管理者应克制自己的抱怨，并表扬员工所付出的努力。表扬对于保持进步具有极大的潜在动力，可创新技术技能，激励自信心，丰富经验，而批评员工就会扼杀自豪，粉碎自尊，毁灭欲望。“你做得很好。”一句简单的表扬即能帮助员工成长。遗憾的是，许多管理者往往不注意表扬员工。
公平地进行考核的戒律
正如你希望你的上司能公正地、客观地考核你的工作一样，你也应该公正地考核你的所有职员。
让个人的感情介入你的公正关系或对某人的工作行为考核中。这是一个很不好的管理方法，它不仅削弱了员工的自信心，而且还会丧失在合作伙伴心目中的尊敬和信誉。个性特征几乎与员工的工作行为毫无关系，优秀的管理者从来不会让他的个人感情掺杂于对某个员工的评估考核中。以事论事，客观地看待每位员工的工作行为表现是公平、公正地考核员工的唯一的方法。采取以下步骤：
（1）如果此员工的行为表现不符合标准，通过面对面的讨论解决此事。
（2）向员工表现出为了公正地进行工作，你愿意抛却个人感情，你将公正地毫无偏袒地对待工作行为表现，你将用他们的工作质量作为考核他们的唯一尺度。
（3）对某人工作的观察应秘密进行，不要与他的合作伙伴谈论你对此人失败的看法，往往有许多人乐意传播谣言，有关你对正在讨论中的员工的评论将很快地在整个企业传播开来，这比你在私下里评论此人更能伤害、粉碎此人的自尊。
（4）会谈时尽量将音量、音调放得合适些，否则的话它会挫伤他人的感情的。
（5）对于应该采取什么措施或步骤以提高工作行为表现，以及如何达到这步骤，要尽量详尽、具体。如果员工们宣称差劲的行为表现是因为企业本身的某些原因，比如缺乏设备或供应，你必须将此事调查清楚。
（6）一旦达不到协定的标准，应保证员工们知道必须采取什么防范措施。
没有公正地对待所有员工
通过接受某一工作，一个人可以接受与工作有关的政策、经验、法规、规定以及此工作的有关禁忌。这就意味着此员工不得不根据命令去执行不喜欢的任务，或被晋级、降级、调动、威胁、解雇，或没有任何警告和解释地被暂停工作。
了解明白了企业的规定规则可以帮助管理者和员工更好地行使权利职责，更好地工作。如果不能遵守这些规定，将会导致数不清的障碍、挫败，并会浪费许多不必要的努力和时间。
有一些法律可以保护员工免受企业滥用职权克扣工资，不给加班费，性骚扰，以及各种歧视。不过，对于天天发生、司空见惯的问题，这些法律不会起到多大作用，那些认为自己被不公正地解雇的员工有权上诉，但是几乎没有人耗费得起时间、金钱等将诉讼进行下去。
你必须识别出你的员工的薄弱环节，并提供保护措施以保证他们不受伤害。你可以采取下面的步骤来保证员工愉快，同时帮你留住企业的关键员工：
（1）熟悉了解可以保护员工权利、利益的比较重要的地方及国家法律，阅读一些与之相关的资料。保证你对所有的规定、规范以及本企业涉及员工的政策都有一定的意识。这包括工作描述、样品、形式以及操作规程的特殊标准。
（2）对本部门所进行的一切活动保持密切的关注。仔细倾听，你就会发现员工们的态度、关注以及占主导地位的价值趋势。
（3）通过增加员工们的权利以及平衡企业与员工之间的不平衡。当一个企业保证员工的权利时，往往对自身的权利设定一些限制条件，同时需要很长一段时间才能建立起在员工们中的信任。通过直接地提出员工们易受伤害的问题，权利可以表现出对部分管理的良好信任。这些权利有：对于不公正裁决的上诉权；获取全面、准确信息的权利，自由言论的权利，敢于评价工作中的事务而不害怕遭到报复。面对权威的权利以及向其他部门诉说不公平待遇的权利；拒绝加班的权利；生活中除了工作有其他成约的权利。
（4）减少等级差别。这并不意味着要把员工看作二等公民而权利人员为一等贵族。比如许多企业都有对所有员工都不加限制的行政厅。如果建立餐厅的目的是为了招待顾客，那很好。但是此设施应该对任何员工开放，或可以让有理由使用此餐厅的一组员工使用。行政浴室、停车泊位以及其他诸如股票选择权。“金色降落伞”之类的额外利益、津贴也强调特权阶级的存在。
（5）检查薪水及利益。根据公正劳力标准并与有竞争力员工的工资相比，检查你付给员工的薪金。没有适宜的报酬，是不可能留住你最好的员工的。薪金的构成应该反映不同种工作的相关价值。如果员工认为尽管他的合作伙伴担负的责任少，做的工作也不重要，但结果却拿了比他还要多的工资，他心中会充满憎恨。为了检查薪金结构的公平性，根据职位的价值列出所有的职位。接下来看看分配给每一职位的薪金是否与所作的进步相匹配。之后检查一下各项福利。员工们认为首要考虑对象就是人身健康保险。其他福利的重要性应根据企业人口统计的不同而不同。比如，年老的员工注重养老金及储蓄计划，而有孩子的年轻员工靠有弹性的工作时数领取奖金和幼儿抚育补助金。
（6）避免偏爱和偏袒。当有你的朋友及家人为你工作时，这很重要。其他的员工同样期望得到你的偏爱和偏袒。根据行为表现给予报偿，在整个企业和部门都必须保持一致。如果上司想给他的朋友及家人多一些钱，他应该以礼物形式给出，而不应是工资。
（7）使用激励计划。尤其是将员工的行为表现与报酬联结起来的激励计划。因为每位员工的需要都不相同，所以有效的奖励系统应有一定的弹性。如果可能的话，奖励要适合于每一位员工。通过询问员工以发现他们的首要需要，你可以做出与此人的愿望相匹配的奖励，设计得非常好的计划可以改进操作结果。同时通过向员工证明额外的工作另有报酬的，还可增加员工的满意感。同时还能鼓励他们与企业走得更近。
奖励应有一定的差异，可以包括值得为此工作的足够大的奖励，到企业利润分红及员工平等。一般来说，奖励最好覆盖最紧缺的时期。月奖或季度奖要比年终奖更能激励员工。对员工来说，受到奖励的时刻与奖励本身一样重要。对于干得很好的员工来说，给他两三天的假期是很受欢迎的。但是他们在一个星期的中间休息并不比在一个星期的开始或周末来做假期更合适。需要记住的是：如果你提供了一些奖励措施，一定要让熟悉就业法律的律师来检查年的计划。共享企业的各种信息，尤其是在利润低下时期。员工们对本企业的商务了解地越多，他就越清楚企业的现在情况。如此共享信息还有助于维持员工的承约。
激励员工的2条戒律
让你的员工知道你与关心企业的成功一样关心他们，这样做的话，会在长期内保持他们的愉快并保证他们不离开企业。
另外，对于一个员工而言，最终的、终极的激励就是让他拥有企业的一份股份或股票选择权。无固定利息的股票不仅有助于吸引人，而且还可保留你的最高管理权，但是对于小规模的公司而言，这却是一个危险。
戒律1：忽视个人的价值；不注意员工的个人需求；不能区别个体之间的差别
经常通过双方的互相交流表现出你对部下的支持。鼓励员工讨论自己的心中所想。听一听他们说什么，并提一些帮助你了解他们的问题。如果他们有一些个人问题，你要提供一些参考建议。如果他们不满意企业的某些事务，你要发现找出是哪些，他们为什么不满意。安排一个私人会面，讨论员工的工作，你是如何欣赏他曾干过的漂亮工作，你是如何喜欢他的个性，你又是如何关心他所不满的事务。除了发现使他厌烦的事务外，你要让他告诉你他对企业的态度。如果他的动机是经济方面的，或许提升一下工资即可满足他的需要。如果与他思考的方式有关管理人员及合作伙伴是如何看待他的，你要与他讨论此情形，并向他建议一个改正的计划。或许，作为管理者你没有识别出，每一个员工都不适合同一个模子，根据差别给予不同的津贴可以帮助所有的人变得适合。尽力地解决员工们工作时遇到的问题，并讨论导致员工不满的其他因素。当员工们感到有归属感，以及感到被人关心，被人倾听时，他们自然会留下来。
戒律2：让很可能成为竞争对手的人成为企业的拥有者
当那些拥有部分企业的且对企业起关键作用的人，不情愿地作出降低生产效率的，缩减效益的行为时，给出企业的部分股票将会使少数人掌权。这可能会成为一个主要问题。比如你开展业务是为了缩减税收利润，而不是扩大交税利润。在这种情况下，心存不满的员工或股票持有者可能要决定去控告少数股票持有者的背信弃约。一个成功的员工所有制方案应以下面的原则为指导：
（1）员工所有成分越大，卷入的做决定的员工越多，这些决定往往会影响他们的工作。
（2）劳动与管理之间的矛盾应为合作让路。每个人都必须学会为了长期的繁荣发展尽力贡献自己的努力。
（3）企业的所有权应该由选举股票产生。除非员工能够选出自己的股票，否则的话他不能成为真正的企业主人。企业所有者必须有清醒的意识：所有权的行使必须伴随着基本的义务职责，比如耐心、努力工作等。此外，可通过创造“幻影股票计划”使员工成为所有者的方法，或作类似的安排使一些关键员工有共同担负企业的长远发展。以这种方式，在没有加入公平的情况下你可以鼓励员工以所有者的身份去思考企业的问题。这些类型的计划都是以企业的利益增长为基础的分红。在开始这些计划之前，确保自己对要求与员工共享的大量的金融信息感到舒畅。
以行动的一部分回报员工是不能保证消除差劲的管理的，但是实施一个员工参与一个计划完善的项目的一部分，可以增加员工士气，增加生产效率及产品质量。
表扬员工的7条戒律
管理者应克制自己的抱怨，并表扬员工所付出的努力。表扬对于保持进步具有极大的潜在动力，而批评员工就会扼杀自豪，粉碎自尊，毁灭欲望；反之，则可创新技术技能，激励自信心，丰富经验。
为了帮助人们学习，表扬必须具体准确。“你做得很好。”一句简单的表扬比不表扬要好得多，但如果你想帮助员工成长的话，就应该试着这样说：“你做得很好……”遗憾的是，许多管理者在与员工交往时，往往不注意给予表扬。
戒律1：采取等等看的态度
对于保持进步而言，及时表扬非常关键。并且，越及时表扬，其影响力就越大。若某人今天改正了一个坏行为，你应该当面感谢他并表扬他而不是1个星期后你再表达你的感谢，或者5个月之后给予提升，或者怀疑他是否真的改了，是否他是与其他合作只是为了获取某些报酬？
戒律2：感觉无必要对改正提出表扬
不表扬他们仅仅因其只是做了分内之事，这种做法、看法对于管理者来说是自我毁灭性的。成绩和表扬会鼓励每个人，成绩和表扬就是他们进步的动力，而失败或批评绝不会有此作用的。虽然他所取得的成绩并不大，但是表扬一直伴随他，他会更加有动力以尽力争取更多更大的成就。
戒律3：没有意识到表扬的激励力量
尽管管理者们都很希望自己得成就能被他人承认，但是他却不知道他人和他一样也需要别人的承认，尤其是想得到他所崇敬的人及所要回答的人的承认。管理者对员工的表扬的话语转过来就是对员工成绩的承认。无论是多么平凡的工作，表扬都能够使得员工觉得自己的工作是多么有价值、有意义。
这不仅对于一个健康有生产能力的企业是必要的，而且同样适用于健康有生产能力的企业。例如，作为管理者，你不可能改变收发室的工作性质，但是用称赞表扬，通过向员工表示“做好此工作对于整个组织是非常必要和至关重要的”这一信息，你就可以使该工作充满重要性。
管理的一个重要工具就是：词语。但是许多管理者和企业都不能与自己的员工保持良好的支持关系。对于完成不错的工作，永远不要忽视说“谢谢”的机会，你会发现这两个字是管理者用来改善表现不好的问题的最好的人际交流能力。
戒律4：因为你觉得不舒服所以不给表扬
当你对某人的良好表现表露出欣赏和承认时，克服任何认为与员工走得太近的情感因素，或者任何不舒服的感情。
需要表扬时，你就应该给予表扬，同时要尽可能地公开。让每个人都知道这么好的工作是由什么人完成的。这不仅会鼓舞他的自尊而且也会鼓舞你自己，同时还会成为其他员工的动力。你可能听说过下面这句谚语：Givepraisepublicly；keepcriticismprivate。有一个成功的公司的总裁也曾说过：“如果你想给予某人荣誉，那么在电话上即可办妥。”
戒律5：修饰表扬或消极的表扬
如果你要表扬某人，不需要其他的理由。没有必要也没有任何原因给你要说出的表扬附加任何资格，或者一些消极的表述。比如：“这次干得很好，莎丽，以前你一直都做得很差。”这样的话，你的表扬所带来的好处就会被那些修饰话语清除殆尽。
戒律6：表扬过头
当你承认优秀的表现行为时，将你的表扬集中在新的表现上一集中在此人做正确的表现行为上，告诉他们你为什么对此感到高兴，并且告诉他如果他能继续保持优秀的行为表现是多么的重要。
戒律7：仅仅表扬名人
你期望你的员工能持续地保持高水平的行为表现，对于那些工作做得好的员工不仅值得表扬，而且还需要你对个人及团队小组分别给予表扬。许多企业都将其业务建立在优秀、可靠的执行者及某些名人身上，事业成功了，这些名人常常获得众多的表扬及承认，而那些可靠的执行者，他们不仅完成并超额完成定额，却被认为是理所当然地付出，并没有被看做有功劳的人。
处理工作消极员工的戒律
在工作中往往存在个性之间的冲突矛盾，不一致及争吵等会点燃员工的怒火，会让其勃然大怒，大声叫喊，说一些离谱话。如果这些事发生了，管理者必须能够提供解决此情形局势所需的坦诚畅通的交流及情感支持。
管理者要给员工一种对工作的归属感，让他们感觉到关爱与照顾。他们被为之工作的人关心得越少，失意感就越强，他们就会花越来越多的时间和精力注意和警惕那个领头人。这可不是管理者想要的。