书城管理从零开始读懂领导学
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第9章 能人如何不吓人--领导者的用人艺术(4)

期望越大,则失望越大;对下属不闻不问,下属同样也会随心所欲--两件都是小事,其后果却同样严重。

清末名人曾国藩家族中有件代代相传的趣事。说的是曾国藩在京城做官时,有一天,湖南湘乡老家来信,称府上为盖新宅,与邻居为一墙之隔的地界发生争执,几乎闹到要打官司的地步,甚是不快,欲求助曾国藩的权势。曾国藩收到此信后,联想起康熙年间大学士张英写的两首诗。于是便写了一封长信给弟弟曾国潢,并附上张英的诗:“千里修书只为墙,让他三尺有何妨。长城万里今犹在,不见当年秦始皇。”曾家父子兄弟读了曾国藩的信和此诗后,爱心油然而生,胸襟豁然开朗。“让他三尺有何妨”!毅然将地退缩了三尺。曾家的这一举动,深深地感动了邻居,其邻居不仅不再与曾家争执,见自家的地很方便曾家,也秉着“让他三尺有何妨”的爱心与宽忍,转让给了曾家扩建新宅。于是就有了历史上著名的“六尺胡同”。企业的领导者又何尝不应如此呢?要有谦让之德、容人之智、纳人之量、大智若愚之风,高处着手,妥善处理,既能展现领导者的高尚风格,又能赢得他人的尊重,这是一种大智慧的体现。

领导者总是期待团队成员个个是优秀的人才,只有长处而没有令他担心的短处,但实际上这几乎是不可能的。因为每个人的长、短处参差不齐,或多或少皆有其不足的地方。领导者若是一心期盼找到没有缺点的人才予以任用,那恐怕就得永远孤军奋战了。所以,领导者的任务就是让团队中的成员皆能将其长处充分发挥。

《贞观政要》一书中提到,贞观十一年,有关部门向唐太宗启奏,说凌敬(贞观中期因魏徴举荐而为官)向人乞求借贷。唐太宗听了之后非常生气,责备魏徴等大臣滥荐官员,欲做惩处。

魏徴听了之后回答:“臣等每次承蒙隆下垂询,总是会列出被举荐者的长处,并且会讲出他们的短处。凌敬这个人,有学识,敢于谏诲,是他的长处;爱好生活享受,喜欢经营财利,是他的短处。现在凌敬为人撰写碑文,教人读《汉书》,借此附带请托,彼此交换条件来谋求利益,这不就与我向陛下所禀报的相同吗?陛下没有用他的长处,却只看见他的短处,而怪罪我们欺君罔上,实在不能使我们心服。”唐太宗听了之后觉得有理,就采纳了魏徴的意见,没有做处分。

领导者经常很容易犯像唐太宗一样的毛病,当听到成员有不适当的言行时,总是很快地就作判断并直接怪罪责骂,而不去深入了解事实真相,做综合性考虑。这样欠缺思虑的处理模式极易造成彼此之间的误解,甚至造成人员的流失。

成功的领导者在带领团队时,并不是不知道人有短处,而是知道他的最大任务在于发挥下属的长处。然而,若是一个人的短处足以妨碍其长处的发挥,或者妨碍到团队组织的纪律、正常运作与发展时,领导者就不能视而不见,必需严肃地处理,尤其是在品德操守方面,正所谓:人的品德与正直,其本身并不一定能成就什么,但是一个人在品德与正直方面如果有缺点,则足以败事。所以领导者要容忍短处但也要设定判断及处理的准则。

不知你是否有这样的经验,当你只关注一个人的缺点时,你的注意力会集中在期待他犯错,而不是关心他在哪里有更好的表现。用人时若是尽挑短处,不仅无法放心委任,还容易变得患得患失。

公司决定任用一个曾被劳教过的工人当分厂的厂长。这事在公司内掀起了轩然大波。原来,公司经理在调查这个分厂时发现,这个分厂的工人平均每人每天组装电度表10~16个,而在这个曾被劳教过的工人任组长的小组平均组装水平是40~50个。公司经理顶住压力,任用了这个曾有劣迹的人。

他走马上任后,整个分厂的平均组装水平很快达到每人每天40个。有的人不服气。“劳改犯也能当厂长,别人都可以当厂长了。”公司经理理直气壮地反驳:“你能把组装水平从10个提高到40个吗?不要用一成不变的眼光看人!”

寸有所长,尺有所短。人有长处,也有短处。才能与缺点对于一个人来说,常是一个动态的、历史的概念。缺点不会凝固在一个人的身上,才能会在实战中逐步提高。

宽容地对待下属的过错

古人云:“人非圣贤,孰能无过。”领导对于下属犯的错误,也不宜给予全部否定或者一顿棒打,那样只会加重问题的恶化,甚至把下属推向矛盾爆发的边缘,造成下属的“破罐子破摔”的思想。有句话说得好,“团结能忍干大事,团结老实人干实事,团结坏人不坏事”。其中的道理不言自明。一次两次的失败不能够证明问题的终结评价,当犯了错误的下属在为自己的行为懊恼之时,领导对其的斥责只能挫伤尚存的信心,受到很大的打击。也许他是一位很有才华的能者,却被你的一句否定之语判了死刑,哪还有来日的大显身手呢!

相传春秋时期,楚王请了很多臣子们来喝酒吃饭,席间美酒佳肴,歌舞妙曼,烛光摇曳。酒至兴处,楚王命令两位他最宠爱的美人许姬和麦姬轮流向各位敬酒。

忽然一阵大风刮过,吹灭了所有的蜡烛,厅堂里漆黑一片。席上一位官员乘机揩油,摸了许姬的玉手。许姬一甩手,扯了他的帽带,匆匆回到座位上,并在楚王耳边悄声说:“刚才有人乘机调戏我,我扯断了他的帽带,你赶快叫人点起蜡烛来,看谁没有帽带,就知道是谁了”。

楚王听了,连忙命令手下先不要点燃蜡烛。接着大声向各位臣子说:“我今天晚上,一定要与各位一醉方休。来,大家都把帽子脱了痛饮几杯。”众人都没有戴帽子,也就看不出是谁的帽带断了。

后来楚王攻打郑国,有一位勇士独自率领几百人,为三军开路。他过关斩将,直捣郑国的首都。此人就是当年揩许姬油的那一位。他因楚王施恩于他,而发誓毕生效忠于楚王。

楚王表现出了一代霸主的大度。在当时的男女授受不亲的社会风气下,楚王非但不治罪,还想办法替他遮羞,这种胸襟,光耀千古。

想想古人的作为,再想想我们自己。很多时候,我们都需要宽容,宽容不仅是给别人机会,更是为自己创造机会。同样,领导者在面对下属的微小过失时,则应有所容忍和掩盖,这样做是为了保全他人的体面和全局的利益。宽容也是一则重要的用人之道。作为一个领导者必需要能想得开,看得远,从发展的角度考虑,从大局考虑,得饶人处且饶人,对人才要学会宽容。

唐初贞观十二年,魏徴在一次上疏中也说:“夫虽君子不能无小过,苟不害于正道,斯可略矣。”

作为领导或者其他管理者,也要善待下属的错误,当然不是原则性的,要注意处理的方式。

1.批评要讲究分寸,掌握在一定的度之内

首先,批评不宜声张,要在私下进行,给下属留下“情面”。人人皆有自尊之心,不可让员工没有尊严的生活。只有让员工拥有了自尊,获得了尊严的满足,才能撞开他们的心扉,才能让生命拥有积极性释放的主动要求,从而绽放和谐的上下级之间的灿烂花朵。与下属谈话可以借用工作之余,找来促膝谈心,语重心长地指出问题症结,或者茶余饭后的闲谈之中,明确工作的缘由。其次,批评要“对事不对人”,可以多从事情本身少从个人身上找原因,那样就可以减少彼此之间的感情挫伤。否则如果一味地指责人的原因所致,势必会让下属产生委屈和不满情绪,批评也就很难产生良性效果。同时批评别人之前要进行调查,掌握来龙去脉,不能不问青红皂白地批评一通,而忽略了事情的曲直。还要针对不同个性的人采取不同的方式技巧,如有的有自知之明者,不可深挖,点到即止。问清下属犯错误的原因,更不要以武力相威胁,大发雷霆之怒。对于有的下属能够主动承担错误者,亦不宜“宜将剩勇追穷寇”,注意适时利导,批评后还要主动与其沟通一下,反省自我承担的领导责任。

2.善待员工的过失,积极地应对问题症结

首先,对于下属的失礼之处要宽容。如有的领导讲话之时,有的不能注意自己的言行,引起会场的不雅。领导对此要“宰相肚里能撑船,将军额头能跑马”,不能动不动就耿耿于怀,简单报复;还要认真分析出现失礼的原因,尽可能给员工以宽容。其次,谨慎对待下属的失信。对于信誓旦旦的表白,出尔反尔,既不要抢白,也不要强硬,细细分析其中的原因,找出客观和主观原因,帮助其继续努力,挽救因此带来的损失。最后,正确对待下属的失误。有的员工因为不熟悉业务、能力欠佳带来的失误,要冷静对待,既不要大惊小怪,也不要视而不见,尽快寻找补救措施,帮助分析原因,不要完全否定。

3.用好犯错误的下属

失败者的两个结果,一是成为更为辉煌的成功者,二是成为优秀的批评家。有的领导对于已经有过错误的下属永不启用,这是很不理智的态度。领导不仅要有度量还要有海量,首先要敢于启用犯过错误的员工,不仅允许犯错误,还要给犯错误者一个机会,赋予其以信心和勇气,以此体现领导唯才是举的思路。其次要尊重和信任犯过错误的员工。比过去更主动、更热情地接近关心他,使其感受到组织的温暖。再次对犯错误的员工的价值给予肯定,尤其要肯定其与众不同的优点。最后领导还要敢于护短,尽量保护员工的责任心,让他感到一分支持。

对于过错既要理性地面对,也不可全盘否定,充满爱心的关心职工这是领导的理念和胸怀,更是体现了领导的素养和策略。