合并一起使用，才能达到良好的激励效果。
对于员工来说，单靠物质刺激可以发挥出自己的潜能，但这不是绝对与持久的。更有激励作用的是要靠精神上的满足。