A.总是这样B.经常这样C.有时这样D.很少这样E.从不这样
3.我提出小组后面的工作计划，并提醒大家注意需完成的任务，以此把握小组的发展方向。我向不同的小组成员分配不同的任务。
A.总是这样B.经常这样C.有时这样D.很少这样E.从不这样
4.我集中小组成员的相关观点或建议，总结、复述小组所讨论的主要论点。
A.总是这样B.经常这样C.有时这样D.很少这样E.从不这样
5.我带给小组活力，鼓励小组成员努力工作以完成我们的目标。
A.总是这样B.经常这样C.有时这样D.很少这样E.从不这样
6.我要求他人对小组的讨论内容进行总结，以确保他们理解小组的决策，了解小组正在讨论的材料。
A.总是这样B.经常这样C.有时这样D.很少这样E.从不这样
7.我热情鼓励所有小组成员参与，我愿意听取他们的观点，让他们知道我珍视他们对群体的贡献。
A.总是这样B.经常这样C.有时这样D.很少这样E.从不这样
8.我利用良好的沟通技巧帮助小组成员交流，以保证每个小组成员明白他人的发言。
A.总是这样B.经常这样C.有时这样D.很少这样E.从不这样
9.我会讲笑话，并会建议以有趣的方式工作，借此减轻小组组员的紧张感，增加大家一同工作的乐趣。
A.总是这样B.经常这样C.有时这样D.很少这样E.从不这样
10.我观察小组的工作方式，利用我的观察去帮助大家讨论小组如何更好地工作。
A.总是这样B.经常这样C.有时这样D.很少这样E.从不这样
11.我促成有分歧的小组成员进行公开讨论，以协调思想，增进小组凝聚力。当成员们似乎不能直接解决冲突时，我会进行调停。
A.总是这样B.经常这样C.有时这样D.很少这样E.从不这样
12.我向其他成员表达支持、接受和喜爱，当其他成员在小组中表现出建设性行为时，我给予适当的赞扬。
A.总是这样B.经常这样C.有时这样D.很少这样E.从不这样
测评结果：
计分方法：总是这样（5分），经常这样（4分），有时这样（3分），很少这样（2分），从不这样（1分）。
1～6题为一组，7～12题为一组，将两组的得分相加对照下列解释：
1.（6+6）只为完成工作付出了最小的努力，总体上与其他小组成员十分疏远，对其他人几乎没有任何影响。久而久之，你的团队会离你远去。
2.（6+30）你十分强调与小组成员保持良好的关系，但很少关注如何完成任务。应该说，你的关注点错位了，团队合作最重要的是一起完成任务。因此，你应发挥优势，鼓励大家及时完成任务。
3.（30+6）你着重于完成工作，却忽略了维护关系。建议你在工作时，多听同事们的建议，这不仅对你的工作有帮助，还能帮助你建立很好的人际关系。
4.（18+18）你努力协调团队的任务与维护要求，并达到了平衡。你应继续努力，以促成最优生产力。
5.（30+30）祝贺你，你是优秀的团队合作者，并有能力领导一个小组。
经理也疯狂——一个高级白领的游戏笔记
把一个流程紊乱、效率低下、官僚主义、客户不满、严重亏损的企业转变成士气高昂、客户满意、赢利倍增这样欣欣向荣的局面，需要多久？2天。
2天！2天！
这是个游戏吗？
市场上共有A、B、C三家回贺卡公司，它们是同行，死对头。每家公司有11各“企业成员”，分别是：4名行政人员（负责处理文件、核算费用、财务报表等，相当于实体企业的财务部和行政部），2名生产人员，3名研发人员（确定企业的产品规格、研发新产品），另外2名销售人员。老板并没有限制你不可以怎么经营你们各自的企业，只是假定人力、场地成本固定不变。竞赛的目标是用你的业绩打败另两家公司！客户满意度、赢利能力、员工士气、企业竞争力……跟实际企业没什么两样。
竞赛分为6个周期，每个周期内包括完成接订单、设计产品、购买原材料、生产、送货、各项改革措施等完整的企业活动，限时20分钟。每个周期之后会有总结，周期之前也会有时间讨论和计划企业经营情况。
惨不忍睹的第一周期
一连串的大会、部门小会、公司小会之后，大家了解了相关的介绍。于是开始第一周期的活动。一声哨响之后，三家公司30几号人顿时忙活开了：领表格、买原料、抢订单……一个字：“乱”。一转眼的工夫，20分钟结束了。大家回到大会议室总结战况。
真是难以接受这个事实！要知道，每组的组员都是来自各公司的中层以上的管理人员，有的甚至自己就是老板！来，看看成绩吧。A公司是干得最好的，交货1个。11个人，在前面接近1个小时的反复介绍后，整整20分钟时间，忙到出汗，只交了1张贺卡！说出来都没人信。别急，B和C公司更糟，交货为零。真叫人抓狂！
第一周期的总结会绝对叫人汗颜。每个人都在心里问自己，怎么会这样呢？其实这门课是哈佛大学MBA学院入学第一课。哈佛的MBA每个人都非常有能力和自信，这堂课就是为了教会大家，不管你个人多有能耐，如果不和团队融合协作，就连这么简单的事情都会做出这么糟糕的结果。
穷则变，变则通
第二周期开始前的计划时间格外重要，大家认真地讨论了企业运作的流程，书记员画出了按照产品流水线进行的部门之间流程图示，并且调整了部门结构。所有的组都认为行政人员有些冗余，而生产能力不足。当然，改革是要付出代价的，每项变动都必须计入成本费用。
回到我们C组，我们是改革态度最坚决的，事实上，还在第一周期中，我们敏感而大胆的行政部负责人就意识到生产能力严重不足了，所以决定调走2名“人浮于事”的行政人员，甚至还“釜底抽薪”地调走了一名我们研发部的同事。我们的方针是，让生产能力最大程度地发挥出来，完成销售拿回的订单，从而依靠完成订单的客户满意度和利润赢得胜利。我们都是很有团队合作精神的！组织说生产部需要人，被调的同志二话不说就去了，剩下的我和另一名同事就任劳任怨地研发。
第二周期开始！在经历了第一轮的教训之后，每个组、每个部门、每个人，都如剑出鞘，锋芒毕露。大家比上一轮更加疯狂地忙碌、跑动、喊叫。我也哇哇叫啊，因为上个周期辛苦做出来的情人卡不见了！虽然它简直见不得人。后来才知道上一轮结束后被清场时当做垃圾处理掉了。是的，它到了属于它的地方，可我不甘心啊！没有办法，重新做，抽时间看了一眼别组的作品，灵感上身，顿时变得心灵手巧起来。这一轮，我成功地做了两个样品，而且像保护知识产权一样保护好了。
时间到了，大家恋恋不舍地放下手中的活儿。第二周期的业绩当然大大提高了。A组订单14，交货14，从上一周期亏本211，变成赢利57。B组订单30，交货只有8，不过因为B组生产的是高档市场产品，实现的赢利达到了99。我们C组虽然生产量是最大的，有16张，但因为大部分是大众市场产品，所以只实现了净利润29。
我们是最不服气的一组了！明明生产量是最大的，而且投入的都是合理必要的，结果却输了。痛定思痛，我们认为生产部门5名同事是需要调整的，他们有不少时间没有利用起来，在发呆等活干。不是订单量少，我们优秀的销售人员甚至不敢多拿订单回来；而是原料不能以最快速度到位，生产标准不明确。这两个问题都和我们研发部有关，而研发部在调走一人的情况下捉襟见肘，于是考虑改进。因为制作一张标准的贺卡样品很费时间，所以我们就决定在A4纸上用图纸的形式，按照折好的贺卡样式，在每个页面上画出具体规格。我们甚至在生产部“培养”了一名技术人员，她看得懂我们画的“图纸”，而且会计算购买什么材料、买多少，她简直是拿生产部工资的研发部人员。
此外，第二周期过后，我们还针对每个部门作了任务分析，理清楚每个人是负责什么的、他的业务从哪里开始、去向哪里、作何用途、和谁交接等，就可以避免没头没脑和乱七八糟了。
第三周期，大家的感觉是驾轻就熟。我们研发部一开始用最快的速度告诉生产部产品的规格，行政人员立刻买来原材料，先参照上周期做好的样品生产第一张订单需要的产品，与此同时，我们研发部就根据市场调查报告画好了另外几张订单所需产品的“图纸”，这样有标准可循，做起来就快了。这一轮我们做完了28张贺卡，全部完成订单！和另两组的结果一比较，我们的表现更好些，但优势还不明显：A组和B组分别生产了17张和25张。
可怕的后半赛程
一天的时间飞一样地过去了，我们斗志正盛，改革心切，但是该休息了。列宁说的嘛，不会休息的人就不会工作。管理者们却常常忘我工作、乐此不疲，正好是我们这样的感觉。
经过一晚的休息和思考，第二天的后三轮竞争趋向白热化。特别是B组还进行了“企业瘦身”计划，精减了人员。而咱们C组继续在动脑筋怎么让生产部的能力充分发挥出来。最后决定建立流水式生产线：一人专门切底卡，接着一人专门剪贴图，再由一人负责写贺语，第四人做贺卡装饰，还有一人协调生产、机动。研发部的目标则是把上期画的“图纸”变成标准样品，以使生产部直接“依样画葫芦”，而不必一次次看“图纸”确认多个规格要求了。
事实证明，这样的变动方向是合理的，但很多地方需要改进。举例来说，当负责切纸的同事开始忙碌的时候，另外4位下游生产同事只能睁大了眼睛看和等他，而时间却无情地在过去。第二天的第一个周期，我们生产了37张贺卡，仅比上次增加了9张。而A组和B组的产量都达到了25张，其中B组是精简了组织后的成绩，他们的人均产量和利润是最高的。而且这2组的定位多在专项和高档市场，产品单价高。不过这一轮非常可喜的是我的研发部同事如梦初醒，一口气做完了4张标准样品！
我们坚信流水线生产是正确的方向。问题是，怎么能避免有人闲置？显然，在竞争这么激烈的商战中，任何人都不能容忍哪怕是一秒钟时间、一点点资源的浪费。在现实生活中又何尝不是呢？只不过没有这样明显罢了。
我们讨论了两个改革方案。精神是一致的：再细分。不同的是，一个方案是3人一个生产小组，共分两组，另一个方案是2人一个生产小组，共分3组，小组按订单生产。热烈的讨论还没来得及全部讲好，第五周期的开始时间到了。我们匆匆地决定2人一组分3组，并且调“技术人员”到生产现场监管产品规格，这样我就调离研发部了。为什么2人一组呢？因为组小的话，可以充分利用每个人的时间，不可能闲着。我们考虑的是：一开始，一个人切底卡，一个人很快地看一下订单和样品、确认产品规格，然后剪需要的贴图，这时候第一个人切完卡了，贴已经剪好的图，而剪图的一人做完后就在已经贴好图的卡上写贺语，贴完图的同事拿写好贺语的卡片进行最后的装饰，最后是收工，拿下一张订单生产。这样的过程不可能有一秒钟是空闲的，而且是3个小组在同时开工，一下子就可以完成3张订单！
在第五轮的较量中，我们用这个办法把生产能力增加了一半，做完了51张贺卡，不过也只比另两组略多一点儿。A组42张，B组更是达到了50张！他们人少也做到这么多，实际上是超过我们不少的。从利润额上比较，我们更因大多为大众市场产品，售价较低而吃了大亏，仅以371的净利润不敌A组的386和B组的507。
总结这一轮失利的原因是初次使用新办法，相互的磨合还不够熟练。连暂时领先的两组对手都承认我们的流水线生产是潜在的大威胁。我们研发部最后一名同事也加入了生产线。可怜的研发部“名存实亡”，在事实上被生产部“兼并”了，但是我们得到了产品规格最快确认和现场咨询的好处。那么，分不分开部门又有什么必要和区别呢？不要紧，改革总得有信心和需要时间。很多时候，我们的眼光得放远一点儿。
最后一个周期，决战的时刻。我们的流水线像发动机一样疯狂地运作起来，“车间主任”的动作夸张得像舞蹈，甩动的胳膊就好像机械手。完全没有料到我们的生产能力充分运作起来会这么“凶狠”，才过了10分钟，我们已经完成了订单的大部分——80多张贺卡！这个时候才慌忙向无所事事的销售同事补要当季订单来，结果可怜的销售人员一下从最闲的人变成了最忙的人。
很遗憾，市场上的订单已经很少能拿到了，客户没有思想准备我们的生产能力这样大幅地提高，没有提那么多需求量。大约12～17分钟之间的时间，我们狂热的生产部同事都在跟我伸手要订单！
最后的赢家看起来是我们了。不过另外两组的进步也是非常大的：A组的产量达到了81张，人少的B组更达到83张，当然，和我们的117张相比就显少了。从利润上来看，我们也是最多的，因为第五轮给我们的另一个教训是我们应该多销售专业和高档市场的高利润产品，我们的净利润实现1127，多于A组的797和B组的936。按人均利润来算，可怕的B组比我们还高。我们真的对自己还不满意，明明可以做更多的，要是有下一轮，生产线的效率还有提高的余地，再把空闲的时间用足，我们的目标会是200张！