在任人时，领导者对人才一定要能够知人善任，既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文儒雅、坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云、金戈铁马的武将成天待在官廷内议事。而应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。不当其位、大材小用或者小材大用都是任人失败的表现。不当其位，当然就无法发挥人才的长处，空有满腹经纶却无处施展；大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。
综观历朝历代，凡不能知人善任者都付出了血的代价。赵王因用赵括而亡国；诸葛亮因用马谡而前功尽弃。反之凡能知人善任者都成了气候。刘邦用韩信击败了强敌，扫平了天下；唐太宗用魏征治国，才使国泰民安，政通人和。
李嘉诚在总结自己的用人心得时，曾生动地说：“知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。就如在战场上，每个战斗单位都有其作用，而主帅对每一种武器的操作未必都比士兵熟，但最重要的是首领应十分清楚每种武器及每个部件所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能做出出色的领导和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”
综观李嘉诚的创业发家史，在他的身边，总有些德才兼备、忠贞不贰的专业人才在“李氏王朝”的建设中发挥着主力军的作用，并得到李嘉诚的赏识和信任。在他组建的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的老手，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。李嘉诚能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他“博采天下之长，而为己用”的胸襟和大胆起用各类人才的能力分不开的。依借这些人才的力量，李嘉诚“如虎添翼”，在一次次商战中大获全胜，这就是他的过人之处。
作为一名优秀的领导者怎样才能做到知人善任呢？
第一，要全面、深入、细致地了解下属的各自特点，从实际工作中发现他们的长处和不足，对将要担任职务的人的责任和义务应有充分了解，对每个下属的特长更要了解得很清楚，从而能更好地任用他们、掌握第一手资料。第二，不必求全责备。“德看主流，人看一技”，要善于中肯地看人、待人、用人，要用辩证法的眼光选人，要着眼于人的长处。第三，要做到人尽其才，才尽其用，把各类人才放在最合适的岗位上，完全发挥他们的特长和优势，这就是我们常说的“好钢用在刀刃上”。这样才能智者尽其谋，勇者竭其力，领导者不必劳神苦思、事必躬亲就可以取得事半功倍的效果。
“知人善任”是每个企业领导应具备的品质和修养。现代化企业，需要一个团结舒畅、和谐融洽、诚恳宽厚的人际关系环境，以凝聚并调动企业各类人才的力量。其中企业领导则应竭力成为贤良开明、通情达理、善于“用人之智”的企业家。在富有挑战性的生产经营环境中，“一分为二”地关心发现人才、爱护尊重人才、造就起用人才，切不可患上“斜视”、“近视”之类的眼病，应时刻抢占人才这个时代竞争的制高点，率众冲锋陷阵，不断开辟企业发展的新天地。
人尽其才，让每个员工都有施展才能的空间
俗话说：“三人行，必有我师。”人各有所长，能善用其所长以处世，必可收事半而功倍之效。成功的企业家用人的重要原则之一就是适才适所，也就是说“把恰当的人放在最恰当的位置上”。
领导者的首要任务，就是选用合适的人，做合适的事。管理工作能否圆满完成，关键因素就在于人。只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，你的事业便可兴旺发达，你将尽享成功的乐趣。这一道理对于那些做出卓越成就的领导者来说更是谙熟于心，并为之投入大量的时间，付出大量的精力。他们知道，作为一个领导者，最重要的工作不是制订目标，不停地修改规章制度，而是选人、用人。做不好这一工作，所有的目标和设想都将是海市蜃楼。
企业领导者的主要职责在于按照企业生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理“用兵点将”。
日本“重建大王”坪内寿夫就是“点将”的高手，在活用人才方面很具特色。坪内寿夫指出：每个企业都有一些“窗边族”，也就是专门在窗边呆着，什么也不必做，就可以领取高薪的人。终日卖命勤奋的员工，看到这些悠闲的“窗边族”，心中当然有所不满。如果公司无法改变这种现象，恐怕是难以整顿的。我们讲究的是劳动价值，假如公司存在着游手好闲者，其他的人自然也会缺乏工作意愿。在我们公司里，就会把这些“窗边族”另派用场，在造船部门中绝对看不见任何“窗边族”。
这就是坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义就是要根据员工的不同情况，安排到最适合他们的工作岗位上去。实施的结果使得原先只从事造船业的人，都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后，对自己的能力很惊讶，发现自己竟也对新的工作得心应手。
一位商界著名人物，也是银行界的领袖曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得我能把每一个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。”不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义，这样一来，这些员工无需监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
但是，鉴别人才的眼力并非人人都有。许多经营大事业失败的人，大部分原因是因为他们缺乏识别人才的眼力。他们常常把工作分派给不恰当的人去做。他们本身尽管工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，把他们埋没在角落里。
听说有这样一位厂长，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各尽其力，工厂效益倍增。
一个善于用人、善于安排工作的人就会在管理上少出许多麻烦。他对于每个雇员的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。
很多精明能干的总领导、大领导在办公室的时间很少，常常在外旅行或应酬客户。但他们公司的营业丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
金无足赤，人无完人；任何人有其长处，也必有其短处。人之长处固然值得发扬，而从人之短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华之所在。在用人问题上不能机械从事，要根据具体情况灵活使用人的长和短，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。
一个善于用人的领导者，首先在于他能够根据每个人的才能和长处，把他们放在最能发挥其长处的岗位上，并着意为他们提供能够发挥才能的各种条件。其次，他善于取长补短，把各种不同类型的专才或偏才组织成互补结构，任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分地发挥其作用。通常人才类型当中，有的高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能，称为指挥人才；有的善解人意、忠诚积极、埋头苦干、任劳任怨，称为执行人才；有的公道正派、铁面无私、熟悉业务、联系群众，称为监督人才；还有的思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理，称为参谋人才等。这些人，如果一个个孤立起来看，几乎都是“偏才”，但一经合理组合，各展所长，就成了“全才”。列宁说得好，“组织能使力量增加十倍。”
由此可见，合理使用人才，可以使“劣马”变成“千里马”；反之，则可能使“千里马”变成“劣马”。高明的领导者不仅善于用人之长，而且能够容人之短；不仅能容人之短，而且能化短为长，使各类人才创业有机会，做事有舞台，发展有空间。
因才适用，将恰当的人放在最恰当的位置上
彼得原理有时也称为“向上爬”原理。美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：每一个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每一个都隶属于其中的一级。在各种组织中，由于习惯于对某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升提拔到不称职的地位。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为领导体育的官员后无所作为。
柳传志在接受北青报采访时曾说，公司是以发展为目标的，企业要做的就是把员工放到合适的岗位，产生最大的价值。
金山软件副总裁、珠海金山软件公司总领导兼人力资源总领导王春伟也曾说过：“把业务能力非常优秀的人提拔到管理层，是公平的也是无可奈何的。公平的是企业发展到一定时候的确涌现出一些专业能力出色又有带队能力的人，提拔他们符合企业的激励机制。但不是每个人都合适管理。管理是门科学也是一门艺术，里面充满着"人"学。你让一个业务能力强，但性格非常内向的人去管理那肯定胜任不了；你让一个看似有管理能力但利欲熏心的人去管理团队，那整个团队一定会带散了。所以说，企业选拔领导者的时候在衡量他业绩的同时更加在乎他的为人和性格，一个领导者如果没有一定的威信和号召力，怎么可以聚集正气，没有正气又怎么能聚集人气呢。所以说，一个优秀的领导者除了要有专业魅力外还要有人格魅力！”