世界经济一体化、全球化的趋势不断增强，许多稍有成绩的企业便思量如何一步登天，而不再脚踏实地。不管是在国外还是在国内，企业都力求声势浩大，其野心甚至让企业都承受不起。可以说，在企业发展壮大的过程中，若不遵循经济规律，盲目作出经营决策，便会误入歧途，面临生存的危机。
急于求成，难以八面玲珑
一个企业一般要花费10～25年的漫长时间才能成为优秀的企业，但其衰落却很快。其实，企业规模越大，越向高处走，所需的市场空间及回旋余地也就越大，所遇的阻力也越大，而由于其资源的数量庞大，一旦经营决策失误，带来的损失也将更大。同时，业务及员工越多，组织结构越复杂，管理机构越庞大，经营决策过程越冗长，行动越迟缓，企业内部各部门的本位主义就越产生大量矛盾，协调也就越困难。
此外，规模的扩大也使得企业内部常滋生安于现状、墨守成规、自高自大的不良风气和官僚主义。企业还会利用市场的领袖地位，更多地要求顾客来适应产品和服务的供给，而不是主动去适应顾客的需要。而且，企业原先招徕客户所使用的倾听顾客呼声、推陈出新的产品和服务的做法也日渐失却，逐渐走上末路。
八佰伴曾经是日本最为成功的超级市场，在其从辉煌走向衰落的过程中，可以十分清楚地看到没有正确的战略使命，一味扩张所导致的沉痛教训。八佰伴的破产，是日本百货业界最大的一次破产事件，震撼了日本和亚洲其他国家。
八佰伴日本公司总经理和田光在接受《经济界》杂志记者采访时说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”
自20世纪80年代后期始，八佰伴日本公司为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场大量发行可转换公司债券。这种筹资方法虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去了有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。
此外，八佰伴还将大量资金投放海外市场，但这些资金的回收情况却不理想。加之在此期间又出现了泡沫经济，业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司债券筹资600亿日元的八佰伴，从1998年12月起至2001年，每年要偿还100亿日元。由于筹措资金困难，公司最终走上了不归路。
现在八佰伴的辉煌已经渐渐远去，留给人们许多遗憾之外，更多的应是沉思。八佰伴由盛而衰的教训发人深省，有助于使企业绕开激流险滩，到达成功的彼岸。分析其失败的原因，主要有以下4个。
1．盲目扩张，急于吃胖
一个企业若想壮大，自然要扩张。关键在于怎样扩张，超越自身能力的扩张常引发危机。能力主要指财力和人力，以及对市场前景的准确判断和对本行业竞争激烈程度的估计。而八佰伴在短短数年内采取“遍地开花”的策略，大力进军欧美、中国大陆、中国香港及东南亚等地的零售市场，对食品、餐饮、电器、娱乐、不动产等多个领域都有涉猎。不过，这种高效率的规模扩张却未能带来应有的规模效益，反而造成个项目间的互相牵制，最终使得经营步履维艰，损失惨重。
2．严重缺乏管理人才
要想成为杰出企业，必须拥有一流的经营管理人才。而八佰伴在大规模地进行海外扩张的同时，却忽视了相关的人才储备。国外缺人就从国内调，但这些从国内出发的业务骨干，到了国外，却对当地的市场和销售动向不太了解，常简单地将国内的做法照搬过去，有的甚至对新项目一点不懂，怎么谈得上创造好的业绩呢？而国内的人才抽走后，匆忙提拔上来的人员能力跟不上，致使管理水平下降。
3．浪漫的垄断式经营决策
八佰伴管理层对市场分析不重视，经营决策常带有强烈的主观动机，许多项目的上马全靠一时脑热。例如，在巴西开分店这件事。和田一夫是某新光宗教的教徒，他有次到巴西参加宗教活动，一时心血来潮，便将海外扩张的首站设在巴西，结果造成严重损失。可他并未吸取教训，在向中国大陆投资开店时，未经可行性研究便将首站设在深圳沙头角中英街，结果再次遭遇“滑铁卢”。有舆论评价：八佰伴的破产是“过于追求浪漫的垄断经营者的专横经营方式的失败”。
4．家族式管理比较落后
有研究指出，在充分竞争性的行业里，家族控制一个企业，失败的可能性比普通公司大5倍。创立于1930年八佰伴一直由和田一夫家族经营，前32年主要由其创始人和田加津夫人管理，之后由其长子和田一夫经营，到1996年才由和田一夫的四弟和田光正掌管。零售业是一个无商业秘密的充分竞争性行业，和田家族数十年来直接经营一个年销售额50亿美元的大型跨国公司，极为不明智。
八佰伴日本公司经营决策上的失误、管理上的僵化、盲目扩张造成资金周转不灵，最终使得其无力支撑。无独有偶，紧接八佰伴破产风波之后的，是美国有一百多年历史的大型零售企业蒙哥马利·沃德申请破产。这是巧合吗？不，它是市场经济条件下优胜劣汰的选择，是对急功近利的经营决策的惩罚。
无情的竞争正变得越来越激烈。任何一家不愿被市场淘汰出局的企业，都应该借八佰伴这面镜子好好审视一下自己。成功永远属于那些善于作出正确的经营决策的企业。
企业的经营决策失误
企业在发展的过程中，必须作出正确的经营决策。有的企业不重视经营决策，结果让自身陷入困境。一些著名的企业的消失，就是因企业经营决策失误而导致的。这主要是因为经营者缺少一个总体的战略决策，扩张和负债都有太过随意。
一般来说，企业因为缺乏战略或者战略失误造成的败局有以下4种情况：
（1）没有经营决策或经营决策不正确，企业就会缺乏指导研究企业内外运行和发展的方针与方法。在企业内部，生产部门无计划，管理部门缺措施，研究开发部门少目标，营销部门缺乏专门的经营指导。在企业外部，企业难以取得更大的发展，只能消极、被动地等待机会，甚至坐等衰退。
（2）没有经营决策，就会影响经营决策的质量。一个保守的经营者往往不肯去冒必要的风险，而常在有利条件下作出经营决策，但这常常会错过机会。而一个开拓进取的经营者又常会遇到难以充分估计的成本和投入的风险。
（3）没有经营决策，企业就无法衡量某个具体机会是好是坏，或是否有发展前途。结果常是或盲目地投入大量资源，或在预算期内未能充分使用相关资源。
（4）没有经营决策，企业就会缺乏预期及适应内部变化。管理人员或无事可做，或互相交叉采取行动，造成管理的误区或空白。例如，营销部门负责人可能会设想通过已有产品系列开发新产品，以提高市场占有率；技术部门负责人则可能设想淘汰已陈旧的产品系列，进行多种经营，开发新产品。这样便会造成企业处于销售部门没有产品可销、而新产品又没有销售能力的困境。
20世纪60年代，美国通用电气公司规模扩大，实行分权制，全公司被分成150个相互独立的业务部门。不过，因通用电气公司缺乏一个统一的经营决策，各业务部门各自追求那些能立竿见影的利润指标，结果损害了公司的整体利益，降低了公司每股股利的投资报酬率。1970年，费雷德·博希担任公司总裁后，引入经营决策与规划的概念，进行系统协调，才使得公司每股股利和投资报酬抬头向上。
在生产经营运作过程中，企业如果没有一个总体的经营决策，必然造成生产、经营等重大决策的盲目性和随意性，严重失误就会使企业陷入败局或落入危机之中。在这种情况下，要反败为胜必须作出正确的经营决策，并使其建立在科学、规范的基础之上。一般来说，企业制定战略时要从以下四个方面入手：
（1）经营者必须非常了解企业的所有活动。这在企业规模小的时候比较容易，但随着企业规模的不断扩大，这种“了解”就会日渐变得困难。另外，出于将着眼点放在企业更长远的未来和前途上的考虑，经营者不应过分参与日常经营活动。
（2）经营者一定要有前瞻性和远见卓识，以便在维持高效管理的同时，也能推动企业稳妥地前进。
（3）经营者需要对企业的商业需求予以特别关注，同时负责地应对来自员工和企业的压力，以及在企业成长过程中来自更加广泛的社会大众的压力。
（4）经营者必须了解近期当地及附近地区发生的各种重大事件，同时把握激烈竞争市场和外部环境的最初动向。
企业的经营方针错误
前面分析了一些企业破产的主要原因就是经营决策不当，最终酿成恶果。那么，作为一个企业，如何避免这种风险呢？在企业业务扩展的过程中，作出正确的经营决策，按既定经营方针，采取正确执行措施，就能避免相关风险。
一个不盈利的企业无法长期生存，达成企业的盈利目标是企业的首要任务。不过，盈利目标往往有时间性，而企业经营却是连续的，有其本身的长远计划和短期安排，且处在不断变化之中。这就使得企业业绩表现为明显的阶段性特征，而经营管理过程中因各种内外条件的变化，其绩效则表现出波动性特征。
可以说，绩效考核和控制的时间不同，结果会有差异，甚至差异相当大。同时，这种差异还会受到主观因素影响。许多企业的情况就是如此：从资本的投入、研究开发，到产品市场投放以及更新发展，再到需求萎缩、资本回收和转向投资，中间的各阶段盈利情况差距极大，有些环节盈利，有些环节则纯是投入。
这样看来，考核或控制企业盈利本身也是一项复杂的工作。不过，值得欣慰的是，国内外的研究者已给出较为明确的结论：要使考核和控制的时间周期适当延长，延长到与资本投入、产出的一个完整的时间周期相吻合。
也就是说，尽管盈利是企业的根本目标和管理的核心，但不能以追求短期盈利为目的，否则会损害企业的长远盈利。如果在中间某一盈利环节过分强调和追逐盈利，尽管可增加短期利润，但对后续工作按市场节奏运行却会产生不利影响。
那么，按市场应有节奏，追求资本投入产出全过程的盈利最大化，这等于说绩效控制可以无为而治、顺其自然、水到渠成吗？其实不然，这是因为：
（1）企业管理者要深刻地了解和掌握市场节奏，依照上述经营和管理思路、方法和要求，有的放矢地提前做好相关工作，并能够根据市场信息及时、准确地作出反馈，调整和控制好行动和步幅及整体运作的协调性，迅速解决出现的问题，尤其是薄弱环节出现的问题，从而将全过程能挣到的盈利都挣到手。
（2）项目投资一般都针对单个项目进行，从投入到资本回收，该项工作就算完成了。不过，对企业管理者来说，可就不止这些了，他们还必须从该项目投入开始，就考虑通过该项目能够从哪些方面建立、积累和提升企业的优势，并在全程运转过程中把工作做好，此外还要考虑如何在新项目上运用已积累的优势。
企业的经营使命有风险
企业通过一系列竞争逐步战胜许多弱小对手，成为行业大佬，这是值得庆贺的事情，它从此将暂时告别生存风险，进入了相对稳定的发展阶段。在这种情况下，确定正确的经营使命就成了企业最最需要的。
不过，新阶段所面对的挑战更大。在企业壮大的同时，市场需求的增长也会显著放慢。同时，行业内的主要竞争对手往往也变为势均力敌或更为强大的企业。这样，要在需求的蛋糕不再迅速增大或在其相对稳定的情况下，继续做大并取得盈利的较快增长，是很不容易的。
在上述情况下，尽管企业做大了，但仍是非常脆弱的，仍面临者一定的生存困境，而不仅仅是发展上的问题，或者说其为生存所做的努力往往大于为发展所做的努力。其中，只有为数不多的优秀的企业才称得上是在面对发展的问题。
不过，不管情况如何，企业成长到达这一门槛时，企业生存与发展又一次处在十字路口，何去何从，正确的方向在哪里？企业的持续成长有两种方式：一是沿着由小到大的方式继续前进；二是横向兼并、联合和纵向一体化，使企业快速壮大。