创新思维是不受常规思路的约束，寻求对问题全新的独特性解答和方法的思维过程。创新思维是创新实践的思想保障，是创造力发挥的基本前提，是企业竞争的制胜法宝，对企业领导人形成强势领导能力有着非常重要的作用。因此，创新思维必须打破思维定势与惯性，摒弃从众心理，不钻牛角尖，善于采取多向思维方法。
思路决定出路，打开自己思路，拓宽企业出路
生活、工作没有思路不行，组织管理没有思路不行，企业经营没有思路不行……在逆境和困境中，有思路就有出路；在顺境和坦途中，有思路才有更大的发展。
有这样一则故事：
一位花甲老人，大儿子、二儿子都在城里工作，只有小儿子和他相依为命。
一天，一个外乡人对他说：“老人家，我想给你的小儿子在城里找一份工作。”
老人气愤地说：“不行，你快滚！”外乡人说：“如果我给你的儿子找个对象呢？”老人恶狠狠地说：“少废话，快滚！”他边说边拿起一根棍子。外乡人后退一步说：“如果我给你儿子找的对象是洛克菲勒的女儿呢？”老人笑着答应了。
几天后，外乡人找到了洛克菲勒：“先生，我想给您女儿找个对象。”洛克菲勒冷冷地说：“不需要！”外乡人又说：“如果我给你女儿找的对象是世界银行的副总裁呢？”洛克菲勒沉思着答应了。外乡人找到了世界银行总裁：“先生，你应该马上任命一位副总裁！”世界银行总裁：“你没事吧？”外乡人胸有成竹地说：“如果你任命的这个人是洛克菲勒的女婿呢？”总裁当然没有拒绝的理由了。在每一个环节都有重重阻碍的问题就这样解决了！因为他找到了每一个阶段的关键因素，突破了障碍。
故事的真实性我们不用去考究，但故事揭示的一个道理却是显而易见的，那就是一个人有着什么样的思路，就会有什么样的出路。
工作中，我们在一条路上不断地走，总觉得自己已经把路走绝了，再也不能走出一片崭新的天地，再也不会有更大的成就了。殊不知，路的旁边也是路。当我们沿着那条老路一直往前走时，当然有把路走烦、走厌、走绝的时候。但如果你试着往旁边走几步，可能就会发现无数条路，而且条条都是全新的路，并最终引领你走向成功。事实上，更多的时候，我们在生活的路上走得不好，并不是路太狭窄了，而是我们的眼光太狭窄了，所以，最后堵死我们的不是路，而是我们自己。
企业领导者直接决定着企业的出路。试想想，没有比尔·盖茨的思路，会有微软的今天吗？没有张瑞敏的思路，会有海尔的今天吗？
答案是否定的。
市场经济的实践证明：任何企业的发展战略都只不过是其领导人思路的具体化而已。
BBC环球公司旗下的天线宝宝品牌，无疑是全球儿童品牌中的佼佼者，其国际知名度、影响力仅次于迪士尼的米老鼠。“天线宝宝”电视影集于1997年在英国开播以来，全世界有120个国家和地区的109家电视台播放该节目，且被翻译成45种不同的语言。
自2002年联手中央电视台进入中国后，天线宝宝品牌同样获得了成功，每一集天线宝宝节目都有500多万中国小朋友收看，而该品牌的DVD、服装、玩具等相关衍生产品的授权和营销工作也有条不紊地进行。
然而，与此同时，各种假冒、侵权行为却不断困扰着这个在国际上所向披靡的儿童品牌，使得天线宝宝品牌各中国授权厂商的利益受到了严重侵害，也损害了天线宝宝的良好品牌形象。
此问题不解决，天线宝宝在中国的进一步发展将受到严重阻碍。
因此，天线宝宝在华打假迫在眉睫。我们来看天线宝宝一位领导者的博客日记。
“BBC为何要运用新闻营销方式为打假开局，BBC又是如何与我们结缘的呢？
这要从东莞的一座MALL说起。
华南MALL地处广东东莞市，是一座集购物、餐饮、娱乐等为一体的大型商业中心，从2003年起，我们就一直为其提供新闻营销服务，双方保持着良好的合作关系。
而早在2003年，华南MALL就与BBC环球公司签署了合作协议--天线宝宝进驻华南MALL，2004年后，天线宝宝儿童乐园成为其中一个很大的亮点。作为华南MALL的合作伙伴，我们自此与天线宝宝品牌中国地区独家代理商--台湾影响行销管理顾问股份有限公司总领导张若莹女士有了接触和交流。
而当天线宝宝在华遭遇”李鬼之痛“时，我们与台湾影响公司、BBC方面于2005年年初就此问题的解决之道进行了沟通。
沟通的结论是，天线宝宝在华打假势在必行。然而，打假是一个系统工程，需要BBC环球公司、台湾影响公司、中国各个授权商的通力合作，同时，中国政府、媒体、公众对此活动的态度也至关重要，如没有政府、公众的支持，天线宝宝打假将只能是一厢情愿。
要将这众多因素整合起来，只有通过新闻营销这一个手段可以实现。
同时，天线宝宝品牌发展很大程度上依靠授权商来实现，通过大规模的新闻打假活动将会给予授权商发展本品牌的信心，为天线宝宝品牌下一步的发展奠定良好的基础。
在中国大陆，大众媒体的影响力是十分巨大的，因为国内的大众媒体是在政府监管下运行的，具有高于西方国家大众媒体的政府代表性、受众可信度，以及深远的影响力，这对于天线宝宝这个进入中国没几年的国际品牌来说，也将会是一个进一步提升品牌影响力的好机会。
对此问题，我们与台湾影响公司及BBC方面达到了高度的意见统一。”
于是，“BBC在华打假，新闻营销应先行”的思路，跃然而出。
企业领导人提出的思路，其科学性、指导性、可行性、前瞻性如何，直接取决于领导者自身的智力、经历、能力、洞察力、判断力如何，取决于领导者自身的综合素质如何。而这些都与他对知识追求的强烈程度有直接关系。
每一位企业领导人都应该记住：你的思路决定着企业的出路，而企业的出路就是企业的生存之路、发展之路！它不仅关系着企业对国家贡献的多少，而且关系着成千上万员工的命运。
打破条条框框的束缚，用创新谋求生存发展
企业好比斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性；要想使他往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证他不向下滑，这好比企业的基础工作；另一个是拉动力，促使他往上移动，这好比企业的创新能力。这两个力缺一不可。企业要稳步发展，必须使企业的拉动力大于制约企业的制约力。企业要发展，就必须打破教条主义，经验主义，克服自由主义，不断完善机制，创立健康有创造性的企业文化。
现在几乎所有的美国人都知道健怡可口可乐，它是可口可乐公司在上世纪80年代推出的一种减肥可乐。但是并没有多少人还记得“特伯”。其实“特伯”才是可口可乐公司最早的减肥可乐。那么为什么“特伯”失败，而健怡可口可乐能够成功呢？
1962年新任可口可乐董事长奥斯汀的首要任务之一就是发明一种新的减肥饮料。20世纪50年代美国妇女越来越留心食品的卡路里含量了，她们疯狂地努力向肯尼迪总统苗条的身材看齐。1961年，“皇冠”把它的减肥可乐（Diet-Rite）在全国推销，强力冲击可乐市场。市场调查显示28%的人们密切关注体重之后，可口可乐和百事你争我抢地竞争减肥可乐的市场。奥斯汀给可口可乐的减肥饮料研究编码命名为“Q计划”，投入的大量人力和精力丝毫不逊于后来在健怡可口可乐上的投入。
问题出现在对新产品的命名时。汤姆·劳--芬达饮料公司领导营销公司的“一把手”，论证说应该把它取名为健怡可口可乐。但遭到奥斯汀的厉声驳斥，“这个建议简直是异教邪说，为什么公司要拆分自己的招牌，而将其用到另一种减肥饮料上呢？况且，难道另一种带有可口可乐名字的产品不会削弱商标，搅混顾客，影响已经低迷的装瓶商士气吗？”最终新产品选定TaB（特伯）的名字。
因为公司对这种新生的健怡饮料态度含糊，特伯没能成为减肥饮料市场的主控饮料--美国整个软饮料消费中1／10多都消耗在减肥饮料市场上。截至1964年，特伯只在这个关注体重者的市场上占据10%的份额。“饮食百事”也在那年首次亮相，因为百事不像可口可乐有太多的传统羁绊，于是它抓获了更多的市场份额。
随着市场形势的变化，1980年新任CEO郭思达和戴森重新开始了生产减肥饮料的计划。健怡可口可乐这种新产品将会构筑一条“延伸的生产线”。时机与民意相得益彰：消费者没有减少可乐饮料的消费量，但由于减肥时尚的开始，他们的消费方向也发生了相应的转移。
与上一次不同的是，整个工程的重点在于使用了可口可乐名字的“商标权”。他们深信，健怡可口可乐会给公司带来活力。就像在1980年给企业高层的备忘录里说的那样：“过去几年，我们的公司形象已经沦为传统、固定和保守。”郭思达指出可口可乐的被动时代应该结束了。
“不能适应就要落后或者被淘汰--不管现在的位置有多高。”他直言不讳，“没有所谓神圣不可侵犯的东西。”为了解决竞争问题，郭思达强调他会考虑“修改任何一件或所有产品的配方”。
健怡可口可乐的表现超出了公司原有的期望。1983年年底，它已经攫取了均衡苏打市场17%的份额，成为美国饮料界第四大畅销产品，并且占领了28个海外市场。重要的是健怡可口可乐打破了死板的教条，为可口可乐公司注入了活力。
现代社会的竞争之激烈，是历史上任何一个时代都无法比拟的。生活于这样一个变化多端的社会，人们需要具有灵活而敏捷的应变能力，审时度势，纵观全局，于千头万绪之中找出关键所在，权衡利弊，及时作出可行的判断与行动。在一般意义上说，应变素质已经成为领导的一种新的生存能力。谁能及时地正确洞察社会变化，并能作出最迅速的反应，谁就将走在前头；而头脑封闭、反应迟钝、因循守旧、故步自封的领导，就会一再地坐失良机；不能深察明辨，盲目轻率地追随变化潮流的领导，也会“差之毫厘，失之千里，”造成战略决策上的失误。
总之，创新不是空洞抽象的。领导应当打破旧框框，突破传统观念的束缚，冲破本本主义、教条主义对自己的思想禁锢，把创新作为灵魂、动力和源泉，用创新的思路谋发展、用创新的精神凝聚力量、用创新的措施破解发展的难题。每个领导都应当明白：打破教条的思维是改革创新的前提条件，而改革创新则是放开思维的必然要求和具体体现。
勇于弃旧图新，独辟蹊径开辟自主创新之路
陕西鼓风机（集团）有限公司（以下简称陕西鼓风机公司）始建于1968年，是中国设计制造以透平机械为核心的大型成套设备的集团企业。
多年来，陕西鼓风机公司以市场为先导，以技术创新为手段，通过深入贯彻以“陕鼓模式”营销战略为核心的企业发展战略，使企业从一个从事风机制造的传统机械工业企业逐步转变为以透平机械为核心，为用户提供系统集成和系统服务的大型工业企业集团，并逐步走上了一条高端发展的路子。
在发展企业的同时，陕西鼓风机公司依托知识产权，开辟出了一条自主创新之路。2004年年底，陕西鼓风松公司的技术线进行了流程再造，成立了专门的研发中心，结合市场销售，开发新产品。在此基础上，陕西鼓风机公司加强自我保护，对专利的申请提出全年的考核指标，并纳入月份计划任务书，以提高专利申请量。
陕西鼓风松公司首先结合自身特点，完善现有的知识产权管理制度，形成了有效的专利工作机制。根据《企业专利工作管理办法》要求，结合自身的发展特点，集团制定了《陕西鼓风机（集团）有限公司专利工作管理办法》和《陕西鼓风机（集团）有限公司知识产权管理制度》。陕西鼓风松公司还建立知识产权管理委员会，由公司总工程师担任委员会主任，并且对委员会的工作进行制度化，每年要召开会议，对公司本年的知识产权工作进行总结，找出存在的问题，并提出改进意见，讨论制定下年的工作计划，在实际工作中对有关具体问题进行全面指导。
陕西鼓风松公司在日常研发过程中注重运用专利制度规则，全面开展了企业专利战略。陕西鼓风机公司是设计制造大型透平鼓风机、压缩机、能量回收装置并成套供货的国家大型专业骨干企业，企业产品主要有轴流压缩机、能量回收透平装置（TRT）、离心压缩机、离心鼓风机、通风机五大类30个系列近500个品种规格，技术领域涉及流体力学、机械制造、机械设计、自动化控制等专业知识。因此，加强专利战略研究，是陕西鼓风机公司知识产权工作的一个重要内容。在工作中，研发人员充分利用各种信息，并运用对专利文献的检索，为企业的科研、生产、经营提供决策。
陕西鼓风机公司勇敢依托知识产权，走出了一条属于自己的发展路子，使企业在激烈的竞争中脱颖而出。
美国著名经济学家熊彼特认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，弃旧图新，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。
纵观当代企业，只有不断抛弃落后的东西，寻找新的突破点，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。
现代信息技术（IT）是企业创新的助推剂。从1954年美国通用电器公司运用计算机来计算工资，到如今的数据库、互联网、电子商务，无一不是IT技术的功劳。
由此可以看出，弃旧图新是企业的生命。要发展就必须创新，必须对于新旧事物有所扬弃。