全国工商联针对目前民营企业尤其是一些大型民营企业发生的危机现象，发布了《关于指导民营企业加强危机治理工作的若干意见》，并且将其陆续传达达各省、市、区工商联手中，同时传达给千万民营企业。在相关通知中，全国工商联要求各级工商联组织“采取传达文件、召开座谈会、培训班等多种形式”进行贯彻，指导和帮助民营企业提高危机防范与危机化解能力和水平。
据财富杂志预测，美国企业在全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩这样的宏观经济环境下，68%的企业在第一个5年内倒闭；19%可活5~10年；只有13%可活过10年！财富杂志同时预测，美国每年新增企业50万家，在这样的宏观经济环境下，1年内倒闭的占40%；5年内倒闭的占80%；10年内倒闭的占96%；只有4%活过10年！
据日本的研究机构预测，日本企业在全球化、买方市场、投资过度、生产能力过剩这样的宏观经济环境下，10年内生存下来的企业的只有18.3%；20年中生存下来的企业只有8.5%；30年中生存下来的企业只有5%！
而在我国，据权威机构研究表明，在这样的宏观经济环境下，我国45.2%的企业处于一般危机状态；40.4%的企业处于中度危机状态；14.4%的企业处于高度危机状态！
在宏观环境有利的条件下，企业领导人对企业危机的控制能力，是企业领导人领导能力的一个不可或缺的部分。
要对危机进行有效控制，必须理解危机的四个时期。
1.潜伏期
在《学习型组织》中有一个“温水中的青蛙”的故事：把一只青蛙突然扔进开水里，它会怎样？它会一下子蹦出来，这就像企业突然遭遇危机事件时，企业会怎么样？企业会立刻展开危机公关，对政府、对媒体、对客户、对公众进行公关。如果我们把青蛙放在凉爽的水里，它会跳吗？一般不会，因为它感觉很舒服，然后我们开始慢慢地对水加热，青蛙也在逐步逐步地适应了渐渐热起来的水，当它感觉到嫌烫的时候，它再想跳出来，已经没有这个能力了，企业同样如此，对于这种潜伏的、渐进式的危机没有太强烈的感觉，很多企业在危机的潜伏时期也没有采取预防措施，就像当年的泰坦尼克号，面对风平浪静的海面感觉什么也不会发生一样，哪有什么危机？哪有什么风险？但当危机突然爆发的时候，再想避免危机，为时已晚！美国危机管理学院有这样一句话：冒烟的危机--企业管理层在危机爆发之前就应该知道了。
2.爆发期
由于在危机的潜伏时期没有注意预防，所以当危机突然爆发的时候，企业只好匆忙应对。目前许多人把被媒体曝光、被消费者投诉这样闹得沸沸扬扬的事件才叫危机事件，其实危机是一个非常广泛的概念，在政策形势、组织、战略、资本、管理、人力资源、财务、产品、营销、文化、学习、品牌、公众、客户、媒体、政府、自然和社会因素、国际化经营等方面出现的大大小小的问题都可以称作危机事件，而企业内这些大大小小的问题多不多？很多，所以现在的企业领导人一般都很忙，整天充当着“扑火者”的角色。这让我们想起了美国一部电影中的一个镜头，一名西部牛仔横枪跃马驰骋在大草原上，突然前面冲出一只老虎，西部牛仔慌忙拔出枪来，打死老虎；不料旁边又出现一只土狼，西部牛仔又慌忙拔出枪来打死土狼；刚一回头，一只豹又扑了过来，西部牛仔手忙脚乱打死了豹子。今天我们许多企业家就像这名西部牛仔一样，每天“驰骋”在茫茫的商场上，解决一个又一个的问题，和当年的诸葛亮相似，日理万机、事必躬亲，用诸葛亮自己的话来说：“我是鞠躬尽瘁、死而后已！”诸葛亮在三国时期，诸葛亮是最忙的人物，他比司马懿忙，比那些东吴的大臣们忙多了，但蜀国在三国当中却最先灭亡，这却值得企业领导人们深思！当然，蜀国灭亡还有其他因素。
3.解决期
当危机事件发生之后，企业就被推到了风口浪尖之上。这时候，企业要做的就是面对危机、控制危机、解决危机。
4.恢复期
危机给企业所造成的负面影响逐渐消除，企业开始摆脱困境，重新焕发生机，各方面逐步走上正轨，新局面开始打开。
总结起来，危机控制简单来说有四个要点：让企业，包括已经发生危机事件的企业和没有发生危机事件的企业，从危机事件当中吸取教训，这就叫前车之鉴、后师之师；让企业把握各种危机的基本处理方法，把危机当作企业提升的一次机会；让企业把握各种落到实处的可操作的危机治理方案，把危险转化成机遇，从而意识到危机治理的重要性；让企业内的每位员工树立预防危机的观念，在企业经营的各个方面建立有超前意识的企业预防危机的治理体系，让企业步入健康发展的轨道。
水来土掩兵来将挡，用高超的公关技巧安度危机
2008年年初，从“艳照门”事件到我国南方大范围冰雪灾害、中国出口日本的毒饺子事件……危机事件当头时，企业该怎么办？有的企业就此倒下，而有的企业利用危机的轰动效应，采取积极有效的危机公关策略，转危为安，从危机嬗变到新的发展契机。
百事可乐靠美好形象占领印度市场，由于没采取相应公关，可口可乐错失占领印度市场的良机；强生公司一种止痛药混有有毒物质，致7人死亡，强生用出色的公关平息了风波……“全球工业500强总领导调查”发现，这些企业被危机困扰时间，平均8周半，无公关计划比有公关计划的公司长25倍；危机后遗症波及时间，平均8周，无公关计划比有公关计划的公司长25倍。面对危机，仅凭过硬的产品质量还不够，灵活的企业公关与高超的危机公关技巧是同等重要的。中国企业，尤其是中小企业，公关意识不强，错失了许多商机。
以因特网为代表的新经济的兴起，使每一个人都处于信息极度畅通和爆炸的年代，“蝴蝶效应”越发明显，任何一个地区发生的任何一个事件，都存在以即时性的速度被别的地区所知晓和掌握的可能性。对一个企业而言，哪怕一个很小的事件，如果处理不当都存在着引起轩然大波的可能，而其持续性、爆发性、危害性更越发严重。尤其身处中国这样一个经济飞速发展、与世界经济关联越发紧密、市场经济日臻完善的世界最大的新兴市场，我们在持续性地触摸着时代脉搏律动的同时，更真切地感受着越来越多的企业危机。
当危机来临的时候，有的企业能够从容应对，而有的企业则显得无所适从，仓促应对。甚至一些企业有着掖着藏着的心态，试图侥幸过关，他们危机管理意识淡薄，对危机后果估计严重不足，甚至对法律漠视。而后者，往往使企业为之付出了惨重的代价。
从近两年来的企业情况看，在应对危机方面，跨国公司整体要优于国内的企业。国内企业在危机管理应对的及时性、应对方法的合适性、估计后果的严重性等方面都还存在着很大的不足。中国国内企业在危机管理上依然处于复苏阶段，只是在近两年方才在危机意识方面呈迅速提升态势，同时个别优秀的企业已经从危机管理中品尝到了甜头。跨国公司在危机来临的时候，整体则体现出成熟、沉稳而应对周全的特色，也对公关危机事件比较重视，处理得恰到好处。像红牛、宜家、肯德基、丰田、默克、索尼等国际公司，它们已经形成了一套良好的应对公关危机的运营体系，何时该做什么事情，由什么层面的人去做，该掌握怎样的分寸，都有较好的拿捏，故而能够顺利度过危机，甚至把危机直接消灭在萌芽状态。个别企业更是可以借助危机进一步传播和提升企业和品牌的形象，由此获得人们的尊重。
那么，如何化解危机、做好公关呢？
第一，将公众和消费者的利益放在第一位。
企业要在危机发生时将公众和消费者的利益放在第一位，并确定采取行动，维护公众和消费者的利益。公众和消费者都是企业服务的对象，失去了他们的支持，企业也就失去了生存的必要。
第二，快速反应，查明原因。
企业应在获悉危机发生后立即启动危机管理机制，并做好准备工作，相关资源亦应协调到位。
第三，成立公关小组。
当危机出现的时候千万不要惊慌，首要的问题就是赶快成立危机公关小组。一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。在这里要千万注意的是，在危机情况下，一定要把握住宣传口径的一致，作为公司的直接领导人和企业老总千万不能随意发表言论，以免给媒体和大众落下口实。
脑白金的危机始于《智囊》2001年12期揭示了其营销本质之后，《南方周末》和南方许多报纸先后做了深入报道，但是史玉柱始终没有在媒体上乱讲话，而是采取低调的方式将脑白金的问题推到民营企业需要宽容的社会形象等方面，给人一种受了委屈的感觉，最终平息了这场危机。
第四，积极面对媒体和公众。
危机发生时，媒体一般会介入影响公众，企业要有勇气面对危机，以负责任的态度展现自己。
第五，企业勇于承担责任。
危机事件发生后，企业如果有诚意承担责任，让公众感到企业正处理危机和矫正影响，公众也会谅解企业。
第六，利用法律武器。
杭州海康威视数字技术有限公司于2002年4月发布视音频压缩板卡DS-4004M，同年9月就被大规模仿制，并很快形成“浩劫”之势，只要海康威视的产品销售到哪里，仿制侵权就跟到哪里。侵权仿制的厂家多达6、7家。从2002年9月到2003年10月短短一年时间，这一个型号侵权仿制产品的销售额就达上亿元，占这一时期硬压缩板卡市场的25%左右。由于压缩板卡是DVR的核心，直接牵涉到8亿元以上的市场规模。给海康威视造成了极大的经济损失。如果任其发展下去，海康威视的科研成果将会很快被淹没在非法仿制的海洋里而化为乌有。
面对危机，海康威视毅然拿起法律武器，用法律的手段来维护自己的权益。他们先后聘请了7位律师，花费了数百万元，分别在北京、上海、深圳等地进行了法律诉讼。
与此同时，海康威视坚持“打假”与“甩假”并重，加大新产品开发力度，不断推出功能更强大的更新换代产品，从而把仿冒和造假者远远“甩”在后面，稳定了市场，同时也稳固了自己的行业地位。
生活中太多的常规使我们大多数人对突发事件缺乏必要重视。每天生活在严密的“常规经济学”中，您应该记得给自己的公司制定一件有备无患的危机保护外套。国际上的危机管理意识越来越强，越来越多的企业已经意识到了危机公关管理的重要性。一个良好的风险控制体系是市场经济下成熟企业的重要标志。企业领导者应当对危机公关给予更大的重视，以在竞争激烈的市场中立于不败之地。
建立危机预警系统，减少和杜绝危机的发生
美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对《财富》500强的高管进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。学会预防和处理危机对企业来说也是一堂“必修课”。医院除了有一般的门诊室，还专门设一个急诊室，以及时医治白天或晚上来的危急病人。企业当然很难像医院那样常设一个危机管理机构，但危机意识及一套危机管理体系是应具备的。在充满变数的市场经济社会中，危机管理已成为领导开展工作的重要一环。
鞍山钢铁公司总领导李华忠凭着智谋和胆识，与鞍钢其他领导同志一道，驾驭着具有70多年历史的“钢铁联合舰队”，沿着改革开放的航标前进，驶向一个又一个丰收的港湾。
1986年1月，李华忠受命从上海宝钢回到离别4年的鞍钢担任领导。此时的鞍钢是怎样一种情形呢？炼铁与炼钢生产严重脱节；关系鞍钢命运的技术改造，规划10年，争论10年，难以作出决策等。面对困境，李华忠凭着自己的智慧和胆识作出这样的决策：坚持走自我积累、自我改造、自我发展的道路，并确定了“以炼铁为中心组织生产”的战略方针。
但是任何一项新的决策的实施都不是一帆风顺的，李华忠这位企业家也无法摆脱困难的缠绕。在他作出上述决策之后，为了调动各方面的生产积极性，在党委和工会支持下，决定在全公司发动一个以“55018”（综合焦比降到550千克以下，高炉利用系数达1.8以上）为代号的夺铁保钢竞赛活动。没想到竞赛进行到第三天，一起罕见的高炉事故从天而降。由于操作者的失职，11号高炉5小时未加焦炭，只加矿石，结果是几千吨冷料凝固在炉膛内。高炉“难产”，大大影响了鞍钢本来生产就不足的铁产量。