为此，丁玉华在三角集团内部专门实施了一种“利益台阶机制”，以调动员工的工作积极性。丁玉华形象地称之为“放苹果”：在不同的岗位或同一岗位的不同级别设置不同的台阶。每个台阶上都摆放“苹果”，台阶越高，“苹果”越大。同时，每个台阶上“苹果”的大小都是公开的。如今，三角的中层骨干已经可以拿到10万（去年是8万）的年薪，如果各方面评议也比较好，还另有几万元的奖励。对此，丁玉华感慨道：“这个数字以后还要提高。相对于他们为企业为国家做出的巨大贡献，十几万又算得了什么？依我个人看，只要贡献大，每年给40万、50万都是应该的。”而另一端，年收人最少的，却只有一万多元。
除了“苹果”。“台阶”本身也是动态的，目的是“人用其才，能效其位，位尽其功”。三角集团对专业技术人员的评选，采取每两年进行一次复评，不搞终身制；对管理干部，实行“年薪十奖励”的分配办法，以增强他们的危机感和责任感，今年又对各部门的第一责任人进行施政演说考评，作为调整干部的一个依据；对一线员工刚采取“五星级”制，每年以对硬性量化指标的完成情况来决定工资和奖金。
在三角。你听不到“破格”这个词，因为在这里，所有岗位实行的都是竞争上岗。每当出现岗位缺员，三角集团都采用公开招聘和公开考评来择优录用。仅去年，三角集团就有63名年轻人才被选拔到技术、财务、营销等管理岗位；同时，几年来也有多名干部和技术人员在考核后进行了转岗，其中还有18名科级以上的干部在末位淘汰中被解聘。通过竞争，目前三角集团中35岁以下的大学生已经占到了企业中层干部的40％。
以上不难看出，在三角的人力资源管理原则中，“公开透明”是非常重要的。丁玉华坚决反对“给红包”。在他看来，只有公开、透明，才能使在位者有压力，低于其位者有动力，从而形成良性的竞争机制。而国内也有学者已经指出：在中国“给红包”是弊大于利，因为人口在有限地域内的相对拥挤，决定了中国人所处的环境就是一个人际关系非常复杂的社会。在这种情况下，不透明的“红包”只会使人际关系更为复杂，从而造成更多的猜疑和矛盾。
激励的方式要多样
为了加大激励的作用，使每一次激励都给员工以新鲜感，作为领导要善于创造和运用多种多样的激励方式。现在的问题是我们的激励方式太陈旧、太单调、太传统，几十年一贯制，最流行的还是发张奖状给点奖金，效果不太理想，员工兴奋不起来。
其实，只要作为领导的开动脑筋，就会想出不少新颖的激励方式。如休假，组织优秀员工去旅游胜地休假；完成任务之后可在家全休等。如给予适量自由，某一科研单位规定，科研人员购买少量试验器材可以自己做决定，无须批准；科研人员实行弹性工作时间。如特殊待遇，优秀员工可送去培训进修；每月增加图书补贴等。如宣传，在内部报刊和电台上宣传优秀员工事迹；在厂宣传栏张贴优秀员工照片及表扬员工工作成绩的海报等。如表彰，授予荣誉称号；颁发纪念品、证书、奖章；由主管亲自签署的贺信等。主管可根据企业情况推出灵活多样的激励方式。一个企业为了克服员工迟到早退的毛病，规定连续一个月准时上班的员工就有资格参加一项中奖率4％的抽奖，6个月以上准时上班的，可以参加一项奖品是电视机的抽奖，结果效果很好。
许多国外的大企业都非常重视激励方式的新颖和独特，力求给员工留下不可磨灭的印象。世界上最大的计算机公司美国IBM公司曾在新泽西州体育场举行了一次员工庆祝大会，100名成绩优秀的员工像马拉松运动员一样，一个个从场外沿通道跑进广场，这时看台上巨大的电子记分牌分别打出每个人的名字，公司的总裁、部门经理和成千上万名员工家属热烈鼓掌，大声喝彩。想想这是多么壮观的景象，优秀员工永远不会忘掉这一激动人心的场面的。
美国最大的化妆品公司——玛丽·凯公司每年举行一次奖励晚会，8千名推销员沉醉在掌声、赞美和从计算机到红色卡迪拉克小汽车的奖品中。数百名优秀的女推销员将在舞台上举行“红夹克”大游行，接受几千名同行的掌声和羡慕的目光，其中最优秀者将被封为“皇后”，接受总裁的花圈、权杖、钻石戒指。玛丽·凯认为，对一个女人而言，她在同行们面前崭露头角，其意义比收到一份昂贵的邮寄礼物，而没有任何人知道要大得多。
要想方式多样，倒不见得非得多花钱，花钱少照样可以创出新意。有一家小企业条件不太好，年终奖给两名优秀员工的奖品一是一套《资治通鉴》，一是一付雅致的围棋。原来这两位员工一个爱看历史书，一个爱下围棋。他们非常愉快地接受了奖品，认为很对心思，领导关心入微。这和一些企业在生日时给员工送鲜花一样，花钱不多，格调高雅，形式很新。
给下属学习的机会
为了让下属尽快学习，而且是真心乐意地学习，就必须应用心理技巧。如美国著名的拳击教练艾迪·汤姆先生，便采用一种毫不费时的方法而培育出许多世界级的选手：“当对方如此进攻时，你该如何应付？”此时，选手们便一边练习、一边思考应付的方法，并以动作来表示答案。
事实上，当对方被问及意见时，基于一种被尊重及意欲表现的心理，任何人都会加以认真地思考，提出自己的见解。即使最初的答案并不完全正确，只要重新发问，应不难诱导出正确的答案。当对方想出真正的答案时，势必感到欢喜异常，学习意愿也必因此大为提高。而且因为答案是经由自己的思考所得，所以必然终身难忘，同时也将按照答案去执行。
1.自己摸索学习
常言道：子女是看着父母的背影长大的。又如木匠或雕刻匠，当他们在成为名匠之前，一般师傅均只告诉他们：“看着做吧！”就是让他们自己摸索学习，学到的就是自己的。
例如，某大建筑公司在召人新进人员的第一个月内，根本不让他们做任何工作。这对于怀着雄心壮志进入公司的新进员工而言，他们的感受又是如何呢？
“森田疗法”是日本的森田正马博士创造的，它对于治疗神经病症的方法可能是目前最卓越的方法。
其中有一种称为“卧褥疗法”，是让病人住在单人的病房中，房内没有电视、收音机，甚至没有人与他交谈。即使到了用餐时间，护理人员将餐点送入之后，也一语不发地离去。他们除了睡觉之外，必须度过极安静、无聊的时间。
如此一来，病人便安全沉没在自我的领域中，面对自己的烦恼及苦闷加以尽考并追根究底。有时甚至必须承受辗转反侧的痛苦煎熬。在迷惘清除再迷惘的过程中，他们终究会达到一种“悟”的境界。从此以后，逐渐恢复平静的心情。此法开始实施时，会使人觉得百无聊赖，非常想找点事做，而由原来极内向的，逐渐向外向发展，从而变得外向。最后，先让他们做一些轻松愉快的工作，再逐渐改变为一般的工作，效率往往倍增。
这就是利用了一个人的“饥饿感”，来引发其求知欲望的方法，其最终目的乃是帮助一个人改变为积极的心理。如果把此种方法套用在培养新进员工方面，相信必有显著的效果。因为新进员工在初期必定仔细观察上司或同事们的所作所为。之后，他们会产生一种渴望：让我自己来，相信我也能做好。如此，即可培养积极的心态。
2.兴趣是可靠的动力
人类的记忆是不可靠的，这根据著名的克丁根实验证明即可得知。该实验的内容如下：集合40位心理学家，让他们观看事前未加以解说的犯罪影片。影片开始是一名农夫突然把门踢开，进入屋内，另一名黑人则手持枪械随农夫进入屋内。接着两人大打出手，黑人骑在农夫身上，并发射子弹，最后两人走出房间。该片长仅30秒钟，事后让心理学家们写出自己的观后记忆。结果，在40人中，只有6人明确地记录该影片的内容。换句话说，具有客观观察能力的心理学家，也仅有15％的人能够记忆事前没有解说过的影片！由此可知人类的记忆并不可靠。
因此，指导下属做事时，若能让他当场复习，则必可使之确实记住。毕竟，大多数人在听人谈话时，看似听得津津有味，其实，所能记住的却往往不足50％。
人类的兴趣在于事发当时可能极为敏感。但是，事过境迁之后，通常只成为零碎的记忆。
所以，在进行教导工作时，不妨让听讲者养成作笔记的习惯奶如此一来，即使时间再久，由于有所记录，仍可使被教者保有对此事的兴趣。
激发下属的战斗力
如果你希望自己下属发挥全部的潜力，一些激发下属战斗力的措施也是必须掌握的。
1.告诉下属明确的目标和要求
很多领导不直接告诉下属自己的期望，却希望下属能够理解，甚至下属已经理解。要知道，即使再聪明的下属，也不可能知道你所有的期望，除非你明确的告诉他们。
提高下属工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标，以及相应的要求；防止下属出现花费宝贵的资源而工作南辕北辙的方向性错误。
2.提供必须的资源
我曾经有一段失败的工作经历。我的主管只提供片面的信息，使我看起来像个完全不能胜任工作的笨蛋。事实上，如果能够获得足够的信息，我一定能够按照公司的要求完成任务，在信息不足的情况下。我只能猜测，结果，我不得不辞职。
千万别对你的下属犯同样的错误。问他们：是否得到了足够的信息和资源÷然后提供给他们所必须的一切。
3.解决下属不能够克服的困难
管理大师戴明说过，企业面对的问题中，有94％来自“制度”，而不是人。那么，在制度方面，你能够为下属做些什么呢？
你可以从两个角度来观察分析现有的制度。
首先可以从“做事”的角度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要，甚至使工作变得复杂。
其次，从下属的角度观察制度，有哪些制度束缚了他们的手脚？
总之，你必须运用自己手中的权力，使下属不受制于不切实际的各种制度，从而提高他们的生产力，也就是说，你可以改变一些制度。
4.订立目标给予奖励
或许你认为，完成工作是下属的本分或者工作本身就是最好的奖励。
有经验的领导都知道，激发下属的战斗力很大程度上依赖一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。
例如，设计一套科学的奖金制度，如果你不能用金钱奖励下属（或许你也无能为力），可以用时间，当一名下属完成一项重要的工作之后，可以给他一定时间的假期……
最关键的，你必须清楚，什么样的奖励可以激励他们，同时，也不要忘记称赞，要大声、明确，而且不断重复。
例如：玛丽·雷顿当年只是西弗吉尼亚州的高二学生，怎么看也不像会成为世界顶尖体操选手的样子。
她说：“当时的我默默无闻，虽然我已经是本州的体操选手冠军。”娇小的她14岁那年，到内华达州的雷诺市参加一场比赛。就在那一天，指导过奥运体操金牌得主娜迪亚的罗马尼亚籍教练贝拉·卡洛里主动找上了玛丽。
雷顿小姐回忆道：“他是体操界的国王，居然会来找我，拍我的肩膀。他很高——身高大概有六英尺二英寸或六英尺四英寸。他以很重的罗马尼亚口音对我说：‘玛丽，你来找我，我能把你造就成奥运冠军。”’
第一个闪过雷顿脑海中的念头是：“哪有可能！”
不过，贝拉·卡洛里在整场内华达体操比赛中，显然只注意到她。雷顿回忆时说：“于是我们坐下来开始谈话。后来他又跟我父母谈话，对他们说：‘听着！我不能保证玛丽能进人体操代表队，但是我知道她是块材料。’”
多么伟大的目标！玛丽从小就梦想有一天能参加奥运比赛。但是这一次，却是由一位体操界伟人的口中说出她的梦想，对玛丽来说，这目标就如同刻在磐石上般坚定。
“当时我承担的风险很大，”她说，“我得离开家人与朋友，住在素昧平生的人的家中，与一些陌生女孩一起受训。这么重大的决定令我惶恐。我不知道能得到什么，不过同时我也很兴奋。这位教练居然愿意训练我，渺小的、从西弗吉尼亚名不见经传的小地方来的我！我被他选中了！”
当然，她绝不能让卡洛里教练失望。当时距离玛丽以连续两次满分的成绩为美国体操队夺得奥运金牌，也不过是短短两年半的时光。从那届奥运以后，几乎没有人不认识这位体操冠军了。
订立目标可以帮助我们全力以赴，集中精力，并提供了我们步向成功的可能性。