在强调“双赢”的今天，企业通过投资组建战略联盟已经成为一种经常性的现象。值得注意的是，“联盟”有如“婚姻”，只有双方都具有合作竞争的态度，都遵守约定才能奏效。众多合作型企业的经验表明，这种伙伴关系也存在风险和成本，因为联盟的目的通常是为了分担风险，每家合作的企业将部分任务“外部化”给合作方“边做边学”，企业几乎不可避免地都要丧失一些利益，并为自己塑造了未来的潜在竞争对手。
合伙经营不当，双方共饮苦酒
由于合伙人之间闹矛盾，在中国市场经济大潮中崛起的帝王酒几近消逝。
帝王酒于1996年、1997年短短2年内便在中国酒类市场上异军突起，年销售额由500万元猛增至5亿元，成为一颗新星。可2年后，帝王酒就偃旗息鼓了。
1995年春节，某糖酒公司总经理林卫平在一次经济工作会议上与帝王酒厂的张科相识，两人一见如故，遂订下合作协议，共同投资成立帝王酒业有限公司，林卫平任董事长、总经理，张科任副总经理。公司的任务是销售帝王系列酒，酒厂则按公司的要求组织生产，酒以出厂价交公司，盈亏各半。
公司成立后，林卫平请来策划专家，提出了1年打品牌、2年拓市场、3年见成效的目标。产品定位--最高级，从酒到酒瓶、酒盒都达到顶极；专家制酒--请出中国名酒协会、中国白酒鉴定委员会专家做技术总监；广告轰炸--投入1000万元到中央电视台打广告，广告语为“帝王风范，极品至尊”。
帝王酒本身具有极大的隐性市场价值、极高的商品味和极厚的文化底蕴，经林卫平这样一包装，使它长期被淹没的无形资产一下子得以开发、延长和提升。当年的业务额就达1亿多元，业绩直逼秦池酒。
公司出了效益，大家心里便打上了自己的小算盘。林卫平想借此机会把战略重点转到省城并进一步将产品做成名牌，而张科及县里的领导想摆脱公司的控制。于是帝王酒公司就开始出现了一个公司、两个管理集团、两种销售方式，甚至酒在上市场后会呈现两种不同的价格。
就在公司内讧时，其他竞争对手开始崛起，甚至出现假货。就这样，帝王酒在内耗中逐渐衰落了，双方的投资都受到巨大的损失。
实际上，帝王酒业有限公司在投资时若与人合伙投资，就应该慎重选择合伙人；若合伙人选择不当，就难免会导致投资的失误。帝王酒的衰落给了我们很好的启示。
通常而言，合伙人的选择不当会造成以下几种失败的情况：
（1）合伙人一开始就是为了骗人。
（2）合伙期间各打各的主意，没有真诚合作的愿望。合伙人之间意见不统一，各行其是，遇事没有大局观念，甚至一有利益就往个人怀里捞。一般来说，这样的合伙会给双方造成损失，从而使投资出现失误，甚至导致合伙公司彻底失败。
（3）合伙人之间出于各种原因反目成仇，给合伙双方带来巨大损失。有的合作双方起初在合作时相处融洽，但随着合作过程的展开，就会逐渐出现一些矛盾，而矛盾的激化则严重阻碍合作，给双方带来损失。
从上述帝王酒失败的案例可以看出，合伙投资事关以后公司的成与败。当出现合伙方面的矛盾时，该如何走出困局，反败为胜呢？
（1）要真诚合作，多互相沟通，使对方明白合则赢、分则输的道理。
（2）若对方无合作的诚意，则果断分家，避免“斗争”下去造成两败俱伤。
（3）分开时要互惠互让，以保持公司的发展态势。
总而言之，在合伙投资时要避免败局，首先就要慎选合伙人。在通常情况下，在选择合伙人共同投资时，须注意以下几个方面：
（1）不能轻易草率与刚认识不久的人合伙，以免上当受骗。
（2）彼此之间要相互了解，以求志同道合；否则，不同的目标和动机，就会导致不同的经营战略和方法，增加合伙人之间的矛盾，导分手甚至反目成仇。
（3）合伙人之间要签订书面的合作合同，制定出合理的合作章程。
合作经营没有预见足够的风险
合资企业、许可证转让及其他各种合作安排，能使企业达到一些基本目标，如减少风险、获得规模经济、生产合理化、获得互补性技术、减少竞争、克服政府的贸易限制或投资障碍、获得海外市场的经验或知识，以及增强同价值链上的互补性伙伴的联系等。
1．减少风险
合作企业减少风险的方法有：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场的获取收益、减少投资成本等。例如，医药企业为了让产品更快进入市场，常向其他企业转让技术许可证。其新药要得到外国政府的许可常要拖很长时间。若让目标国的企业购买许可证，进行临床试验，则能加快批准过程。
另外，通过与当地企业合作还能减少政治风险。当地企业可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果。由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展，从而支持其发展。政府喜欢合资企业、不喜欢独资企业的情况在世界各地都是普遍存在的。
2．规模经济和生产合理化
若在不同地方生产某些零部件存在成本差异，那么企业通过联盟的方式将生产集中转移到成本最低、有最大比较优势的地区进行，就能降低成本。例如，通用汽车公司通过合资的方式，在日本生产，而在加拿大、欧洲、南非、澳大利亚的组装厂使用的传动轴；福特公司在巴西生产小型发动机，用以在欧洲和美国的组装汽车。另外，一个产业可能存在过度的生产能力，尤其是在成熟的产业里，企业进行产业重组，合资企业的方法较为可行。通过合资企业合理调整双方的生产，可减少生产总量，避免被动的局面和对峙的僵局，克服较高的退出障碍。
3．交换互补性技术和专利
为了获得技术突破，企业进行了大量的投资，但它没有足够的生产资源或全球推销网络，以确保新技术在全球迅速扩散，这样它有可能得不到应有的回报。合资企业的方法可实现上述目的。对于那些缺乏奖金和管理能力又想迅速扩张的中小企业来说，联盟显得特别重要。不过，即使是大企业，要实行多元化战略，从事不同领域的活动，也会感到缺乏资源和能力。以通用电气公司为例，它在全世界有几十家海外子公司、几百个产品。因此，通用电气公司同几百家公司组成战略联盟，包括许可证转让和生产合同，还有少数股权资企业。
4．减少或阻止竞争
企业通过同竞争对手组建合资企业或进入交叉许可证转让的网络，可以将潜在的或已有的竞争减少。这种联盟大多具有防御性战略动机。
5．克服政府对投资或贸易的限制
这种最早的合资企业的动因现在依然普遍存在。在一般情况下，因政府政策的限制，合资企业仍然是进入很多市场的最便捷的手段。许多合资企业还附带有易货贸易或补偿贸易的安排。当年，通用汽车公司在南斯拉夫同LZTK公司的合资企业就是一例。该合资企业生产用于通用在西德的汽车装配线的铸件，作为交换，通用汽车公司可以通过补偿贸易在南斯拉夫销售更多的汽车。
6．初始国际发展的需要
中小企业最初的海外扩张常通过合资企业方式进行，尤其是来自发展中国家的企业。产生跨国企业的国家的人均GDP越低，企业最初的国际扩张利用合资企业的可能性就越大，一般常见的情况是企业有生产能力，但缺乏对外国市场的了解，因此需要合作伙伴的帮助。
通常要建设全球组织，建立重要的国际竞争实体，时间长，费用高，难度大。合资企业可以大大缩短时间。即使一家企业可以独立地建设市场地位，如果花的时间太长也不合算。尽管也可以通过海外收购的方式进入国际市场，但要以合理的价格找到合适的收购对象并不容易。因此，合资企业不失为一种好的选择。
7．半纵向一体化
半纵向一体化是生产商与销售商或生产商与供应商的联盟。这类联盟彼此交换互补性资源而非同类资源。生产商同供应商的联盟，能使生产商得到稳定的原材料供应，而供应商则得到稳定的市场。销售型合资企业的潜在好处，则包括迅速得到现有的推销设施、加强同关键买主的联系、得到有关当地市场和文化的知识、利用对方的著名品牌等。
市场战略联盟对企业的发展不利
很多企业管理者认为，市场战略联盟会削弱企业的独立性，降低企业的竞争力，对企业的发展不利。实际上，作为现代企业组织制度的创新形式，战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式。
所谓战略联盟，又称合作性安排，是指两个或两个以上的企业，出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体经营目标的需要，而采取的一种联合的经营方式。这种联合是自发的、非强制的，各方仍旧保持着本企业经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此通过达成各种协议，结成松散的联合体。也可以说，联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。
联盟容易在技术、地域上有互补性的企业和未来不确定性较高的新兴企业中形成，以共享利益，减少企业的风险，减少投入成本。近年来，高新科技企业需要的资金量越来越大，投资风险越来越高，联盟也越来越频繁地出现。单个企业力量有限，若它对一个领域的探索失败了，它损失就大了；若几个企业联合起来，或者在不同的领域分头探索，就减少了风险。
联盟可划分为两类：一类是同行业之间的联盟，其目的是降低风险，或在市场上形成一定的垄断势力。如一些商业企业为了增强自己的竞争能力，联盟成为大型商业集团公司，统一名称，连锁经营。另一类是上下游产业之间形成的联盟，如英特尔和电脑厂商之间的关系。这类联盟效益更明显，不仅可以减少企业间的交易成本，还可以使市场供求关系更为稳定，更好地推动产品。
联盟使得小企业挑战大企业成为可能。例如，美国一些小银行曾搞了一个各银行ATM机的联网联盟，花旗集团起初不愿加入，它认为小银行会分享它网点的优势，但当前者发展起来后，花旗银行的市场份额缩减，被迫加入了该联盟。
另外，强强联合也未必就会更加强，可能出现的内耗是联盟中很大的成本。以兼并作类比，康柏公司兼并DEC公司后，花大量精力进行内部整合，内部组织结构的调整、内部文化的融合，结果错过了发展网络的市场大好机会。
此外，也可从母公司对联盟的资源投入来划分战略联盟的类型。若企业认为，联盟只从事简单的、操作性的工作，那么可能只愿投入少量人员、技术、资金等。若企业要让联盟有较强的独立性，能够单独利用环境变化带来的机会，应付可能的威胁，则可能愿意投入充分的战略资源，为了加强对联盟的控制，往往还会参股。
另外，在考察联盟的回报时，母企业既可收回创建战略联盟的所有资源，如提取所有的利润，召回在战略联盟工作的所有管理人员，或对联盟创造的所有技术知识拥有所有权；也可以将联盟创造的所有权成果保留在联盟项目中，这意味着联盟将是一个单独的组织实体，有自己的财务资源、管理资源和技术基础等。
由上述资源投入及汇报产出的资源安排而言，可将联盟划分为四种类型：
（1）非股权项目合作类型。若母企业只投入有限的临时性资源，彼此都没有股权参与，这些资源最后将完全返回母企业，这种联盟就属于非股权项目合作。如两家工程施工企业为得到某一工程项目而联合投标而建立的联盟。
（2）战略伙伴关系型联盟。双方愿意投入较多的资源，但不涉及或很少涉及股权参与，联盟创造的成本仍然全部返回母企业。如两家企业因某一明显的目的而结成的联盟。
（3）股权项目战略联盟类型。双方均有股权参与，但仅投入最低限度的战略资源。对于联盟创造的资源，除红利、专利费等以外，一般不返回母企业。如为进入某一国家而在该国建立的战略联盟。
（4）全面合资企业类型。双方都投入大量的资源，并允许联盟创造的资源继续保留在联盟中（红利、专利费除外），双方股权参与较深。如两个企业为创建一项全新的业务而进行股权式长期合作。
一个成功的企业，必须了解自己的用户，了解自己的同行，不断地协调企业内部与外部环境之间的关系，不断地壮大、发展自己。因此，制定一个有利于本企业发展的市场营销战略至关重要。可供选择的战略有：
（1）联盟战略，即寻找在某些方面实力较强的企业，形成企业联盟军，互相扬长避短。
（2）联动战略，即同行企业以共同利益为基础，定期召开协调会议，协商产品价格调整幅度、产品开发范围、档次、技改建设等。
（3）联合战略，即同行企业为了提高市场占有率和市场竞争能力而进行的联合或合资，有利于提高企业经营规模，有利于与共同的竞争对手抗衡。
（4）联体战略，即上下游产品配套，企业携起手来，为了共同利益和竞争对手抗衡，为了企业的长远利益，各自可作出一些牺牲，大家联成一体，整体降价销售，抢占市场。
此外，企业在确立目标市场战略时，必须有相应的市场细分策略与之配套；在确立市场营销组合战略时，必须有产品、价格、分销和促销策略与之配套。同理，在确立战略时，企业也要注意有相应的策略与之配套，就像要赢得一场大的战役的胜利必须以多次小战斗的胜利为基础一样。
对战略联盟的风险未加防范
由于战略联盟成员各自不同的管理传统和东西方文化的差异，一方面，给联盟带来了不同的战略思想和管理实践；另一方面，合作关系也因为不断增加的环境因素变得越来越难以确定、越来越复杂。由此，就必须不断地监控联盟的目标、任务和管理进程，使之适应不断变化的环境。这种对监控和重新谈判进行额外投资，也增加了联盟的总风险和总成本。
为克服战略联盟中所可能出现的风险，降低存在的成本，企业在选择战略联盟时应注意以下几点。
1．对潜在合作伙伴作定性的评价分析
选择联盟伙伴标准的核心是彼此能相容，有能力，又肯为战略联盟投入时间、精力和资源。要尽量避免联盟中的冲突，善于处理一定程度的紧张关系，可以参考以下几种做法：共同树立“合作的里程碑”，避免联盟与母公司的目标和战略相冲突，消除生产中的重叠部分，灵活应付各种变化，改善市场环境、增强竞争实力等。企业必须学会既联合又竞争，这对于发展壮大企业实力有重大意义。
2．实施战略联盟内部有效管理