敌意并购又称恶意并购，是指尽管遭到目标企业管理层的反对和对抗，并购方仍然进行强行收购的情形，或者是指并购方在事先没有与目标企业沟通的情况下，提出公开收购要求的情形。这种并购由于得不到对方的支持，成功率较低。
4．按交易的场所，分公开市场并购和场外并购
公开市场并购又称间接并购，即在证券市场上，通过股票交易系统买入目标企业股票的收购行为。在证券市场比较成熟的国家中，大部分的企业并购都是采取这种方式进行的。其好处是价格比较容易确定，风险也较易分散和转移。
场外并购又称直接并购，即交易双方直接接触，商定并购价格。在企业资产没有被证券化，或虽已证券化但未流通的情况下，只能采取这种方式。其优点是双方直接接触，交流便利；缺点是价格确定较为困难，交易成本较高。
5．按并购后双方的法律关系，分简单并购、三角并购和反三角并购
简单并购指目标企业被并购方收购后，买方企业（即并购方）成为承续企业，目标企业的独立法人地位消失，所有目标企业的财产和负债都由买方企业承担。
三角并购是指目标企业被买方企业的一个子企业并购以后，其子企业成为承续企业，目标企业的独立法人地位消失，所有目标企业的财产和负债都由买方企业的子企业承担。
反三角并购是指买方企业的子公司并购目标企业后，目标企业变为买方企业的子企业，其独立法人地位继续存在而并购它的子公司的法人实体地位消失。反三角并购保存了目标企业的独立法人实体地位，而买方企业只是一个控股企业。
当今，私有化和自由化的流行为新的企业联盟提供了各种机会。比如，在摆脱了国家控制的美国电信企业和航空公司中兼并特别活跃。现在的美国航空工业已找不出其当初的影子。有人已对这种失控的兼并活动敲响了警钟。
为什么兼并活动高度集中在澳大利亚、英国和美国，而第二次世界大战后世界上经济成就最大的两个德国和日本却基本上避免了兼并，特别是带有敌意的兼并。工业史还将表明以丰田、大众、3M公司为代表的世界知名公司几乎无一家是靠兼并壮大的。
20世纪80年代末，日本加入了世界轮胎行业的调整。日本的桥石公司在与意大利Rirelli公司的竞标中获胜，花10亿多美元买下了美国火石公司75％的股份，为的是买下这一成熟产业的市场份额。在这种成熟产业内获取规模经济对取得竞争优势越来越重要。
另外，桥石公司也想为其最大的客户--日本汽车制造公司在美国的新建工厂提供服务。这家公司如果凭本能在丰田和本田已经设立工厂的肯塔基和俄亥俄州建立新厂，将是没有道理的，这只会进一步增加已经严重过剩产业的生产能力。因此，桥石公司选择了兼并一家现成的且在美国有稳固市场份额的公司。
这些都是进行兼并的恰当的战略原因。类似原因还有很多。甚至没落的企业在一般社会生活中也是可以扮演一定角色的。但是兼并只是实现企业某一特别目标的一种途径，有时是最佳途径，但在多数情况下并非最佳选择。
并购后未能实现预期目标
当年的亚洲金融危机，使企业盲目并购的恶果暴露无遗。如韩国的韩宝钢铁、起亚集团、真露公司、大宇集团等大型企业先后陷入危机或破产倒闭。有经济学家认为，“盲目扩张”正是它们倒闭的根本原因。韩国企业对规模和兼并的热衷几乎到了失去理性的地步。韩国最大的5个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度惊人。其实，即便企业进入了扩张期，也不能忽视并购带来的风险。
并购之后不能实现预期目标的案例多不胜举，大企业并不一定就代表未来的发展方向，而大企业往往因为一个决策错误造成巨大的损失，有时甚至带来覆灭的危险。
飞利浦公司是一家荷兰公司，是除亚洲公司之外世界上最大的消费电子产品公司，在全球消费电子产品公司中排名第三。不过，当连向来喜欢兼并夸张的美国公司也在进行精简，将其重点放在核心业务的时候，飞利浦公司依然顽固地坚持通过兼并实现产品多样化。其实，飞利浦公司几乎是在生产所有品种的消费电子产品，从烤面包机到电视机，从软件到计算机芯片，从电子牙刷到交通管理系统。该公司甚至还生产十几种不同型号的电饭煲。
不过，飞利浦公司及其投资者确曾为公司的盲目兼并付出了代价。有一年，飞利浦公司的营业收入有一定幅度的下滑，其资本利润率（普遍用来衡量利润率的标准）只有5.2％，远低于业界平均水平。但是，不管怎么说，飞利浦公司在全球市场上都还是值得重视的一家大公司。它是生产录像机和激光唱机的先驱者，技术基础极为深厚和广泛。此外，其首席执行官科尔·布恩斯特拉有着卓越的管理才能。
尽管公司管理层还没有得到太多的刺激来积极主动地增加公司收入，如主管人中的薪水与公司业绩之间没有密切的联系，但在布恩斯特拉到飞利浦公司上任的那段日子里，飞利浦公司发给高级经理人员的期权股票数量增加了一倍。在某种程度上，这一措施看起来取得了成效。飞利浦公司还买回了它的8％的股权，将现金返还给了投资者。自布恩斯特拉接管公司后，公司的股票价值增加了近两倍。
布恩斯特拉在公司重组方面也有所作为。他卖掉了40家子公司，将公司重新组成了他称为“积木”的8个集团。他的最为引人注目的削减公司的举动就是，以大约102亿美元的价格将飞利浦公司在波利格拉姆公司（一家电影和音乐公司）中的75％的股份卖给了西格勒姆公司，因为这家公司不符合他要把重点放在从事大批量生产的电子公司上的计划。
布恩斯特拉还对飞利浦公司令人困惑的产品品牌进行了整顿。例如，它的电视机过去是以Magnovox品牌销售的，而其他所有产品则以飞利浦公司品牌销售。公司还将广告开支增加了一倍多，每年约为1亿美元。另外，它还同意在10年内支付2亿多美元，让公司的名号登上美国亚特兰大市新建的体育场。
不过，让那些希望飞利浦公司专一经营的人倍感失望的是，布恩斯特拉也增添了新的大公司，如生产医疗设备的ATI超声波公司。这样，飞利浦公司的规模就几乎与原来一样了，拥有80个字公司，其中有些子公司仍是经营状况不佳。在飞利浦公司为与美国朗讯科技公司合资的亏损的移动电话公司还债之后，其年的营业额一度出现了亏损。
没有目标的盲目兼并造成员工过多。飞利浦公司有23.4万名员工，比它的主要对手索尼公司要多5.9万人，而索尼公司的年收入超过飞利浦公司44％。在布恩斯特拉的领导下，员工的人数一直很稳定，尽管他也认为需要将其214个工厂关掉54个。然而，他并没有给这个想法列一个固定时间表。
飞利浦公司大肆兼并扩张的做法，也给公司整体上带来了不利影响。分析家估计，该公司各部分的价值总和超过了公司整体股价的50％，有时单个业务部门会因其与飞利浦公司的从属关系而遭受不利影响。其半导体集团是公司内盈利最多的集团，但是在芯片销售上也不顺利，因为它在消费产品（如电视机和移动电话）中的竞争对手不大可能从它那里购买芯片。
总之，企业并购一定要奔着明确的目标前进，若并购后未能实现预期目标，那简直可以说是失败的了。
毫无控制地追求数量的增长
并购后不善于管理，使曾显赫一时的企业的收益下降的例子很多。这些企业中有些虽未招致灭顶之灾，却再也不能称雄于其所在行业了。为什么会有这样的结局？下面就以餐饮行业中最成功的麦当劳公司为例，来探究其中的原因。
在美国的一个小镇有一所汉堡包大学，专门培训麦当劳公司的经理，特别强调其对顾客的服务。一本350页的经营手册，规定雇员都要遵守严格的标准，包括食物配制、设备爱护和维修方面的标准。食品的制作完全是标准化的，1磅肉所含的脂肪必须少于19％，小面包只能是3.5英寸宽，每个汉堡包不能有多于1／4盎司的洋葱。如果油炸食品存放超过7分钟，汉堡包超过10分钟，咖啡超过30分钟，就必须将其扔掉，以确保食品高质量。
麦当劳公司对特许经营的审批是逐个进行的，只有当经营者令人满意地符合严格的标准时，才同意接纳。这与其他很多特许经营企业的做法有异，后者把地区的特许经营权授予大的投资者，只要其在规定的期限内建起指定数量的分店就行了。虽然麦当劳的公司发展很快，但不管是自有店还是特许店，都极少出现不合标准的情况。
麦当劳公司以苛刻的眼光来挑选分店坐落的地点，以确保每个分店都具有最大的成功机会。此外，独特的建筑式样和拱门也使麦当劳快餐店从老远的地方望去就十分惹人注目。麦当劳公司是零售商中大众媒介广告中的最大使用者之一，在这方面每年预算超过5000万美元。20世纪70年代初，对小学生所做的一次调查显示：有96％的学生知道罗纳德·麦克唐纳，把他仅列于圣诞老人之后。
相比之下，另一家特许经营公司伯格厨师系统公司就逊色得多了。它缺乏独特的形象和持续一贯的作风，缺少多样化的品种，而且促销费用也不足--在进行发展的那些年里，宣传促销费用每年只有250万美元，而麦当劳公司是5000万美元，乏力的宣传使它难以得到公众的认可，缺乏鲜明的个性和对顾客的吸引力。此外，伯格厨师系统公司既无计划周密、组织得有条不紊的筛选程序来批准进行特许经营者，又无详尽的培训计划，其控制和审计也没有麦当劳公司全面、严格。
由此可见，通过授予特许经营，一方面，可以使企业获得较为迅速的发展；另一方面，一些经营较差的分店可能会对其他的分店产生不利影响，因为有的分店都是以相同的形式和标志进行经营的。一个特许经营体系由许多独立的小店组成，它们常比直属连锁店受到更少的控制。
所以说，若一个企业希望保持一个理想的形象和行为标准的话，那它就必须对分布于各地的分店进行严格控制。在特许经营中，这一点尤为重要。控制不仅仅意味着制定标准，还意味着要进行监督，以保证这些标准得到实施。地区和总部的负责人应经常地、不定期地访问分店，对照检查有没有逐一落实。如果个别分店的经营情况偏离标准太远，就必须采取必要的补救措施。不过，很多企业都没有做到这一点，而是盲目追求高数量的分店，最终导致了令人遗憾的结局。
组织调整滞后于并购战略
在通常情况下，战略调整应比组织机构调整优先，但也不能因此忽视组织机构的调整。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至毫无变化。国内一些通过并购一度实现“井喷式”发展的企业后来之所以崩塌，除战略制定上有失误外，其组织结构调整的严重滞后也是一个不可忽视的重要原因。
“绿丹兰”这个化妆品品牌曾经红遍中国大地。绿丹兰集团仅用了4年时间，产值就过亿元，并连年以高于100％的速度成长。然而，没过几年，这样一个前景极好的企业却突然消失了。这是怎么一回事呢？
绿丹兰集团垮就垮在，它在扩张后对组织结构的调整不到位上。绿丹兰集团对其营销渠道十分自信和炫耀，其总裁李贵辉也特别认同“掌握渠道就是霸主，接近顾客就是赢家”的理念。他按照“朋友、富贵、天长地久”的公司理念推出了绿丹兰集团特有的兼并扩张策略“老板政策”，即“公司集团为大老板，合伙人为中老板，关系人为小老板”。在渠道建设方面，大胆地向销售网络的基层放权：绿丹兰集团在总部设立负责营销的经营总公司，经营总公司实行总经理承包负责制。这个总经理并非绿丹兰集团的股东，而是通过兼并得来的，完不成任务可能被抛弃，但人事权力和财务权力却是名副其实的中老板。
与此同时，绿丹兰集团还在全国各地设立办事处，经营管理的形式与经营总公司也差不多。办事处的开办费由总部垫支，办事处所销售的绿丹兰集团的产品，全部是代销，办事处负责人除了智力投资外，并不需要资金投资，他们的收入根据实际销售回款按约定比例提成，办事处人员的招聘、工资、奖金全部由办事处负责人自行决定。办事处的权力比一般企业大得多，称之为“小老板”毫不为过。
在当时，绿丹兰集团很为自己的这种模自豪，其宣传资料上曾说：“在当今出现"信任危机"的中国，绿丹兰集团却大胆让各地办事处负责人成为"诸侯"，绝大多数的办事处负责人自然会投桃报李，积极开辟销售网点，推销绿丹兰的产品。”
不可否认，在绿丹兰集团发展之初，这种组织模式起到的作用的确不小，它使办事处的能动性和灵活性得到了充分的发挥。不过，随着“绿丹兰”品牌知名度的提高和营业额的增长，这种组织结构的缺陷日益凸显：办事处责任与权利的不对称，严重影响到了总部的利益。很明显，这时的“小老板”已对企业的整体发展产生了束缚，但李贵辉仍未意识到此问题的严重性。现实很残酷，这些办事处负责人确实成了老板和“诸侯”，但他们并未“投桃报李”。当大批绿丹兰集团产品铺向全国各个办事处时，回款并不顺利，导致企业的现金流出现问题。一位曾在绿丹兰集团工作的高级管理人员说过，这些“诸侯”根本不顾及总部的利益，也不听命行事，以至于总部发工资时，最高领导都要向这些“诸侯”“求爷爷告奶奶”地“讨”一点回款。但是，绿丹兰集团最终还是撑不下去了，李贵辉的“渠道老板”理论与他的“共同富贵”理念都走向了衰落。
草率收购，误入歧途
对于企业而言，尽管兼并收购的方法多种多样，但最终目的却大同小异，无非是为了扩大企业规模，增强企业竞争力，提高市场占有率。可是，有些企业并不这样想，以至于误入草率收购的歧途。波顿公司就曾这样做过。
1857年，美国得克萨斯州的一位从事报业的人盖尔·波顿创立了波顿公司。在美国南北战争期间，公司最初经营时只出售一些奶酪，后来转向经营化工产品。经过一百多年的经营，公司后来创出了一些著名品牌。由于化工产品的价格波动较大，1970年，波顿公司的总经理约根·J·萨里瓦决定转向生产消费品。