一个人做不好的事，一个团队会做得更好，团队对一个企业起着十分重要的作用。但是，并不是你拥有一个团队，就能达到你预期的效果。怎样将一个毫无生机的团队变为一个有战斗力的、积极向上的团队，这就要求企业领导人要把握好合理竞争、换位思考、充分授权的火候。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。只有激活整个团队，才有可能表现出和谐的战斗力，最终获得成功。
那么，作为企业领导，如何才能激活团队和谐的战斗力？应该分下面三步来进行。
第一步：取消不必要的竞争
一些管理学家提倡员工间的竞争和分级，他们认为这是激发他们力量最有效的方法。不少管理实践者也都认为，没有等级的区分，员工根本不可能产生工作的动力。
其实，强行引入员工竞争只会导致冲突。如果员工只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚，那么他们会丧失士气，进而影响整个公司的士气；这也会让很多员工不愿意帮助别人，因为这样等于提高其他人的分数。
企业到底应不应该分级？竞争与合作谁更重要？我们还是先来看一个例子。20世纪80年代，人们最为熟悉的电视机莫过于“凯歌”“飞跃”“金星”“上海”等品牌，时至今日，这些名字早已从人们的视线中消失，原因何在？与今天的电视机市场一样，当年这些厂家为了各自的眼前利益展开了激烈的价格大战，其结果是在自己造成的“战火中”纷纷倒下。
这样的例子有很多，当今的DVD、VCD和汽车产业也出现了太多不必要的竞争。事实上，许多时候竞争对手闻的合作所产生的利益远大于因竞争而产生的各自短期利益的总和。
设想有两个国家开发同一种产品，这种产品前期开发需要10亿元的投入。A国10家企业为了赶在竞争对手前面，各自拿出10亿元，花了10个月分别将这款新产品推向市场。而B国的4家企业则共同出资10亿元，集中人力物力，产品上市的时间大大缩短，只需要3个月。同样的产品，A国一共花了100个亿，B国只花10亿：A国每家企业的研发成本是10亿，B国企业仅有4亿；A国产品的10家企业完全没有竞争力，过度的竞争会使他们逐渐失去市场。
其实，正确的做法应该是以合作取代竞争，追求双赢。这个道理不仅适用于市场上的对手之间，在同一个组织中，由于具有共同的利益、挑战和共同的愿景，管理者更没有必要在组织内部制造不必要的竞争与对立，而应鼓励员工共同合作，一起为公司总目标努力。这就需要企业领导人强化企业共同理念，协调每个成员间的利益，从而迈出打造具有和谐战斗力团队的第一步。
第二步：学会换位思考
许多电梯里都安装了几面镜子，但安装这些镜子的初衷是为什么，却很少有人知道。我的学员曾为这个问题提供了好几种答案：整理仪容、扩展空间，甚至偷看美女；只有极少数的学员说出了正确答案：为了方便残疾人，因为残疾人坐着轮椅进电梯后，不便于转过去看电梯到了几楼，但如果有那么一面镜子，他们就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到时候退出来即可。
前面几种答案的错误在于健康的人们常常只从自己的角度去猜测工程师安装镜子的初衷。而没有考虑到跟他们处于同一片天空下的另一群人。
同理。要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺。无论是发布信息还是接受信息的人，都应试着从对方的角度去理解这些信息的内涵。而不能像上面的例子一样，仅从“健康人”的角度看问题而置残疾人的存在于不顾。
对于管理人员来说，与员工的沟通、对员工的理解尤为重要。领导者不应该在员工中间划出一条代表员工平均水平的线，并判断哪些在线上哪些在线下，他们应当以宽容的心态，主动去发现谁“需要帮助”，而不是谁“不合格”，然后找出需要帮助的员工问题所在，如培训不足、供应不良、产品和生产设施设计有缺陷、设备和工具不合格、各部门缺乏合作等等，并予以消除。
很多人可能会表示怀疑，这样一来员工还有工作的动力吗？如果了解员工的真实感受，领导人就会发现，问题的关键其实在于如何激发员工内在的激情。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来满足感和自尊，这种满足感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力。而管理层的工作就在于培养员工这种内在的动力。
第三步：对员工充分授权
在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点。殊不知，这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工会在心里说：“既然你做得比我好，你自己为什么不做？”员工有可能变得消极怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。
因此，领导者不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阍，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性；赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。
当企业处在起步期，往往呈现出一个三角形的状态，领导人就像站在顶端上的将军，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；但当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆，领导人隐含在这个圆形体中，成为“主心骨”，宛如灵魂一般，虽然弱化了自己，但组织更强大了。
随着市场和制度的不断规范，授权已经成为企业基业常青的重要管理手段。通过授权，使得企业领导能力增强，员工归属感增加，更使得企业管理层等各层次的有序交接和企业的平稳过渡。
对企业来讲，到底该如何做授权呢？
责任分解细
分责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有责任的授权不是真正意义上的授权，责任分解的目的就是让受权者(授权的接受方)明确该次授权必须要完成的既定目标；明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。责任分解可能是自己的职责所在，也可能是临时性的工作任务。不管是哪种状态，企业都应该明确责任。因为任何人只会做你要求的，而不是你期望的。当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一种授权失去了时效性，那就不是授权，而是该员工的工作职责了。
权力授予受权者
只给予受权者以责任，远远不够，授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通，任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望，而这些不是只通过文字来完成的，再详细的文字也不能代替沟通，授权者要与受权者达成共识，也只有这样，这种责任的授予才有意义。分派了职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不一定是你所需要的。所以在明确职责的同时，就权力同样需要沟通，当然这种权力的给予是相对的，随着授权的执行，权力有可能扩大或缩小。
授权检查与跟踪
现在多数企业是能够做到责任分解的，同时权力也是赋予的，不管科学不科学。然而在笔者的研究中，却发现企业的授权多数到此为止。其实企业授权是一个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。给予了权力和责任，授权者千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单的给个评语就万事大吉的。必须了解授权执行的效果及出现问题以后的及时反馈与调整，前往别到了无法收拾的时候再去决定。
一般情况下，笔者是建议受权者要主动汇报的，当然这是从理论上讲的。在实际中，企业应该逐渐晚上汇报制度。按照达成的要求进行监督。IBM前CEO郭士纳曾说过：你关注什么，就去检查什么。绝对有他的道理。
授权终止与评估
授权完成以后，就会出现一个授权终止的概念，也是授权的最后一环，不管授权执行效果如何，都必须给予合理的评估，而这种评估必须是与受权者共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式，可以就授权的执行做一次总结，以便在下次授权时能够做得更好。
当然即使是授权，也必须给予一定的评估，这种评估必须是以结果和业绩为导向，这也是企业必须要面对的。将授权的评估作为员工个人绩效考核的重要依据之一，是企业授权体系必须要完成的。
授权不仅仅是权力，更重要的是责任。因为权力是表象和形式。而责任是本质和内在，权力是为责任服务的，责任是权力赋予的证据，两者缺一不可。不管企业采用随机还是计划授权，都必须严格遵循这个逻辑。
作为一个领导者只有真正了解了上述过程，才能管理起来应对自如，促进企业和团队的进一步发展。